Tuesday, June 09, 2015

Las mujeres en las juntas directivas de las ONG

Las mujeres en las juntas directivas de las ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano
Medellín - Colombia


  
Los orígenes de la discriminación y el concepto de género

En los tiempos prehistóricos la división social, sexual y del trabajo era indispensable para la sobrevivencia de la especie humana. Los hombres cazaban, pescaban y recogían frutos para proveer los alimentos. Las mujeres se encargaban de la crianza y los cuidados domésticos.  Como resultado de esta condición inicial de vida se instala en la sociedad y la cultura humana la división por género y  de roles, fundamento del predominio masculino y de los regímenes patriarcales.

Hace siglos que en Occidente la vida y la población rural vienen decreciendo mientras aumenta el número de ciudades y la población urbana.  Sin embargo, persisten en los imaginarios culturales y las prácticas sociales la división inequitativa de roles de género que afectan la vida personal, familiar, laboral, comunitaria y política de hombres y mujeres.  Y todo a pesar de los logros de los movimientos reivindicativos feministas y las eliminaciones legales y jurídicas por parte de los Estados. Debemos al movimiento feminista de los años sesenta del siglo XX la construcción del concepto de género y su diferencia con el concepto de sexo.  El sexo como referido a las características biológicas de las personas que son comunes en todas las sociedades y culturas.  El concepto de género hace mención a las diferencias que en materia de funciones, tareas y responsabilidades se asignan en forma distinta a hombres y mujeres, las cuales determinan las posiciones y relaciones de poder desde lo jurídico, político, económico, familiar y social. No siempre coincide en las personas su género, su identidad y orientación sexual. En Colombia con el Decreto 1227 de 2015, mediante escritura pública juramentada en una notaría, las personas transgénero pueden cambiar el registro de su sexo para el cambio de  cédula y luego ir a una oficina de la Registraduría del Estado Civil para su nueva expedición, aboliendo el anterior proceso judicial de decretar inspecciones corporales, certificados médicos y sicológicos, lesivos a la dignidad humana, la libertad sexual y el libre desarrollo de la personalidad. El movimiento internacional conocido como LGBTI es la expresión organizada por el reconocimiento de la diversidad sexual y de género de las personas frente a los estados y las sociedades. Uno de sus logros ha sido el reconocimiento de las parejas homoparentales al matrimonio, la adopción, la familia y el acceso a la seguridad social y la herencia en varios países.

La violencia contra la mujer

Las resistencias a reconocer y aceptar la equidad de género residen en costumbres, tradiciones, creencias y prejuicios arraigados de la preeminencia del poder masculino y su ejercicio, situación que en el contexto popular latinoamericano y del caribe denominamos “machismo”. “Eres una niña”, “lloras como una niña”, se dicen los niños entre sí cuando quieren agraviar a un compañero en sus juegos. La familia sigue siendo el ámbito humano donde se ejerce, con mayor frecuencia, la violencia de los hombres en contra de las mujeres y los niños.  Violencia que, en Colombia, está ya tipificada como delito por ser contraria a la armonía, la unidad y los Derechos Humanos. De ahí que sea tan importante la nueva ley 217 de 214 que tipifica el feminicidio y aumenta las penas para los victimarios.

Y no sólo es la violencia física como se expresa la subvaloración de la mujer, se evidencia, también, en el lenguaje. La propuesta de emplear el llamado “lenguaje incluyente” pretende hacer un reconocimiento explícito de igualdad y equidad entre hombres y mujeres. Ciertos sectores de la sociedad muestran su burla y rechazo con el argumento de que el genérico masculino incluye toda la especie humana. Mencionar “todos y todas”, niños y niñas”, “hombres y mujeres” es ser conscientes de realidades existenciales diferentes entre hombres y mujeres.  Los ataques con ácido en la cara de las mujeres, la trata de personas se da en mayor proporción en mujeres, bandas criminales “negocian” la virginidad de las niñas, el embarazo adolescente lo asume la mujer, en varios países las hijas menores son sujeto de matrimonios forzosos.  La inequidad de género prevalente hace desigual la crianza, el trato, las expectativas y los proyectos de vida de niños, niñas y adolescentes. Acciones públicas como declarar el 8 de marzo como Día Internacional de la Mujer y el 25 de mayo como Día Nacional por la Dignidad de las Mujeres Víctimas de Violencia Sexual pretenden sensibilizar y convocar a la sociedad sobre la situación de ellas.

El cambio educativo y cultural y los prejuicios prevalentes

En los últimos ochenta años  las mujeres han vinculados a la producción y al mercado laboral ante la imposibilidad, entre otras razones, de la imposibilidad del hombre urbano de proveer con su salario los gastos familiares. La mujer tuvo que volverse coproveedora o cabeza de familia teniendo que cumplir con la doble jornada como trabajadora y cuidadora. Otro cambio significativo fue el acceso de las mujeres al bachillerato y la universidad. El compartir las aulas es una buena práctica que favorece la integración social de los géneros y evita los estereotipos que crea la segregación. Así como uno crece y se desarrolla con los hermanos y hermanas en la familia, lo recomendable es que igual se realice con los compañeros y compañeras en la institución educativa. El pero del asunto es que el mayor nivel educativo obtenido en las aulas por las mujeres no se ha correspondido con la obtención de ingresos iguales a los hombres en los mismos cargos y en la eliminación de barreras sexistas para acceder a los mismos.  En todas las empresas, grandes, medianas, pequeñas, debería aplicarse el principio de “trabajo igual, salario igual” independiente del género. Además están expuestas a los riesgos del acoso laboral masculino. El mundo económico, empresarial y de finanzas es, mayoritariamente, masculino. Son los hombres quienes obtienen y ejercen los altos cargos directivos de las empresas, los que más ganan y son también ellos los que conforman y toman las decisiones en las juntas directivas.

En un estudio realizado por la firma Talent Partner en 25 compañías de Bogotá, Medellín y Cali, con 11.600 y 8.555 hombres se halló lo siguiente:

En cargos de alta gerencia los hombres devengan en promedio $25.464.953 y las mujeres $21.986.803 para una diferencia de 16%.”

“En cargos de soporte la diferencia salarial existe pero en menor porcentaje, esto se debe a que usualmente el pago se rige por el Salario Mínimo Legal Vigente, así que ahí no hay distinción de género, pero a medida que el cargo sube de nivel la distancia entre salarios entre hombres y mujeres es mayor”, asegura Beatriz Aristizábal, consultora de la firma Talent  Partner. (Empleos, periódico el Tiempo, 12 de abril de 2015, pág: 8). 

La política de la discriminación positiva

La política de discriminación positiva es una acción gubernamental que tiene por objeto favorecer la titularidad y el ejercicio pleno de los derechos a poblaciones vulnerables de la sociedad.  La ley 581 conocida como ley de cuotas, por ejemplo, dispuso que el 30% de los altos cargos públicos deben ser ejercidos por mujeres a nivel departamental, distrital y municipal atendiendo a los lineamientos de la IV conferencia mundial de la mujer de 1995, organizada por la ONU.  En el 2014 el Departamento de la Función Pública verificó la presencia de la mujer en los máximos cargos directivos en 186 entidades que reportaron información, alcanzando una representación del 55.37% (Periódico El Colombiano, 8 de enero de 2015, pág: 5). En Alemania el parlamento aprobó una ley que obliga a las empresas privadas más grandes a dar el 30% a las mujeres en las juntas directivas.  En Colombia, según el Centro de Investigaciones Cultura, Trabajo y Cuidado de INALDE Bussines School, (citado por el periódico Portafolio, marzo 29 de 2015), en las 100 empresas más grandes de Colombia sólo el 9% de sus juntas directivas lo integran mujeres. En las juntas directivas de las empresas del Grupo Empresarial Antioqueño es notorio el predominio masculino, las mujeres son minoría. Si bien las empresas de este grupo empresarial se rigen por los principios normativos y éticos del denominado Gobierno Corporativo esté no incluye el principio de equidad de género.  Las razones que esgrimen ante las preguntas de los accionistas minoritarios en las asambleas anuales frente a este hecho es que no existe ningún tipo de discriminación contra las mujeres ejecutivas, que lo que sucede es el no cumplimiento de s requisitos de conocimiento, habilidades, competencias y experiencia que exige el perfil para desempeñarse como miembro de junta directiva. En otras palabras, no reúnen los méritos suficientes para ser nombradas.  He ahí la importancia de la discriminación positiva, de una ley de cuotas que compense, que facilite el acceso y la inclusión de la mujer no sólo en los puestos públicos sino en los del sector privado.  No puede seguirse aceptando que las mujeres cuentan como compradoras y consumidoras y no como dirigentes.  ¿Sí la ley de cuotas ha sido positiva en el acceso de la mujer en los cargos públicos, por qué no lo va a ser, también, en los altos cargos y juntas directivas de las empresas privadas? Otro caso ilustrativo de principio de equidad es el que aplica ONU Mujer para financiar proyectos para mujeres: exige como requisito habilitante para conceder la cooperación que el 50% de los integrantes de la junta directiva, que la solicita, sean mujeres.

