Pistas para el éxito de la gestión de la Junta Directiva de una ONG

Luis Julián Salas Rodas

Sociólogo

Especialista y Magister en Ciencias Sociales

Magister en Ciencias de la Educación

Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

julius34@une.net.co

bienhumano@une.net.co

www.bienhumano.org

¿Cuál organización humana no busca obtener buenos resultados que le garanticen desarrollo, sostenibilidad, impacto y reconocimiento en el medio? ¿Qué hace que haya organizaciones líderes en su campo mientras que otras quiebran o tienen una existencia precaria? Al revisar la historia de las organizaciones exitosas nos damos cuenta que no hay un solo factor explicativo. Los buenos resultados, en el tiempo, se deben a la concurrencia de varios factores, tales como: excelencia en la producción de bienes y prestación de servicios, un acertado direccionamiento estratégico, una planeación eficiente de los procesos, un equipo humano competente e íntegro, una actitud positiva ante los riesgos y los cambios del entorno, al mantenimiento de un adecuado clima laboral, a la búsqueda permanente de la innovación, de la calidad, del mejoramiento continuo, a la apertura de nuevos mercados, al conocimiento de las necesidades de los clientes, al acatamiento a la normatividad legal, al interés real por contribuir a la preservación del medio ambiente y al desarrollo social de las comunidades vecinas, entre otros factores.

La Asamblea de Socios, la Junta Directiva, la Dirección Ejecutiva y el equipo de trabajo son los componentes esenciales de la estructura social de una ONG. Los estatutos señalan las funciones que corresponde cumplir a cada estamento. La mayoría de las veces los estatutos son prolijos en enumerar normas y funciones. Con contadas excepciones los problemas de las organizaciones tienen origen en la redacción de los estatutos y cuando es así una reforma soluciona el problema. Una adecuada estructura social que facilite la comunicación y las relaciones es condición básica para posibilitar el cumplimiento de la misión y de las actividades. La Junta Directiva es una instancia decisiva en la obtención de los buenos resultados de la organización. El desempeño individual y grupal de sus miembros en el cumplimiento de las funciones y responsabilidades institucionales es prerrequisito para tal fin. No hay formulas mágicas, ni recetas infalibles que garanticen el éxito de la gestión de la junta. El diccionario Planeta de la lengua española define, entre otras acepciones, el término pista como: “Todo indicio o señal que sirve de guía u orientación para descubrir algo o averiguar un hecho”. Las siguientes pistas pueden orientarnos en el objetivo de construir y mantener una Junta Directiva exitosa.

. Criterios definidos en el perfil de los miembros. Las juntas suelen dedicar mucho tiempo y atención a la selección y nombramiento del Director(a) Ejecutivo(a) y poco a la nominación de nuevos miembros. En aquellas ONG que se rigen por principios de gobernabilidad democrática es la Asamblea General de Socios la que elige, por mayoría, las personas que harán parte de la junta. Si previamente no se dispone de un perfil con criterios definidos lo más probable es que la composición de la junta obedezca a aspectos subjetivos e intereses de poder y no a factores objetivos o a requerimientos de la organización. El perfil debe establecerse de acuerdo con parámetros que tengan en cuenta la etapa del ciclo vital de la organización, las metas de los planes estratégico y operativo formulados, la disponibilidad real de tiempo, el nivel educativo, la experiencia profesional, razones de género y generación, un balance adecuado de profesiones, una actitud receptiva a asumir tareas y responsabilidades así como la de estar dispuesto a ser evaluado en su desempeño por sus pares. No basta con manifestar el deseo de vincularse, de ser amigo del Presidente(a) de la junta o del Director(a), de tener un alto status social, o de contar con unas horas libres al mes. Una vez definidos los criterios estos deben formalizarse en una práctica sistemática de selección, enganche, inducción, motivación, y evaluación de los nuevos socios, en especial los futuros candidatos a hacer parte de la Junta Directiva. Esta tarea puede ser llevada a cabo bajo la figura de un comité de nominaciones. Elegir no es una acción exenta de fallos. El mismo Jesús de Nazareth se equivocó al elegir a uno de sus discípulos...; sin embargo, hoy, después de dos mil años, ya disponemos de criterios y herramientas gerenciales que nos ayudan a disminuir el riesgo de una desacertada elección.

