Monday, January 14, 2019














ACERCA DEL EMPALME Y EL RELEVO GENERACIONAL  EN LOS CARGOS DE LA ALTA DIRECCIÓN DE LAS ONG



Luis Julián Salas Rodas

Sociólogo

Especialista y Magíster en Ciencias Sociales

Magíster en Ciencias de la Educación


Twitter: luisJulianSalasR

Blogs en Google: juntas directivas ONG; ONG y gerencia social; familia y otros

Medellín – Colombia




El tiempo… y su paso

En el continuo curso  de la vida de los seres humano ciertas circunstancias se nos imponen   y otras son consecuencia de nuestra  elección y decisión. El inexorable paso de los años no puede detenerse. Solo la muerte tiene esa atribución. En el proceso de envejecimiento, que inicia parejo al nacimiento, nos vemos abocados al cumplimiento de tareas y retos en cada etapa del curso vital: en la Primera Infancia lo son el sentar las bases del desarrollo biológico, intelectual y de la personalidad en la interacción con la familia; en la Segunda Infancia, el ingreso al colegio, a la educación formal y al relacionamiento con los maestros; en la adolescencia el interés y las preocupaciones se centran en los cambios físicos del cuerpo, las amistades, el noviazgo y el  inicio de la sexualidad; en la edad adulta, la elección y el ejercicio de una carrera u oficio, la búsqueda o no de una pareja, la crianza o no de unos hijos; en la madurez, se afianzan para bien o para mal, las decisiones personales, familiares y laborales tomadas en la edad adulta; y, en la vejez, si a ella llegamos, recogemos o no lo que sembramos en las etapas anteriores. Si nada sembramos, nada recogemos, si sembramos cizaña, cizaña obtendremos, si plantamos buenas semillas y las cuidamos disfrutaremos de una vida personal y familiar agradable aceptando, eso sí, que la enfermedad, la vejez y la muerte son inevitables y  hacen parte de la condición humana.

Las organizaciones

Las organizaciones no son seres inertes. No nacen de la nada o por generación espontánea. Son creación humana. La permanencia por muchos años no es prenda de garantía de invulnerabilidad. Ellas existen y mueren por las decisiones de quienes las fundan y administran. Tenemos, a título ilustrativo, el caso de la firma estadounidense de servicios financieros Lehhman Brothers, el cuarto banco más grande de ese país, que en el año de 2008 por la crisis de las hipotecas subprime en las que se involucró fue declarada en quiebra tras 127 años continuos de existencia.

A semejanza de los seres humanos, las organizaciones también requieren cumplir tareas y superar retos  para poder desarrollar las actividades necesarias para el logro de sus misiones y objetivos.  Así como un bebé requiere de tiempo para dar sus primeros pasos y caminar con firmeza, así las organizaciones requieren de tiempo para concretar los objetivos propuestos en resultados exitosos. Las organizaciones son sostenibles o no lo son por superar contextos  complejos o adversos en que les toca desenvolverse, tales como: una recesión económica, un mercado muy competido, una regulación excesiva, un accidente catastrófico, o  un cambio tecnológico no previsto. Además, como ya anotamos, se  ven afectadas por  las omisiones o decisiones equivocadas que toman sus propietarios, miembros de junta directiva o gerentes. En muchos casos el cierre y la liquidación de la organización se debe a una mezcla fatal de factores controlables y no controlables.

Permanencia y cambio

Permanencia y cambio son dos determinantes ineludibles tanto en la vida personal como en la  de las organizaciones. En la infancia la presencia, permanencia y disponibilidad de los padres y madres, o de quienes hagan sus veces, es crucial para la existencia y futuro desarrollo de los hijos. El abandono, de padres a hijos,  en estos años conlleva múltiples problemas para el resto de la vida. Las organizaciones se crean con el  propósito de permanecer en el tiempo para así poder cumplir el objeto social y misional que motivo su origen.  La permanencia es necesaria porque, como ya dijimos, los procesos para producir bienes, servicios y actividades requieren de tiempo y de un ambiente estable, pero el cambio también lo es ya sea este imprevisto, gradual o drástico. Permanencia no es sinónimo de inmovilidad.  