Las mujeres y las organizaciones no gubernamentales ONG.
  
Miles de organizaciones del sector social, tanto internacional como nacional, han sido iniciativa de las mujeres en aplicación de los valores de  solidaridad, cuidado y ayuda humanitaria. Ellas ocupan cargos directivos, profesionales y administrativos tanto en forma voluntaria como remunerada donde suelen ser mayoría frente a los hombres.  Aunque no disponemos, en Colombia, de cifras al respecto la evidencia empírica da cuenta de que los hombres siguen predominando en la composición de la junta directiva y en el cargo de la presidencia. Dicho de otra forma: los hombres gobiernan y las mujeres gerencian. Aunque también es cierto que hay ONG  con juntas directivas conformadas sólo por hombres y otras sólo con mujeres. Si en verdad creemos y somos partidarios de la equidad de género no debemos entender éste únicamente desde la perspectiva femenina radical. Equidad significa reconocer la riqueza de la diferencia y estar abierto a conciliar intereses y objetivos. En las organizaciones formales el papel de la junta directiva es determinante para formular la misión, la estrategia, las políticas, los lineamientos, el control y la evaluación de los procesos y actividades. La toma oportuna y eficaz de  decisiones es una de las responsabilidades estatutarias asignadas a la junta directiva.  Propender al equilibrio de género enriquece las ideas, fomenta el debate, amplia visiones, hace realidad la gobernabilidad democrática en una junta directiva.

En el mundo contemporáneo ya no tiene justificación y cabida el argumento premoderno de la división de roles sociales y culturales de acuerdo al género y al sexo. Persistir en ello es querer mantener la prevalencia del  poder masculino en todos los ámbitos de la vida humana.  Si en el mundo de las ONG compartimos el propósito  de contribuir al cambio, a las transformaciones positivas de las personas y familias, comunidades debemos, desde nuestras organizaciones, predicar y dar ejemplo de la equidad de género en los órganos de gobierno corporativo.

Y si de prédica y ejemplo y ejemplo se  trata ilustramos el nuestro.  En 1934 un grupo de señoras de la sociedad antioqueña fundó el Comité de Damas de la Caridad con la misión de “atender a las personas y a las familias necesitadas en sus domicilios”. En 1967 cambia su nombre al de Fundación para el Bienestar Humano y pasa de ser una organización asistencial a convertirse en una organización de desarrollo social.  En 1971 las señoras convocan a un grupo de señores para hacer parte de  la junta directiva.  O sea que las fundadoras, en forma visionaria y adelantada a su época, hicieron equidad de género a favor de los hombres. Hoy la asamblea general de la Fundación Bien Humano la conforman 21 socios activos, 9 mujeres, 11 hombres y la junta directiva 9 socios, 5 mujeres y 4 hombres. Los hombres con mayoría en la asamblea, las mujeres con mayoría en la junta.

Como director ejecutivo de una ONG puedo afirmar que la presencia y permanencia de voces tanto masculinas como femeninas en la junta directiva nos ha permitido la reflexión y el ejercicio de una visión más comprensiva e integral de las familias colombianas, razón histórica de ser de la organización. Invito a mis colegas a que incluyan el principio de equidad de género en la composición de sus juntas directivas.

Friday, April 10, 2015

Perfiles sicológicos y Gobierno Corporativo en las juntas directivas de las ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano
Medellín - Colombia




¿Qué motiva a las personas a pertenecer, como voluntario,  a la junta directiva de una ONG? Son distintas las motivaciones y las razones. A quienes los motiva el PODER.  Estar en una junta les da acceso a información y a relaciones sociales con personas influyentes. Estas personas desean obtener reconocimiento y prestigio ante la sociedad haciendo parte de una organización reputada y exitosa. A otras personas lo que los motiva a pertenecer es tener la oportunidad de hacer el bien y sentirse solidarios con los que sufren o menos poseen. Saber que con su conocimiento y experiencia pueden influir positivamente en el cambio a mejores condiciones de vida de poblaciones vulnerables les produce un sentimiento de satisfacción personal.  Hay quienes la motivación les provienen de identificar su profesión con el objeto misional de la organización. Ven en la pertenencia a una junta directiva la posibilidad de extender su conocimiento y experiencia laboral al ámbito social. Hay otras personas cuya ocupación principal en la vida es pertenecer a juntas. Su vocación es ser “junteros”. No buscan poder e influencia aunque el participar en varias juntas les llegan ambos.  Su motivación es ante todo de índole cívica y ciudadana. A otros la membresía les viene por herencia ya sea porque la ONG es de creación familiar o porque el padre o la madre fueron figuras destacadas como directivos y son llamados a sucederlos. Unos están porque el presidente(a) o el director(a) amigo  los convenció de hacer el favor.  Otros porque al ser la ONG de carácter mixto o de socios institucionales les toca el papel de delegados forzosos. Otros, porque se jubilaron, no saben qué hacer y necesitan ocupar el tiempo en una labor social para sentirse útiles y no deprimirse. Conocer las motivaciones y razones de las personas para pertenecer a una junta directiva sería el primer paso para construir el perfil sicológico ideal, o conveniente, para una determinada junta directiva. Lamentablemente, no conocemos ninguna experiencia local al respecto.

Una junta directiva es un equipo de personas que en forma organizada y periódica se reúnen, en cumplimiento de un encargo fiduciario, para informarse y tomar decisiones estratégicos de acuerdo con la misión institucional. Escribimos equipo y no grupo por cuanto lo primero implica establecer objetivos y trabajar en forma coordinada de acuerdo a un plan preestablecido. Un grupo, por el contrario, no implica siempre la formalización ni actuar por objetivos o de manera coordinada.  Hablamos, por ejemplo, de un equipo de futbol no de un grupo de futbol. Un grupo puede ser unas personas que esperan impacientes un bus, unas personas que esperan pacientes su turno en el consultorio de un médico. Un grupo puede ser conformado al azar, en forma aleatoria, un equipo no.  Para conformar buenos equipos, en cualquier actividad, se requiere establecer perfiles, evidencia de conocimientos generales y especializados, habilidades y competencias de los futuros integrantes.  Es una tarea que demanda tiempo, esfuerzo y buen ojo.

Las ONG norteamericanas toman muy en serio la actividad de escoger a sus miembros sean estos voluntarios o empleados. En la mayoría de las entidades tienen establecido un comité de nominación cuya actividad principal es detectar, contactar y seleccionar los futuros candidatos a ser miembros plenos. Hay entidades que realizan convocatorias públicas en medios y redes sociales para interesar posibles candidatos. Durante un tiempo, alrededor de un año, el candidato(a) es puesta a prueba en su capacidad de movilizar recursos y realizar las tareas con eficiencia y responsabilidad.  Sólo después y previa evaluación de desempeño el candidato(a) es nominado a las directivas de la ONG para ocupar los cargos vacantes no sin antes firmar un acta de compromiso y cumplimiento de la obligaciones contraídas. El resultado de estas buenas prácticas no es otro que el de socios y socias bien perfilados, competentes y comprometidos con la misión y los programas de la organización.  