. Existencia de un fuerte compromiso personal e institucional. Cuando la selección e inducción del nuevo miembro de junta ha sido acertada; cuando este puede expresar libremente sus opiniones y proponer iniciativas; cuando se le posibilita realizar un encargo y dar cuenta de el; y cuando se le ofrecen oportunidades de cualificación y de realización personal, nos encontramos con una junta que propicia las condiciones favorables para que se genere en sus miembros el sentido de pertenencia y, en consecuencia, un fuerte compromiso personal con la organización. La ausencia reiterada a las reuniones, la apatía, el desinterés y la incomunicación son indicadores de la falta de compromiso. Sin compromiso de los miembros las funciones de la junta se convierten en letra muerta, en mero protocolo para cubrir las apariencias. Al no crear valor agregado a la organización, esta se priva de contar con una instancia de direccionamiento y de conducción colegiada y asume el riesgo de perpetuar estilos de liderazgos protocolarios o autocráticos en la Presidencia o la Dirección Ejecutiva, los cuales terminan siendo nocivos para el cambio y la sostenibilidad de la organización. ¿Cómo demandar de los empleados mística y compromiso si antes los miembros de la Junta no dan ejemplo? El compromiso efectivo y entusiasta es aquel que se arraiga como principio de acción en el proyecto de vida de las personas. Como voluntario de una ONG, ¿Qué tanto he incorporado el compromiso con la institución en mi proyecto de vida? ¿Qué balance puedo realizar entre las satisfacciones personales que me proporciona la organización y el aporte que hago en tiempo, conocimientos y recursos para el cumplimiento de la misión? ¿Hasta donde llega en realidad mi compromiso? Son preguntas que cada miembro de Junta debe responderse para determinar el grado de compromiso con la institución a la que dice pertenecer.

. Conocimiento de la organización, del sector social, y de los pares. Un fuerte compromiso conlleva un interés permanente por conocer las actividades de la gestión social, humana, administrativa y financiera de la organización. El miembro de junta comprometido es aquel que asiste periódicamente a las sesiones, pregunta, se informa y participa con su criterio en las decisiones. A diferencia de las juntas protocolarias donde los miembros escasamente pueden dar cuenta del quehacer institucional, en las juntas exitosas sus miembros se caracterizan por el conocimiento profundo de la organización, de sus socios, empleados, grupos objetivo, benefactores, por el seguimiento que hacen de los programas y proyectos, y por estar al tanto de los cambios, oportunidades y amenazas del entorno. Son miembros que están en capacidad de informar y responder preguntas del acontecer de la entidad ante terceros. La junta exitosa lo es porque además del conocimiento y del compromiso de sus miembros ofrece la posibilidad a estos de cualificarse en el desempeño de su papel y así poder generar valor agregado a la institución.

Las ONG hacen parte del denominado sector social conformado por el conjunto de organizaciones civiles sin ánimo de lucro, de iniciativa privada que propende por el desarrollo humano y social de personas, grupos, familias y comunidades en situación de vulnerabilidad. La democracia es el entorno más propicio para la expansión y el fortalecimiento de las organizaciones civiles. En el mundo, no sólo en Colombia, las ONG son actores de primera línea en el sector social. Sus iniciativas, tamaño y heterogeneidad las distinguen del resto de organizaciones. Cada miembro, y la junta en pleno, tienen que dedicarse no sólo a conocer su entidad; tienen, además. que dedicar tiempo y atención a indagar lo que ocurre en el sector social y las posibles relaciones que deben iniciar y mantener con otras entidades del sector público y empresarial. Ya paso la época del encerramiento, del trabajo aislado, anónimo y de bajo perfil. La confianza, fundamento del capital social, se teje en las redes y las alianzas que mantenemos con las personas y las instituciones afines.