El cambio es la dinámica del universo y de todo tipo de vida. Y es el paso del tiempo y lo que él conlleva que nada permanece estático, inamovible. El problema con la permanencia es que nos vamos, poco a poco, acostumbrando a la seguridad, a las certezas tranquilizantes que nos acomodan en “zonas de confort”. Lo nuevo puede resultar desconcertante y amenazante al mullido confort ya  establecido. Cuando lo nuevo es percibido más como una  amenaza que como una oportunidad se corre el riesgo de que el miedo instale la resistencia al cambio, a la innovación. El miedo es la emoción más primaria y más intensa por cuanto  tiene el poder de paralizar la mente y el cuerpo. Los miedos infantiles generan terrores y fobias que suelen prevalecer hasta edades avanzadas.  El miedo corporativo también puede llevar  a la parálisis, al congelamiento gerencial en la toma de decisiones y en arraigar la resistencia al cambio.

Permanencia y cambio son, pues, los extremos de oscilación del péndulo de las decisiones estratégicas de toda organización.  Ante los requerimientos de la sostenibilidad,  las contingencias del presente y las incertidumbres del futuro es menester el análisis de aquello que debe permanecer  y aquello que es menester cambiar. La permanencia inmutable lleva a la rigidez, mientras que el cambio por el cambio lleva al caos y a la anarquía. Toca, pues, a la alta dirección determinar y decidir, con información confiable y oportuna, que debe permanecer y que debe ser cambiado. La peor decisión es no tomar ninguna decisión.

La rotación de períodos de sus miembros 

En Colombia pocas son las juntas directivas de ONG que tienen es sus estatutos, y cumplen, con la disposición de rotación de períodos de sus miembros. La práctica reiterada es el continuismo que solo se interrumpe por la renuncia o muerte de los miembros. Además está la ausencia de una cultura de la evaluación del desempeño. Tampoco existe, como en los Estados Unidos, comités de selección de candidatos para remplazar miembros de junta directiva. Generalmente no se remunera porque se considera una contribución voluntaria de tiempo y conocimiento en favor de la sociedad. Al contrario de las juntas directivas de las empresas del sector privado, que son remuneradas, en las juntas de las ONG no existe la “presión” de ser evaluados, individual o colectivamente,  por el desempeño para permanecer o no en el cargo.  Existe,  también, en estas organizaciones la figura de juntas directivas de carácter permanente que no son elegidas por una asamblea general de socios sino por cooptación de los miembros.

La aplicación de la cláusula de rotación de períodos implica que la propia junta directiva debe estar atenta a que se respete dicha disposición, situación que no siempre es fácil de cumplir cuando se carece de un comité activo de selección de candidatos. La disposición es sana en cuanto tiene por propósito ir renovando la junta al dar la oportunidad a otros socios y socias de la asamblea de participar de la junta y a los que cumplieron sus dos períodos continuos regresar a la junta si es su deseo. Es también muy conveniente cuando se quiere que un  determinado miembro, por diversas razones, no continué en la junta. Como la norma es impersonal el aplicarla no genera malestar o resentimientos.  La ventaja de tener estatutos, manuales y reglamentos, conocidos, escritos y aprobados, es que puede acudirse a ellos para solucionar conflictos o desavenencias no solo  legales como personales. La formalización institucional imparte orden mientras que la informalidad  causa desorden,  anarquía y arbitrariedad tanto en la toma de decisiones como en el funcionamiento  de todas las áreas de la organización.

Las largas  permanencias

Una organización exitosa y socialmente reconocida genera orgullo, autoestima y deseo de vinculación hacia ella no solo  a los empleados y trabajadores sino, también, a los miembros de la junta directiva. De una organización así casi nadie quiere desvincularse.  Su  pertenencia y permanencia en ella proporciona satisfacciones personales y sociales a las cuales no es fácil renunciar. Y he ahí un problema: ¿Qué hacer con el miembro que nada aporta, que aunque cumplido en su asistencia es silencioso en las reuniones de junta? ¿Qué hacer cuando el envejecimiento de un integrante es notorio y dormita en las sesiones? ¿Y si la ONG carece o es resistente a la evaluación personal y colectiva del desempeño? ¿Y si tampoco tiene en sus estatutos la cláusula de rotación y permanencia? ¿Y si, también, se  carece de un reglamento interno de la junta? Es un asunto complicado que toca resolver al presidente(a) de la junta directiva con buen tacto, prudencia y sentido común, si quiere que no decaiga la dinámica y el trabajo en equipo de la misma.