En las ONG latinoamericanas el asunto de conformación de juntas directivas es muy distinto a los Estado Unidos. Si bien los estatutos definen normas y procedimientos al respecto, no existe una sólida cultura corporativa que respalde la importancia del tema. La mayoría de las juntas directivas de las organizaciones del sector social carece de un reglamento interno de trabajo y mucho menos de un Código de Gobierno Corporativo que ordene y regule la materia. La junta poco se ocupa de mantener actualizados los perfiles y las competencias deseables para ocupar las vacantes.  No existen comités de nominación de carácter permanente. Son escasos los planes de sucesión del presidente(a) de junta y del director(a) ejecutivo(a). Cuando se presenta la renuncia de algún miembro la pregunta que se formula es quien conoce a alguna persona del círculo de amistades a quien podamos invitar a hacer parte de la junta.  Campea el amiguismo y el sentido de pertenencia a un club exclusivo. Preferimos la escogencia de pares semejantes antes que impares diferentes. Es débil y poco frecuente los espacios de cualificación y actualización.  No hay establecido un proceso de inducción ni responsables, cuando más se lleva a cabo una reunión previa con el nuevo integrante.  Casi nunca se explicita lo que la junta espera de él o ella. Pocas ONG latinoamericanas tienen establecido, y lo cumplen, procedimientos internos y externos de evaluación de desempeño de los miembros de junta. 

Situación muy distinta se evidencia en las juntas directivas de las empresas de sociedades  anónimas y grupos empresariales los cuales ya han adoptado los principios del Gobierno Corporativo y los del Pacto Global promovidos por Naciones Unidas. Ante los retos y la competencia de la globalización las juntas directivas del sector privado emprendieron el camino de las reformas estatutarias. Se establecieron altas exigencias en cuanto a conocimientos profundos y especializados así como experiencia comprobada de los candidatos  en empresas similares. Se introdujo la figura de miembros profesionales e  independientes, bien remunerados, de los accionistas para dotar a la junta de criterios objetivos en el manejo y toma de decisiones. Se eliminan las suplencias, solo hay miembros principales.  Se fijan edades obligatorias de retiro forzoso de los miembros. La autoevaluación y evaluación externa es una práctica oficial. Son conscientes de que deben propiciar una mayor equidad de género en la composición de las juntas.  Y ya que tanto queremos desprendernos del término ONG, por la estigmatización que carga, y nos gusta tanto el de Empresa Social, entonces seamos consecuentes con el mismo; renunciemos a seguir recibiendo donaciones y adoptemos por entero los principios y procedimientos del gobierno corporativo en todos los estamentos de nuestras organizaciones.

Mientras el cambio llega y se instala, demos una mirada  al comportamiento sicológico de rol de los miembros de nuestras las juntas directivas.

  • El miembro activo y responsable: es aquel que se interesa por conocer a profundidad la organización.  Siempre lee y estudia la información que se le envía con anterioridad a las sesiones. Es puntual. Cuando no puede asistir se excusa e indaga luego sobre lo acontecido. Emite siempre conceptos ponderados para la toma de decisiones. Es moderado en el uso de la palabra y respetuoso con las opiniones de los colegas. No rehúye un encargo y está siempre dispuesto a acompañar tanto al presidente(a) como al director(a) en cualquier gestión o encargo que se le solicite. Siempre pone a disposición de la junta su capital social y relacional. Es el miembro que todo presidente(a) y director(a) ejecutivo(a) quiere que nunca se retire o presente renuncia. Son  los que generan valor a la junta y a la organización.  Para infortunio de la junta no suelen ser los más numerosos.
  • El miembro deliberante: es una persona de recia personalidad, asertivo, buen lector, de espíritu inquieto y criterios formados.  No “traga entero”. Le gusta e incita al debate de ideas y posiciones. Controvierte argumentos teniendo la cualidad de no ofender al adversario ni tampoco tomar las cosas como asuntos personales. Puede pasar como conflictivo pero no lo es. Es un miembro indispensable que le genera ritmo y valor a la junta
  • El miembro silencioso: suele ser puntual. Habla poco y cuando lo hace es para comentar asuntos ajenos a la junta casi siempre de carácter social. Su principal función es ser comodín para el quórum. Colaboran mucho en pasar los platos y las fuentes en la mesa. No genera ni agrega valor a la dinámica de la junta.
  • El miembro monopolizador de la palabra: al contrario del silencioso tiene la tendencia de opinar sobre todos y cada uno de los temas de la agenda. Sus intervenciones son de larga duración y solo la adecuada conducción del presidente(a) puede acallarlo(a).  Por lo general suele causar incomodidad entre los demás miembros de la junta.
  • El miembro monotemático: es cumplido en la asistencia. Solo interviene en los temas de junta que tienen que ver con su profesión u oficio. Si es un financiero esculca los informes del mes para poner en evidencia vacíos o incongruencias contables. En los demás temas los miembros monotemáticos suelen ser silenciosos.
  • El miembro disociador: es aquel que nunca coloca todas las cartas sobre la mesa, que siempre oculta las verdaderas motivaciones y razones de su inconformidad. Propicia una mala atmosfera grupal que impide la generación de confianza y buena comunicación entre los miembros. Le gusta emprender cuestionamientos contra las ejecutorias del director(a) o el presidente(a). En secreto desea ocupar sus cargos. Es deber del presidente(a) neutralizarlo y si no se puede prescindir de él o ella para la buena marcha de la junta.}
  • El miembro incumplido: De él o ella nunca se sabe con certeza si asistirá o no a la reunión citada.  O no avisa, o cancela faltando poco tiempo para el inicio de la sesión.  Cuando por fin asiste pregunta e interviene desde el desconocimiento obligando a reprocesar la dinámica de la junta.  Siempre está en límite de faltas para aplicarle el retiro.
  • El miembro “súper ocupado”: Es una persona en edad productiva, adicta al trabajo, con múltiples ocupaciones y de apretada agenda. Tiene las mejores intenciones del mundo pero siempre a algo a última hora que se le presenta por lo cual no puede, queriendo, asistir a las reuniones con regularidad. Conclusión: dejémoslo de invitar y así se estresara menos y tendrá mejor salud mental. 
  • El miembro durmiente: es un hombre o mujer de mayor edad, con muchos años en la junta, que sufre de la enfermedad de apnea del sueño.  Dormita de forma intermitente, llega a roncar por momentos y se mantiene despierto a la hora de servir el almuerzo. Casi siempre es, también, un miembro silencioso.
  • El miembro desmemoriado: no sufre de la enfermedad de Alzheimer pero da muestras permanentes de un déficit de atención. Le cuesta recordar temas ya abordados y decisiones tomadas, por lo cual les toca al presidente(a) y al director ejecutivo(a) volver a punto de la agenda. Cuando en una junta se permite la reelección indefinida de un miembro por muchos años, inclusive décadas, es posible que la longevidad del integrante conlleve ya principios de Alzheimer lo que se evidencia con olvidos y repetición de información. En estos casos lo que se impone es un retiro digno y honorífico por tantos años de servicios prestados a la junta directiva.
  • El miembro peregrino: es aquel que no tiene en cuenta los acuerdos temáticos y las líneas del plan estratégico de la organización.  Siempre está proponiendo nuevos temas y proyectos que no están contemplados y que en la mayoría de los casos se alejan de la misión institucional.  Este miembro implica al presidente(a) y al director(a) ejecutivo(a) un continuo reencuadre para no desviar la ejecución de lo ya programado.
  • El miembro viajero: es un jubilado(a) de buena posición social y económica que viaja varias veces al año, generalmente al exterior, con amigos o familiares, pudiendo solo asistir a contadas sesiones presenciales.  Vive poco enterado de la agenda de la junta y nunca lee las actas de las sesiones donde estuvo ausente.
  • El miembro adulador: casi siempre es amigo personal del presidente(a) o del director(a) ejecutivo(a).  Se dedica a secundar cuanta idea o propuesta luminosa se le ocurra a estos directivos sin argumentar o cuestionar punto alguno. Nada aporta a la junta y si genera molestias en otros miembros.
  • El miembro On Line: los hay de todas las edades, son de  reciente aparición en las juntas. Le es imposible dejar de desconectarse del celular inteligente. Chatean, miran el correo electrónico, contestan y hacen llamadas teniendo que salir del salón de juntas y en muchos casos se retiran intempestivamente, perdiendo así el curso de la agenda.  Incomodan y perturban las sesiones. Aportan muy poco en los debates y toma de decisiones.
  • El miembro conversador: como demuestra poco interés en el orden del día de la junta, tiende a entablar y mantener diálogos con los compañeros del lado. Distrae la atención de los demás, hace lento el desarrollo de la agenda y obliga al presidente(a) a llamarle al orden de manera recurrente. No es un buen miembro de junta. 