La Junta Directiva es un equipo de trabajo con funciones específicas y también un grupo humano con necesidades de logro, reconocimiento, aprecio, seguridad y comunicación. Además del nombre, el oficio y la profesión, los miembros de junta tienen que profundizar en el trato y las relaciones personales y propiciar momentos de integración social. El desconocimiento hacia el otro no fomenta el dialogo respetuoso y, mucho menos, el debate constructivo de ideas y propuestas. Es claro que una Junta Directiva no debe convertirse en una tertulia donde prime la informalidad y el regocijo a todo momento, pero tampoco debe ser una reunión de extraños donde impere la falta de iniciativa, la incomunicación, la desconfianza y el recelo. Es tarea del Presidente(a) y del Director(a) crear un clima favorable de entendimiento y buen trato entre los miembros, que haga amable el encuentro, favorezca el enriquecimiento personal e incremente el deseo de participar y movilizar todo tipo de recursos a la organización.

. Planear y programar las actividades En la actualidad muchas ONG han comenzado a aplicar en su gestión los principios y las herramientas de planeación estratégica y operativa. Pocas han extendido la acción a mejorar el desempeño de su Junta Directiva. El temario de las reuniones no obedece a prioridades sino al peso de la rutina o al parecer de la Presidencia o de la Dirección. El escaso y valioso tiempo se consume en tratar las recurrentes afugias económicas del día a día, o en los relatos anecdóticos del Director Ejecutivo. Planear y programar implica la preparación de las sesiones ordinarias de junta por parte del Presidente(a) y Director(a); la distribución del tiempo para cada tema del orden del día; el envío previo de los informes y documentos a los miembros para su estudio; la fijación de un cronograma mensual de reuniones; y la confirmación de la asistencia de los miembros, entre otras actividades. La junta debe formular, ejecutar y evaluar su propio plan operativo anual, el cual debe guardar relación con el plan estratégico de la organización. La agenda de las reuniones debe corresponder al desarrollo del plan operativo el no sólo debe ocuparse de los asuntos internos sino que tiene que prestar atención al medio externo en cuanto a la formulación de políticas públicas, conformación de alianzas, consorcios y uniones temporales. El plan operativo debe fijar la fecha y el número de sesiones que dedicará la junta al tratamiento de los temas centrales y de los asuntos rutinarios con el fin que la Dirección tenga tiempo de preparar los respectivos informes. En una junta exitosa la formulación del plan operativo anual es el resultado de la participación activa de todos los miembros, quienes, a su vez, son los encargados de su monitoreo y evaluación.

. Establecer límites claros entre gobernar y gerenciar. Si bien los teóricos de las organizaciones afirman que la función de las juntas es la de ocuparse del direccionamiento estratégico, la formulación de políticas y el seguimiento de la gestión mientras que a la Dirección Ejecutiva le compete la de gerenciar los recursos humanos, económicos, técnicos para una efectiva gestión social. En nuestro medio las cosas no son así de tajantes. En un estudio de caso realizado en 12 ONG [1] se encontró que en el 14% de las instituciones las responsabilidades administrativas son de competencia exclusiva de la Junta Directiva; en el 30%, exclusivas de la Dirección Ejecutiva; y en el 56% las responsabilidades son compartidas entre la Junta y la Dirección. Estos resultados indican que hay ONG donde las juntas participan, bajo la modalidad de cogestión, en la gerencia de la organización. Aquí el poder es compartido. La responsabilidad mutua implica participar en la toma de decisiones y en la ejecución de tareas. El modelo de cogestión requiere, para ser exitoso, de un alto nivel de coherencia entre los estamentos de autoridad y las funciones asignadas, ya que de lo contrario origina conflictos y luchas por el poder que resienten toda la estructura y dinámica de la organización. Los estatutos fijan, a veces, con la minuciosidad de un reglamento, las funciones que competen a la Junta y a la Dirección, sin embargo esto no es prenda de garantía para su cabal cumplimiento puesto que en muchas organizaciones la informalidad de las relaciones personales rebasa los limites que la formalidad estatutaria pretende imponer. ¿Cuál modelo conviene más? ¿La cogestión o la separación tajante en la distribución de responsabilidades entre la Junta y la Dirección? Dependiendo del ciclo vital de la organización, de su tamaño, complejidad, recursos y de los estilos de liderazgo predominantes deberán establecerse los limites entre gobernar y gerenciar. Lo importante es que el modelo elegido de coherencia y evite fricciones que desgasten a ambos estamentos y, por ende, a la organización.