Cuando las personas se reúnen para trabajar en equipo despliegan no solo sus habilidades y competencias técnicas y profesionales específicas requeridas sino que proyectan hacia los demás sus propias personalidades y formas de ser en cuanto a motivaciones, simpatías, antipatías, intereses, actitudes, conductas, prejuicios y creencias. La personalidad es una y si bien el contexto la moldea o la contiene cada cual expresa, a su manera, sus emociones, afectos y sentimientos. Los perfiles sicológicos arriba descritos, de forma sumaria, se manifiestan, en mayor o menor medida, en el desarrollo de las reuniones de una junta directiva debido a la composición variada de sus integrantes. Los perfiles configuran un especial clima de vínculos y relaciones que favorecen o no el trabajo, la confianza y el entendimiento. Tanto el presidente(a) de la junta como el director(a) deben interpretar los signos, las intenciones y el estilo particular de expresión de cada miembro. Es un ejercicio permanente de inteligencia emocional que si se hace de manera consciente facilitará la dinámica de las reuniones y por ende el cumplimiento de los objetivos de trabajo de la junta. Por el carácter de voluntariedad de un miembro de junta no es del caso proceder a una evaluación sicológica previa como si se acostumbra hacer con los empleados remunerados. Así que la identificación del perfil es una actividad posterior que se va descifrando en la medida que la persona desarrolle su rol.  Si averiguáramos, siempre, las verdaderas motivaciones y razones del porque las personas desean ingresar y mantenerse en una junta directiva…Si evaluáramos el desempeño de cada miembro de junta de acuerdo a su perfil sicológico y ello fuese un factor para continuar o irse… y si dedicásemos más tiempo para definir con más precisión los conocimientos, las competencias y aptitudes emocionales de los miembros, podríamos tener juntas directivas con personas más aptas, comprometidas, entusiastas y exitosas.

Es función y responsabilidad del presidente(a) de la junta propiciar y mantener un buen clima de entendimiento y de entendimiento entre los miembros en especial cuando surgen divergencias y concepciones antagónicas acerca de la misión y el direccionamiento estratégico de la organización que puedan conllevar a la división y creación de bandos opuestos en la junta.  Es en estas situaciones donde debe el presidente(a) desplegar toda su inteligencia emocional y asertividad.  Grave cuando este o esta se convierte en juez y parte. Una desacertada conducción del conflicto genera entre los miembros expresiones inadecuadas de pensamientos, emociones y sentimientos.  Cuando esto sucede se rompe la escucha activa, la comunicación se rompe y la confianza se lesiona.  Salen a relucir las características tanto positivas como negativas de los perfiles sicológicos de los miembros. En estos casos es donde los principios y procedimientos del Gobierno Corporativo y la guía del reglamento interno de la junta deben obrar. Cuando se dispone de dichas herramientas estatutarias los problemas pueden despersonalizarse y la crisis se convierte en una oportunidad para el cambio y el fortalecimiento de la junta. Cuando se carece de ellas todo se complica y la crisis deja de ser una oportunidad para convertirse en una amenaza para la gobernabilidad tanto de la junta directiva como de la organización.

¿Será acaso que va siendo hora de replantear en las juntas directivas de las ONG la política de miembros voluntarios no remunerados?  ¿Será que debemos imitar a las juntas directivas del sector privado en el sentido de profesionalizar y remunerar a los miembros de nuestras juntas para así demandar de ellos más resultados y generación de valor? El debate acerca de la conveniencia o no del Gobierno Corporativo en las ONG sigue abierto y vigente… Escuchamos propuestas.

Visítame en estos blogs:Juntas Directivas y ONG y Gerencia Social

Friday, July 25, 2014

JUNTAS DIRECTIVAS, LIDERAZGO Y GOBERNABILIDAD DEMOCRÁTICA EN LAS ONG


JUNTAS DIRECTIVAS, LIDERAZGO Y GOBERNABILIDAD DEMOCRÁTICA EN LAS ONG

Guía para el fortalecimiento


Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bienhumano









PRESENTACIÓN

Hay textos que nacen de ideas y estas se exploran desde uno o varios argumentos que las desarrollan y hay textos que nacen de las experiencias y por lo tanto, el texto recrea y trasciende la experiencia misma.  En este texto de Luis Julián Salas Rodas, se juntan ambos caminos, porque se puede ver que está ligado a la amplísima experiencia de Luis Julián en la dirección ejecutiva de la Fundación Bien Humano[1] y a la vez, una idea a la que el autor le ha seguido la pista desde hace muchos años convirtiéndola inclusive en su objeto de reflexión académica universitaria. Se juntan pues experiencia e idea, para generar una convergencia fértil a partir de una idea que nace y se articula con una experiencia poniendo  una tercera dimensión para la mágica y trascendental triada: experiencia, idea y propuesta, porque el texto se basa en la experiencia, pero no se queda en la  descripción particular  de la experiencia vivida por el autor, sino que la trasciende como reflexión general más allá de su propia experiencia, pasando a un nivel más contributivo puesto que termina siendo una propuesta, ya que el texto no recorre solamente los argumentos expositivos de su idea, sino que fundamentalmente la expone como propuesta encaminada al fortalecimiento y liderazgo de las juntas directivas de las ONG.
Y aquí está justamente, el gran mérito y contribución de este texto de Luis Julián. Sobre las entidades sin ánimo de lucro –ESAL- y las ONG se ha escrito mucho, desde diferentes miradas y explorando variados caminos; pero se ha reflexionado y escrito muy poco sobre las juntas directivas de estas entidades y esta ha sido justamente la obsesión reflexiva y creativa de  Luis Julián desde hace muchos años, que se encuentra compilada y articulada como experiencia, como idea y como propuesta.
El texto desarrolla con énfasis varias ideas-fuerza que quiero resaltar para animar su lectura y para generar procesos transformativos en nuestras organizaciones. La primera idea-fuerza a la que me quiero referir es al papel de las ONG en su contribución para una sociedad democrática y generadora de bienestar para todas las personas. En este sentido, el texto es enfático en el reconocimiento de las ONG como organizaciones de la sociedad civil con un sentido y un papel social y político ligados a la transformación social, política y cultural de la sociedad y del Estado. Por esta razón, el autor resalta este campo misional de las ONG, que las hace un bien público importante  y necesario de preservar para el fortalecimiento de la democracia y para su reconocimiento e inclusión como actores de un desarrollo fundamentado en la dignidad humana y el bienestar para todas las personas que se traduce en el reconocimiento, respeto y garantía de los Derechos Humanos.
La segunda idea-fuerza del texto alude a la gobernabilidad democrática al interior de las ONG, como una práctica organizacional consecuente con los propósitos sociales y políticos de fortalecimiento de la democracia, entendiendo que ésta no es solamente objetivo y contenido hacia afuera, sino que debe ser también un propósito permanente hacia adentro; es decir, la construcción y vivencia de organizaciones democráticas en sus prácticas y en su vida institucional cotidiana. La gobernabilidad democrática en el campo interno de las organizaciones se traduce en la complementariedad de roles de manera que estos confluyan en la orientación a la misión y al cumplimiento de los objetivos institucionales en un ambiente organizacional interno caracterizado por relaciones democráticas preservando los roles directivos pero sin que estos tenga que ser autoritarios, sino, justamente eso, roles directivos en una organización democrática que hace de su gobernabilidad un campo de interacción y complementariedad de todas las personas con sus roles convergiendo misionalmente.
Y el tercer énfasis del texto, que de hecho es su punto central de mayor desarrollo, es el del papel de las juntas directivas en este tipo de organizaciones. Aquí está el mayor aporte del trabajo de Luis Julián por ser un campo muy poco abordado para su análisis. La junta directiva, como bien lo desarrolla este texto, es el órgano responsable del direccionamiento y del seguimiento  estratégico  de la organización y en este sentido, es un órgano que requiere de mucho cuidado en su composición y dinamización. Las diferentes entradas específicas por las que aborda este texto el tema de las juntas directivas, nos permite ver justamente todos los aspectos y detalles que están asociados a este importante órgano de dirección de las ONG; en este sentido, este libro se convierte en espejo a través del cual nos vemos directoras y directores de ONG, presidentas y presidentes e integrantes de juntas directivas, así nos podemos ver reflejados con todos nuestros aciertos, con todas nuestras debilidades y allí se nos muestran también importantes retos para nuestra gestión. La junta directiva es el foco que aborda de manera insistente y consecuente, porque lo entiende como instancia estratégica en la organización y por eso desmenuza a las juntas directivas en todas sus particularidades. Así como mira la gobernabilidad democrática dentro de la organización; es decir, la relación entre órganos y roles directivos y todos los demás integrantes e instancias de la organización; mira también específicamente la gobernabilidad democrática al interior mismo de la junta directiva, las relaciones entre sus miembros y el ambiente interno que ella misma se posibilita y construye. El texto explora también de esta manera los patios interiores de las juntas directivas.
El libro es sin duda alguna, una valiosa contribución para el fortalecimiento interno de las ONG y para el mejoramiento de su imagen y su proyección externa. Esta guía debiera ser objeto de lectura y reflexión de cada junta directiva y de otros equipos de trabajo de las organizaciones. Está hecha para que sirva como marco de referencia para los planes de fortalecimiento y de mejoramiento de las juntas directivas. Por esa razón, expreso  mi agradecimiento a nombre de la Federación Antioqueña de ONG –FAONG-, de la cual Luis Julián ha sido también presidente del consejo directivo en dos periodos, porque su texto se convierte en un gran aporte para las ONG federadas en Antioquia, pero su alcance  va mucho más allá de las fronteras de la FAONG, puesto que es útil para la reflexión de todas las Entidades Sin Ánimo de Lucro.

Ramón Moncada Cardona
Presidente Consejo Directivo 2013-2015
Federación Antioqueña de ONG - FAONG

PRÓLOGO

Los temas del gobierno corporativo y la gerencia social son, hoy en día, de la agenda cotidiana de las organizaciones.  Cuando fui nombrado director ejecutivo de la Fundación Bien Humano, en 1992, estos temas poco se nombraban y menos se trabajaban en las ONG.  Jamás en mi vida había tenido la tarea de participar en la conducción de una junta directiva, ignoraba de protocolos y procedimientos así de cómo elaborar actas. Ante esta ignorancia y falta de experiencia tan supina me di a la labor de estudiar más sobre el asunto.  ¡oh sorpresa! la documentación escrita era precaria e insuficiente para mis expectativas.  Lejos estábamos de contar por esas calendas  con el señor Google.

¿Qué hacer? Inicie preguntando a mis colegas directores y directoras de ONG como afrontaban en sus organizaciones la relación y el trabajo con sus juntas directivas.  El resultado fue un  rico relato de anécdotas y padecimientos que no me posibilitó ninguna elaboración conceptual. Mientras tanto la intuición y el método del ensayo error eran la fuente de mi relacionamiento con los miembros de mi junta.  En 1996 me inscribí en la primera cohorte de la  especialización de Gerencia del Desarrollo Social de la Universidad de Antioquia con la expectativa de recibir formación al respecto pero fue vana la aspiración, pues nada me aporto la especialización al tema en cuestión. En 1999 me matriculé en la misma universidad para realizar la maestría en Ciencias Sociales. Por esa época la Corporación Paisajoven, hoy liquidada, tenía el interés de adelantar una investigación sobre las juntas directivas de sus organizaciones asociadas por cuanto el diagnóstico había arrojado dificultades y problemas a resolver. Como contraprestación al financiamiento de la beca me comprometí con Paisajoven a llevar a cabo tal investigación, la cual sirvió de base para presentar mi tesis de Maestría.

Con el grado bajo el brazo y con el apoyo de la junta directiva de la Fundación Bien Humano decidimos hacer de ella un laboratorio de prácticas con el fin de fortalecer las competencias de los miembros, mejorar el desempeño individual y grupal e incrementar el valor agregado a la organización. Fue así como se diseño y estableció el procedimiento de norma del funcionamiento y evaluación de la junta directiva de acuerdo al sistema de gestión de la calidad ISO 9001.

Los beneficios que ha traído a la organización, a la junta directiva y a la dirección ejecutiva su instalación han sido múltiples: Incrementó el sentido de pertenecía, de compromiso y responsabilidad de los miembros; se establecieron medidas para planear las reuniones, optimizo el manejo del  tiempo, la toma decisiones, el monitoreo y evaluación del desempeño individual y grupal, las funciones de la junta y de la dirección ejecutiva, el conocimiento de los miembros de junta sobre el que hacer de la organización, la comunicación y el entendimiento entre el presidente de la junta y el director ejecutivo, el establecimiento de un reglamento interno, entre muchos otros logros.

A partir de los buenos resultados obtenidos y como presidente del consejo directivo de la Federación Antioqueña de ONG me propuse socializar lo aprendido con otros colegas y organizaciones que se mostraran interesados en fortalecer el trabajo con sus juntas directivas.  Algunos aceptaron la invitación y el reto, otros se mostraron escépticos y apáticos a la invitación. La propuesta de emprender cambios generaba, y aun genera, temores a modificar estilos autoritarios y personalistas en la conducción de sus juntas  prefiriendo mantener el status quo del inmovilismo y la arrogancia. La propuesta de un nuevo modelo de gestión, de liderazgo y de gobernabilidad democrática (no confundirla con la seguridad democrática…), es un riesgo que pone en cuestionamiento las relaciones de poder y autoridad establecidas, asunto que no están dispuestos a modificar.  Esta resistencia al cambio es uno de los varios “talones de Aquiles” que tienen las juntas directivas de nuestras ONG. Y ante la reiterada resistencia todo intento de cambio es fútil, es como “predicar en el mar y arar en el desierto”

Muchas ONG están hoy certificadas en el sistema de gestión de la calidad en sus procesos.  Eso está bien. Lo paradójico del caso es que no han incluido a la junta directiva dentro del sistema de calidad, el cual opera unidireccionalmente, de la dirección ejecutiva hacia abajo de la estructura organizacional, dando a entender que es una instancia intocable refractaria al mejoramiento y la evaluación. Pocos se atreven a poner el cascabel a este gato…

El trabajo directo con las personas, familias y comunidades caracteriza a las ONG.  En la naturaleza de tales actividades se corre el riesgo de quedar atrapado en el remolino fabril de la sobrevivencia que no da tregua ni tiempo para la investigación y la reflexión. Muchos colegas directivos, con muchos años de servicio, se retiran jubilosos llevándose en su cerebro y corazón vivencias, conocimientos y aprendizajes valiosos pero que no quedaron escritos y documentados. Y a falta de esta gestión propia acuden a la academia o a la consultoría para que ellos realicen la gestión del conocimiento, no siempre con buenos resultados.
        
Los textos que invito a su atenta lectura y estudio han sido el fruto de un mayor conocimiento del medio y del tema.  Hoy, a diferencia de hace 22 años, los asuntos del gobierno corporativo, liderazgo y la gerencia social están a la orden del día, amén que ya contamos con el señor Google que nos pone siempre a un click de lo que acontece y se escribe en todo el planeta.

La guía está organizada en 16 capítulos; en cada uno de ellos se hace énfasis en una temática particular pero la lectura atenta de todos ellos dan un panorama general del actuar de las juntas. Según el interés de cada junta esta puede tomar en orden o en desorden el abordaje de los capítulos. El capítulo 14 permite la aplicación práctica de un modelo de funcionamiento y evaluación de la junta directiva como procedimiento de norma de un sistema de gestión de calidad.  Se posibilita un diagnóstico rápido acerca de los principales factores de éxito que tiene como fortalezas la junta directiva y aquellos que aún faltan por fortalecer.  Los anexos son formatos para recoger y sistematizar las evaluaciones.  