. Fomentar el liderazgo compartido y la gobernabilidad democrática. Si la Asamblea General de Socios de una ONG se equivoca en la elección de los miembros de una Junta Directiva el asunto es grave. Si la junta, a su vez, se equivoca en la designación de su Presidente(a) el asunto es muy grave. Y si también se equivoca en nombrar al Director(a) Ejecutivo(a) el asunto es de gravedad extrema para la buena marcha de toda la organización. Los miembros de la junta, su Presidente(a) y su Director(a) Ejecutivo(a) no representan solo la autoridad sino que, ante todo, tienen la misión de ejercer un liderazgo compartido. El ejercicio del liderazgo está asociado a cualidades intrínsecas de la personalidad, como carisma, visión, capacidad de organizar y convocar, toma de decisiones, sentido del deber y entusiasmo. El liderazgo que guía, motiva y convence es el que da “ejemplo” y es coherente entre el pensamiento y la acción. El jefe – líder es aquel que no tiene necesidad de imponer su poder por cuanto dispone del reconocimiento y legitimidad de su autoridad. El uso incorrecto del poder y la autoridad, por injusto, por exceso por defecto, le resta legitimidad al liderazgo. El liderazgo empuja a la organización a fijar nuevos retos, incrementa su autoestima, la confianza y el orgullo institucional y personal. Quienes sólo mandan son aquellos que gustan de permanecer en la comodidad del las funciones rutinarias del cargo, anquilosan la organización, inmovilizándola, haciéndola refractaria al cambio, negándole oportunidades de desarrollo y ocultando las amenazas del entorno.

Peter Drucker señala cuatro características esenciales de un líder eficaz:

1. “La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores. Unos individuos son pensadores, otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios, pero sin seguidores no puede haber líderes.

2. Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo, los resultados si lo son.

3. Los líderes son muy visibles. Por consiguiente establecen ejemplos.

4. El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad” [2]

El ejercicio de un liderazgo compartido y eficaz debe reflejarse y dejar su impronta en la cultura de la organización. Los valores, los modos de sentir, pensar y actuar de los líderes influyen en las actitudes y comportamientos de sus subordinados convirtiéndolos en sus seguidores. La identificación de propósitos entre los líderes y sus seguidores da como resultado la creación de una cultura organizacional propia y particular. La autoestima personal y colectiva de pertenencia a una organización exitosa y el reconocimiento social por sus resultados son logros tangibles de la práctica de un liderazgo compartido y eficaz. Cuando una organización se convierte en modelo a seguir, en ejemplo a imitar por otras, también nos está indicando el desempeño acertado y responsable del liderazgo. Mención especial merece el liderazgo compartido entre el Presidente(a) de la Junta y el Director(a) Ejecutivo(a). Hay liderazgo compartido entre ellos cuando existe empatía, respeto por las competencias, escucha activa, comunicación frecuente y trato cordial. Cuando hay afán de protagonismo, celos profesionales, desconfianza, distancia y poca escucha y comunicación entre ambos, el liderazgo no es compartido sino competido. Es la guerra declarada o la lucha soterrada por el poder y la influencia. Ante esta situación cunde la división, el retiro de miembros, los rumores y el desánimo que debilitan y enrarecen las relaciones interpersonales teniendo efectos nocivos tanto en la junta como en la organización.

En cuanto a la gobernabilidad democrática esta no sólo tiene que ver con el ejercicio de un sano liderazgo compartido sino, además, con la práctica de la transparencia en la elección de dignatarios y en la búsqueda permanente de consenso en la toma de decisiones. La arbitrariedad, la imposición jerárquica, la censura, la manipulación y el encubrimiento no tienen cabida en una junta que presume de regirse por valores y principios democráticos. Los criterios de rotación y permanencia de los miembros de la junta tienen que asegurar la libre aspiración y designación los a los cargos de autoridad. La autocracia como estilo de liderazgo predominante, ya sea en el Presidente(a) o Director(a) impiden la gobernabilidad democrática de la junta y es un obstáculo para resolver los conflictos, inevitables en la convivencia humana, por la vía del consenso y la negociación Una ONG puede ser exitosa y sin embargo regirse por un estilo de liderazgo autocrático, pero no es este el valor que debemos promover y fortalecer en nuestras organizaciones.. El éxito también puede ser alcanzado por la convicción y el ejercicio pleno de la gobernabilidad democrática. Si anhelamos vivir en una sociedad más justa, pacifica y democrática debemos dar ejemplo en el manejo de las organizaciones a las cuales pertenecemos.

. Evaluar el desempeño. Las juntas tienen la potestad de supervisar y exigir resultados a la Dirección Ejecutiva y al equipo operativo. Las juntas, a su vez, responden a la Asamblea de Socios por los buenos o malos resultados programáticos y financieros alcanzados en un período determinado. El carácter voluntario de los miembros, en la mayoría de las Juntas Directivas de las ONG, no hace exigible, por vía administrativa, la evaluación del desempeño. Por una especie de inmunidad y de temor reverencial mal entendido se sigue eximendo a las juntas de ser evaluadas. Esta situación tiene que cambiar. No se trata de señalar culpables, de pedir renuncias, o de indisponer. Se trata de instalar en la junta una cultura de la evaluación que permita el mejoramiento continuo y la eficiencia de sus acciones para con ella misma, la organización y el entorno. La autoevaluación de cada miembro, el análisis del desempeño grupal así como del Presidente(a) y del Director(a) Ejecutivo(a) son indispensables para avanzar en el fortalecimiento y para concretar compromisos de mejorar el desempeño. Sin evaluación periódica y sistemática no es posible saber donde nos encontramos y adonde queremos llegar con nuestro compromiso. Un autentico liderazgo compartido no tiene nada que temer al proceso de evaluar el desempeño individual y colectivo de la junta; por el contrario, ha de impulsar la iniciativa de instalar, en forma consensuada, criterios, procedimientos e indicadores de evaluación cuantitativa y cualitativa del desempeño. Si ante la organización la junta debe dar ejemplo de responsabilidad y gobernabilidad democrática, también lo debe hacer en la evaluación de su desempeño. No es viable, ni posible, continuar con las actitudes y prácticas del pasado. Las ONG requieren de Juntas Directivas comprometidas, informadas, cualificadas y profesionalizadas. Los retos del presente y del porvenir demandan profundas transformaciones personales e institucionales. No hacerlo implica seguir transitando por la senda de la extinción.

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[1] Criterios y estrategias para el fortalecimiento de las juntas directivas de las ONG miembros de la corporación PAISAJOVEN. Luis Julián Salas Rodas. Medellín. 2000.

[2] El líder del futuro. Peter Drucker. Fundación. Editorial Planeta. Bogotá, 1996. Pág: 12