Juntas Directivas, Liderazgo y Gobernabilidad Democrática en las ONG es una invitación a la transformación, a salir del formalismo protocolario, de la rutina paralizadora, es una oportunidad a innovar, a liderar, a hacer de los miembros de junta y de la junta un órgano de gobierno que de verdad trace el norte y genere valor agregado a toda la organización. El cambio es cuestión de voluntad y decisión política.

No puedo terminar este prólogo sin dar agradecimientos: a la Fundación Sofía Pérez de Soto por su apoyo financiero para su publicación del libro, a la Federación Antioqueña de ONG, a Ramón Moncada Cardona, presidente de la Federación Antioqueña de ONG por acceder a escribir la presentación, a todos y cada uno de los miembros de la junta directiva de la Fundación Bien Humano que sin vacilación y en forma entusiasta dijeron sí al cambio; A Blanca Inés Jiménez Zuluaga, socia de la Fundación, quien de manera acuciosa revisó los textos y me aportó sugerencias de mejoramiento;   y, de forma especial,  al presidente de la junta, el doctor Juan Guillermo Jaramillo Correa.  El doctor Jaramillo es arquitecto de profesión pero “juntero” por vocación y de tiempo completo. El de una manera generosa y comprometida entrega sus conocimientos, experiencia y relaciones como miembro de importantes juntas del sector social de la ciudad y el país, sin esperar ningún retorno de lucro y merito hacia su persona.  De él admiro su entrega personal y compromiso como miembro de junta.  De él aprendí que entre el presidente de junta y el director ejecutivo debe haber, siempre, respeto, sinceridad, entendimiento, comunicación fluida y valores comunes para ejercer un  liderazgo compartido en beneficio de la organización. Muchas gracias doctor Jaramillo por la confianza y el apoyo brindado en todos estos años de servicio a esta, para nosotros, muy noble y muy querida Fundación.   

Luis Julián Salas Rodas
Director Ejecutivo
Fundación Bien Humano
(Si desea acceder al texto completo del libro puede adquirirlo en la Fundación Bien Humano, Medellín-Colombia bienhumano@une.net.co )



[1]  Conocida por muchos años como la Fundación Para el Bienestar  Humano, con  una trayectoria  institucional de 80 años (1934-2014).


CONTENIDO
PRÓLOGO
1. RAZÓN DE SER DE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
   1.  ¿Qué son las ONG?
   2.  Origen y desarrollo
   3.   Misión de las ONG
   4.   Críticas y autocríticas al papel de las ONG ante el Estado, la empresa privada y el sector social
         Negación del Estado
         Confrontación civil con el Estado.
         ONG operadoras de los programas y proyectos estatales.
         Negociación y cogestión con el Estado.
 2. EL PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVEN LA GOBERNABILIDAD DE UNA ONG
    1.  Funciones
    2.  Composición y tamaño
    3.  Selección y reclutamiento
    4.  Tipos de JUNTA DIRECTIVA
    5.  Permanencia versus renovación
    6.  Preparación, periodicidad y asistencia a las reuniones
    7.  La ética, los conflictos de interés y su manejo en la Junta Directiva
    8.  Reglamento interno de la junta directiva
    9.  Presidencia de la junta directiva
    10. Consideraciones generales sobre la Presidencia de la JUNTA DIRECTIVA

3. PISTAS PARA EL ÉXITO DE LA GESTIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG
    1. Criterios definidos en el perfil de los miembros
    2. Existencia de un fuerte compromiso personal e institucional
    3. Conocimiento de la organización, del sector social, y de los pares
    4. Planear y programar las actividades
    5. Establecer límites claros entre gobernar y gerenciar
    6. Fomentar el liderazgo compartido y la gobernabilidad democrática
    7. Evaluar el desempeño.

4. DEL PRESIDENTE(A) Y EL DIRECTOR(A) EJECUTIVO(A) DE UNA ONG: GOBERNABILIDAD, RELACIONES Y COMPETENCIAS PARA EL EJERCICIO DE UN LIDERAZGO COMPARTIDO

5. DEL COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD DE UN MIEMBRO DE JUNTA DIRECTIVA EN UNA ONG.

6. LA CONSTRUCCIÓN  Y EL SEGUIMIENTO A LA AGENDA DE TRABAJO EN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG

    1.  Planear, preparar y evaluar:
    3.  Un tema central en cada reunión:
    4.  Correcta y diligente elaboración de actas:
    5.  Oportunidad y calidad de la información:
    6.  Guardar equilibrio entre lo económico y lo social:
    7.  Modelo de orden del día.
7. LA GOBERNABILDAD DEMOCRÁTICA EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG.
8. LA CONSTRUCCIÓN DE CONSENSOS Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG.
    1.  No tener claridad de límites entre gobernar y administrar.
    2.  Nortes distintos en la definición del direccionamiento estratégico.
    3.  Incompatibilidad de caracteres entre el presidente(a) y el director(a) ejecutivo(a).
    4.  Ausencia de un reglamento interno de la junta directiva o su no aplicación.
    5.  Anteponer los intereses personales a los de la junta y de la organización.
    6.  El ejercicio autoritario del poder como aniquilador del consenso.
9. LA TOMA DE DECISIONES EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG.
    1.  La elección,  remoción, sucesión,  asignación salarial y evaluación del desempeño de su director(a) ejecutivo(a).               
    2.  En concordancia con los estatutos, establecer criterios para la nominación, composición, permanencia y renovación de sus integrantes.
    3.  Escoger, apoyar y acompañar al presidente(a) de la junta
    4.  Mantener,  modificar, y vigilar el direccionamiento estratégico de la organización         
    5.  Formular, monitorear y ajustar las estrategias
    6.  Resolver los conflictos de interés entre sus miembros y demás integrantes de la organización
    7.  Estar dispuesto a renunciar de manera voluntaria y oportuna.
    8.  Mantener un balance en la agenda de reuniones entre lo social y lo económico             
    9.  Establecer un plan operativo y priorizar los temas de la agenda              
    10.  Propiciar el relacionamiento interinstitucional e intersectorial con el Estado,  la sociedad civil y los grupos de interés               
    11.  Instituir criterios y procedimientos de evaluación individual y grupal del desempeño   
10. ¿QUÉ TANTO DEBE CONOCER Y DECIDIR SOBRE LA MISIÓN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA  ONG?    
    1.  Acerca del origen y el sentido del concepto de misión 
    2.  Sobre el  encargo fiduciario y el voluntariado    
    3.   ¿Cómo potenciar el encargo fiduciario?
    4.   ¿ONG=empresas sociales?        
    5.    Divulgar y predicar la misión de la organización
11. DE LA PERMANENCIA Y ROTACIÓN DE LOS MIEMBROS, EN UNA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG
    1.  Las organizaciones formales: seres vivos con ciclo vital
    2.  La sociodiversidad y el encargo fiduciario
    3.  La conformación de una junta y el perfil de los miembros
    4.  Los riesgos de la reelección indefinida
    5.  Las ventajas de la gobernabilidad democrática
    6.  Consecuencias de no practicar la gobernabilidad democrática
12. CRITERIOS BÁSICOS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS JUNTAS DIRECTIVAS EN LAS ONG
    1.   El fortalecimiento: una acción inaplazable
    2.   Los conocimientos y la reflexión participativa son una condición necesaria
    3.   Los conocimientos y la reflexión participativa deben centrarse en asuntos estratégicos
    4.   La planeación y la concertación: factores de éxito del fortalecimiento
13. 24 ACCIONES PERMANENTES PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG.
14    LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG, SEGÚN NORMA NTC-ISO 9001. VERSIÓN 2008
   FUNCIONAMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA, DE SUS COMITÉS, DEL          PRESIDENTE(A) Y DEL DIRECTOR(A) EJECUTIVO(A)
    1.  Objetivo
    2.   Alcance               
    3.   Documentos de referencia
    4.   Flujograma
    5.   Descripción del procedimiento
    6.   Recursos, materiales y equipos
    7.   Herramientas
    8.    Indicadores
           8.1 indicadores de proceso
           8.2 indicadores de resultado
    9.     Normas de seguridad y elementos de protección
    10.     Responsables del procedimiento

EPILOGO
    Anexos
    Anexo Nº 1        
        ¿QUÉ TAN EXITOSA ES SU JUNTA DIRECTIVA?  
    Anexo Nº 2
        Formato Nº 1   
        EVALUACIÓN DE SESIÓN DE JUNTA
    Anexo Nº 3
        Formato Nº 2
        Evaluación del cumplimiento de las 10 responsabilidades básicas de la junta directiva
    Anexo nº 4
        Formato Nº 3
        Evaluación de los Miembros de junta
    Anexo nº5
        Formato Nº 4
        Evaluación del director ejecutivo
    anexo nº 6
        Formato Nº 5
        Evaluación de Presidente de junta directiva
    Sistema de Gestión de la Calidad
    Bibliografía

Friday, May 03, 2013

¿QUÉ TANTO DEBE CONOCER Y DECIDIR SOBRE LA MISIÓN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA  ONG?


Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

www.bienhumano.org

  •  Acerca del origen y el sentido del concepto de misión


En la religión católica el evangelio es la doctrina de Jesucristo.  Etimológicamente significa “buena nueva”.  Cristo y sus apóstoles fueron los primeros predicadores del evangelio.  Evangelizar es predicar el evangelio.  Tanto el apóstol como el misionero, que cumplen una misión, tienen como objetivo principal de su vida religiosa convertir a los no creyentes e infieles al catolicismo. Por la historia sabemos que en los orígenes del cristianismo, durante el Imperio Romano, la predicación del evangelio se realizaba con el riesgo de la tortura y la pérdida de la vida.  Los mártires de la iglesia católica, muchos de ellos convertidos en santos, sufrieron muerte, persecución y torturas por mantenerse fiel a su creencia religiosa. Y, hoy, después de más de 2.000 años y crisis, pasadas y presentes, el catolicismo reúne alrededor de 1.200.000.000 millones de creyentes, en miles de parroquias en los cinco continentes.
 
La gerencia moderna bajo el enfoque de la planeación estratégica se apropió del “sentido religioso” del concepto de misión y lo asigno a la razón de ser, al objetivo superior de una organización humana.  Junto con la visión y los valores conforman la dirección estratégica.  La misión aporta identidad corporativa tanto interna como externa; alinea oportunidades, da coherencia, credibilidad y alcance a los objetivos. Tan importante como formular una misión es su divulgación constante y su evaluación periódica.  Este acertado concepto y buena práctica de la planeación estratégica ha sido adoptada por las ONG formalizadas.  No se debe confundir la misión con el objeto social estatutario de la organización.  Son dos conceptos distintos.  La definición de la misión es una tarea de la junta directiva, mientras que el objeto social es competencia de la asamblea general de socios formularla y/o modificarla. Los estatutos no deben ocuparse de la misión de la organización.

  • Sobre el  encargo fiduciario y el voluntariado


A diferencia de las organizaciones con ánimo de lucro las ONG, que por esencia son sin ánimo de lucro, no tienen dueños.  Los socios(as) que hacen parte de la asamblea general o de la junta directiva lo hacen a título de un encargo fiduciario, a nombre de la sociedad en general.  El encargo que la sociedad y el Estado les delega es el de representar intereses públicos, controlar y vigilar la correcta administración de los recursos de acuerdo con el objeto social estatutario y la misión organizacional. El término fiducia es sinónimo de confianza. Al aceptar, en forma voluntaria, el encargo fiduciario los miembros de junta se convierten en garantes del cumplimiento de la misión de la organización Los fiduciarios(as) deben pensar y obrar como si fuesen propietarios pero teniendo siempre presente que no lo son, así sean donantes y/o benefactores.  ¿Qué tanto conocimiento y conciencia tienen ellos(as) de la responsabilidad y compromiso que asumen del encargo fiduciario libremente aceptado?  ¿Ejerce sobre ellos(as) un menor grado de responsabilidad y compromiso en el encargo fiduciario el hecho de no percibir remuneración alguna por el carácter de miembros voluntarios?

Para acceder a los recursos del Estado y de la cooperación internacional y atender los exigentes términos de las entidades contratantes y donantes, las ONG han tenido que especializarse en todos los frentes de la gestión.  El conocimiento, el know how, la experticia y las habilidades están cada vez en manos de la dirección ejecutiva y el equipo de profesionales a sueldo de este tipo de ONG operadoras de programas y proyectos. El voluntariado sigue siendo un valor humano bien importante pero inadecuado para poder cumplir los términos legales, técnicos y sociales de los entes financieros. 

A excepción de las ONG donde los miembros de la asamblea general y de los órganos de gobierno son a la vez empleados, en la mayoría de las ONG los miembros socios(as) no laboran, ni devengan por actividades propias de la organización. Por tal motivo no están tiempo completo en la organización. El factor tiempo es una variable determinante.  En Colombia la costumbre es citar y reunir por lo menos una vez al mes a la junta directiva en sesiones de dos a tres horas. Contando con la lectura previa de los informes podemos estimar que cada miembro de junta dedica alrededor de 50 horas al año para informarse y participar de la vida institucional de la ONG a la que pertenece. (Sumemos unas horas de más si participan de algún comité).  Como vemos el tiempo es muy limitado.  La ventaja de la dirección ejecutiva y su equipo primario es que al estar de tiempo completo y dedicación exclusiva conocen a profundidad la organización. Haciendo abstracción de los perfiles,  de la composición de la junta y de la permanencia en ella de miembros ausentes,  silenciosos, o durmientes,  surgen las preguntas: ¿cómo pueden estas personas, con tiempos tan escasos, que detentan el “encargo fiduciario” de representar intereses públicos conocer mejor el que hacer de la entidad? ¿Están en verdadera capacidad de determinar, modificar y asegurar el cumplimiento de la misión?

·                ¿Cómo potenciar el encargo fiduciario?

Varias condiciones deben darse, en simultánea, para el efecto:

  • Un liderazgo del presidente(a) de junta basado en su compromiso y en el reconocimiento de su autoridad ética y buena diligencia.
  • Fijar en la junta un plan de trabajo anual y una agenda de reuniones con temas centrales y específicos.
  • Solicitar a la dirección ejecutiva informes, por lo menos semestrales, del avance del plan estratégico de la organización.
  • Agotar el orden del día de la agenda y procurar no dejar temas pendientes.
  • Evaluar, en forma periódica, el desempeño de la dirección ejecutiva y de la junta, tanto colectiva como individualmente.
  • Asignarle a cada miembro de junta un deber o tarea concreta a la cual deba responder ante la junta.
  • Vigilar y estar atentos a cualquier cambio de rumbo de la misión, no autorizada, por parte de la dirección ejecutiva y de la misma junta.
  • Invitar a las reuniones de junta a profesionales de la gestión social, administrativa y financiera para que informen de la ejecución de los proyectos.
  • Instalar en la junta una cultura y una práctica de trabajo en equipo y en comisiones.
  • Fijar una política de gobernabilidad democrática que asegure la voz y la participación de todos los miembros de la junta.
  • Hacer operativas y funcionales las sesiones de junta, sin desperdiciar el escaso tiempo en presentaciones o discusiones estériles.
  • Fijar un reglamento interno que de cuenta de las funciones del presidente(a), del director ejecutivo(a), de la convocatoria, de las sesiones, actas, retiro de miembros y conflicto de interés. 
  • No evadir ni aplazar la solución de problemas.  Tomar decisiones acertadas y oportunas.
  • Nunca equivocarse en la elección del director(a) ejecutivo(a).  Toda equivocación implica pagar altos costos de credibilidad y confianza tanto al interior como al exterior de la organización.
  • La constante exigencia a la dirección ejecutiva de presentar a la junta informes oportunos, veraces y con indicadores de logro y resultado.
  • Solicitar auditorias y asesorías externas cada vez que se considere conveniente.
  • La junta no debe caer en el grave error de coadministrar la organización con la dirección ejecutiva. La junta directiva gobierna mientras que la dirección ejecutiva gerencia.
  • Remover al director(a) y no volver a reelegir miembros de junta que no cumplan con las expectativas y responsabilidades
  • Jamás transar o negociar los valores y principios éticos de la organización.
  • Dar y exigir todas las personas de la organización el respeto a su dignidad humana.
  • Entender y asumir que el carácter de voluntario  no es nominal u honorario, implica una entrega de tipo personal
  • Preguntarse siempre. ¿qué más podemos hacer en cumplimiento del encargo fiduciario y  la misión?


· 
·                ¿ONG=EMPRESAS SOCIALES?

Cada vez más un mayor número de ONG son tentadas y seducidas por el modelo, el  discurso y las prácticas gerenciales de las organizaciones empresariales del sector privado. Nos vienen diciendo, hace rato, que la prioridad es la sostenibilidad económica, que hay que cuantificar y medir, que  todo proyecto debe someterse a la evaluación del beneficio-costo, que si no hay resultados tangibles la inversión social no es rentable. No contentos con la prédica de la exitosa gestión gerencial vienen promoviendo la creación de fundaciones empresariales, con patrimonio y equipos profesionales propios,  donde, la mayoría de las veces,  alinean la misión de la fundación con los objetivos de mercadeo social del grupo empresarial, acudiendo a la donación generosa de los clientes para potenciar los recursos obtenidos a  la respectiva fundación. Han descubierto que mediante la atractiva estrategia de las alianzas público-privadas pueden movilizarse cuantiosos recursos Han migrado del enfoque de la beneficencia y el civismo a uno más sugestivo: el de la responsabilidad social empresarial.

Esta “asimilación” al modelo empresarial se intenta, además, desde las organizaciones del Estado y paraestatales: El Ministerio de Industria y Comercio, la Superintendencia de Industria y Comercio, Confecámaras y las Cámaras de Comercio bajo el amparo de la resolución 60222 de 2012 han creado el Registro Único Empresarial y Social – RUES, mediante el cual, se nos fija, para el año  2013, las mismas tarifas de renovación, por la cuantía de los activos, que a los establecimientos de industria y comercio, sin que al menos esos recursos retornen a programas de fortalecimiento o apoyo a iniciativas sociales. (Documento de la Confederación Colombianas de ONG – CCONG). Desvirtuar la normatividad jurídica acerca del origen, naturaleza y fin de las entidades sin ánimo de lucro en aras de asimilarnos al sector privado empresarial es iniciar el camino de lesionar los intereses y propósitos de las organizaciones del sector social.

Los ejecutivos y empresarios están en todo su derecho de crear fundaciones pero no pueden abrogarse la pretensión que su ideario e intereses representen a todo el espectro de las ONG ni mucho meses el del sector social.  Son solo una fracción del sector social.   Ante el temor de perder donaciones, la ausencia de reflexiones propias (uno de los grandes problemas que tenemos) y la falta de pronunciamientos certeros del gremio hemos permitido que “nos dicten cátedra” y que el pensamiento, la ideología y las prácticas, a ultranza, del sector privado empresarial se configuren como el deber ser de todas las ONG.  Como ya nos da pena decir que somos ONG preferimos reconocernos y que nos llamen empresas sociales.  ¡No, de ningún modo! Sin desconocer los aportes de la organización gerencial el verdadero mérito de las ONG no está en la generación de valor económico, ni en la fortaleza patrimonial, ni en los positivos indicadores financieros sino en la generación y promoción de valores y Derechos Humanos que transformen la vida cotidiana y ciudadana de las personas.  Con beneficio de inventario debemos acercarnos a las herramientas del sistema de gestión de la calidad, el Balance Scorecard, “la mega”, aquellos de de la eficiencia, eficacia y efectividad, concebidas y aplicadas a las organizaciones lucrativas, para tomar de ellas lo que en verdad aplique a nuestra realidad y contexto.

Las ONG representadas en la Confederación Colombiana de ONG hacemos anualmente la rendición pública de cuentas como un ejercicio de transparencia ante los cooperantes y la sociedad.  ¿Por qué no conocemos de las fundaciones empresariales un ejercicio semejante?

Seguimos necesitando presidentes(as) de junta y directores(as) ejecutivos(as) con una sólida formación humanística antes que connotados gerentes empresariales, refractarios a los imperativos éticos del desarrollo, para quienes las leyes del lucro y del mercado son sus móviles supremos y lo social es visto como otro negocio más que atender.

Bienvenidos los empresarios a las juntas directivas de las ONG; su aporte es valioso siempre y cuando no impongan su “mentalidad empresarial” y asuman una actitud humilde y sincera de conocer y aprender el cómo, los porqué y para que de la gestión social con las comunidades.

·                Divulgar y predicar la misión de la organización

Las juntas directivas de las organizaciones lucrativas incentivan y privilegian la generación de utilidades.  Esa es su principal tarea.  Las juntas directivas de las organizaciones no lucrativas tienen una doble tarea: propender por la generación de excedentes que posibiliten el fortalecimiento organizacional y velar porque los programas y proyectos se ajusten a los alcances de la misión.  Además del informe de gestión anual a la asamblea general las juntas directivas deberían encomendar, a una firma consultora externa, la realización de un estudio que verifique y constate si las acciones emprendidas por la dirección ejecutiva si estén asegurando el cumplimiento de la misión.  Preguntarse, además, que políticas y directrices tiene la dirección ejecutiva en el bienestar laboral, personal y familiar de los empleados.  Indagar que tanto incide el estilo de dirección en el clima organizacional y en la satisfacción de los empleados. Las ONG no solo adquieren responsabilidades y compromisos con las comunidades, son también responsables por la calidad de vida de sus empleados y familias.  No pueden aplicar aquello de “luz de la calle, oscuridad de la casa”.

A semejanza de los apóstoles, pero sin llegar a los extremos del martirio, los miembros de junta directiva deben ser verdaderos misioneros de la ONG a la que voluntariamente decidieron pertenecer y prestar sus servicios.  Para ello deben destinar más tiempo para conocer e informarse de las actividades y logros; deben tener disposición y estar en capacidad de informar a terceros del que hacer institucional.  Esta labor no es exclusiva de la dirección ejecutiva o del área de comunicaciones. Deben los miembros de junta demostrar y tener sentido de pertenencia a la organización.  Obvio que miembros reiterativamente ausentes de las reuniones o que pertenezcan a muchas juntas directivas de ONG no constituyen los mejores misioneros.  No es nada fácil conformar una buena junta directiva y más difícil aun mantener su interés y entusiasmo por la causa misional.  Otras causas compiten y cooptan el compromiso de los posibles aspirantes. No comparto la opinión de que haya que remunerar a los miembros de junta de una ONG, a semejanza de las juntas de organizaciones lucrativas, para que se apersonen más de los asuntos y así poderles exigir resultados.  La extensión de esta práctica lo que hace es desnaturalizar más nuestras organizaciones y alinearlas con las del sector privado.

La “Gran Misión” del presidente de la junta y de la dirección ejecutiva es reclutar, motivar y mantener personas con verdadero sentido humano y social que den con generosidad y responsabilidad su tiempo, conocimientos y vivencias tanto a la organización como a su grupo objetivo. El Estado, la sociedad y las comunidades requieren de miembros de junta directiva que deseen y asuman el “encargo fiduciario” de participar en la vigilancia de patrimonios públicos de origen privado.  De lo contrario nos exponemos a que oportunistas, “avivatos” y deshonestos se apropien para su beneficio particular de dineros y bienes que deben estar al servicio de los más necesitados de la sociedad.

Decía el Papa Francisco que no quería que la iglesia católica terminara siendo una ONG piadosa y olvidara su verdadera misión: la de evangelizar y servir a los más pobres.  Las ONG caritativas son una creación católica y aun, en la actualidad, representan un grupo importante. Respetamos y valoramos su misión. La mayoría de las ONG no queremos ser percibidas, tampoco, como piadosas, ni como meras operadoras de programas estatales, sino como ONG de cambio y transformación humana, como actores sociales y políticos de primer orden.  Por ello requerimos, con apremio, de juntas directivas comprometidas, responsables y exitosas, con conciencia de la confianza depositada en ellas, que conozcan a la perfección la misión de la ONG que gobiernan, que la divulguen, como buenos misioneros, y que no tengan temor a tomar las decisiones que sean menester.

Medellín, abril 1 del 2013
Si desea más información puede consultar en Google los siguientes blogs:
Juntas directivas ONG; Ong y gerencia social; Familia y otros