En cuanto a la permanencia y rotación del director(a) ejecutivo(a)  en una ONG la costumbre es su contratación a término indefinido y no contratos a término fijo. La  junta directiva delega en él o en ella, y en el equipo de trabajo, la consecución de los recursos necesarios para el funcionamiento de la organización, en especial cuando la organización es de primer piso, es decir, no dispone de los ingresos y rentas de un gran patrimonio. Las ONG suelen contar con directores(as) ejecutivos(as), que además de una larga permanencia, se  caracterizan por el fuerte  compromiso, responsabilidad, mística, sentido de pertenencia, liderazgo y relacionamiento interinstitucional. Lo grave del asunto radica en que este tipo de directores(as) terminan asumiendo, literalmente a sus espaldas, todo el peso de la estructura y funcionamiento de la organización. Ante este tipo de directores(as) las juntas directivas  se ubican en una zona de tranquilidad al confiar que él o ella afrontaran y presentaran los problemas con sus respectivas soluciones.  Cuando esto sucede la junta directiva deja de ejercer el liderazgo estratégico y el control pasa a ser una mera instancia de rutina protocolaria que poco valor agregado aporta en iniciativas y decisiones. Se limita a recibir informes y presentaciones de power point de su director (a). De esta forma queda instalada una relación de dependencia nociva de la junta directiva ante la dirección ejecutiva.  De igual forma como puede suceder en una junta directiva con integrantes de larga permanencia, un director(a) ejecutivo(a) con muchos años en su puesto también puede terminar siendo “defensor de su obra” y por lo tanto instalarse  en la resistencia al cambio por lo que este puede traerle más retos y trabajo.

El empalme y relevo generacional

La larga permanencia de las personas en una junta directiva conlleva al envejecimiento de la misma por falta de renovación. Así como es conveniente la diversidad de género, profesiones y posición social en una junta, también lo es la presencia de personas de distintas  generaciones, con distintos enfoques y puntos de vista que animen el debate y generen tensiones constructivas en la junta. El unanimismo,  como única forma de pensar y decidir resulta nocivo por cuanto anula el disenso y la libre expresión de las ideas. Para evitarlo resulta muy conveniente el mezclar, canas con ganas, es decir, experiencia con juventud.  El proceso de envejecimiento tiende a volvernos demasiado cautos, apegados a lo ya conocido, a convertirnos, en una junta directiva, en defensores y mantenedores de logros y éxitos pasados. La juventud trae lo nuevo, y como no está atada o comprometida con los sucesos del pasado propone cambios, transformaciones posibles y necesarias tanto a la junta como a la organización. Parodiando a la Canciller alemana Ángela Merkel,  en referencia  a la economía de su país,  cuando dice: tanto mercado como sea posible, tanto Estado como sea necesario, podríamos decir, en nuestros términos: tanta experiencia como sea necesaria, tanta juventud como sea posible.                    
En la realidad sicológica, social y cultural los procesos de cambio suelen tomar mucho tiempo. Las personas, las familias, las comunidades se aferran a sus actitudes, creencias, costumbres y tradiciones por cuanto estas proporcionan estabilidad, certeza y confianza en distintos ámbitos de la vida. El cambio direccionado y planeado requiere de pedagogía, de constancia y, como no, de reprocesos para que las nuevas actitudes y cambios comportamentales se produzcan y  perduren.  En las ONG suelen coexistir programas y proyectos para el desarrollo de su misión. Los programas se caracterizan por la permanencia institucional. Los proyectos, por el contrario, son temporales, generalmente de corta duración, inferiores a un año por requerimientos de la contratación estatal y/o la cooperación internacional. Ambos, programas y proyectos, son importantes para la organización independiente de la temporalidad en que se ejecuten.

Al inicio de las actividades de una ONG  impera el entusiasmo y todos los fundadores(as) contribuyen, de una u otra manera, a hacer realidad el sueño. Mientras ellos vivan y sigan vinculados la ONG pervive, pero la verdadera prueba de fuego es si la ONG permanecerá o no en el tiempo es cuando hayan fallecido todos sus fundadores(as).  Si la ONG continua es porque ellos y ellas hicieron bien las cosas. Si se liquida es porque no lo hicieron también como pensaban. Sin cambios y sin decisiones acertadas y oportunas no puede garantizarse la permanencia sostenible de la organización. Sin empalme y  relevo generacional es imposible, entonces, la continuidad institucional.  Y es, precisamente, la adecuada conciliación entre la experiencia y la juventud, las canas con las ganas, un factor clave para que la ONG no fenezca al desaparecer la generación de los fundadores(as). Empalmar es sinónimo de unión,  de acople entre dos partes. Relevo, por el contrario, es la sustitución de una persona o cosa por otra. (Wikipedia). En los regímenes democráticos, ya sean presidencialistas o parlamentarios, los mandatos políticos son temporales, implican elecciones y traspaso legal y pacífico del poder político del Estado; lo que no acontece en las dictaduras.

Dependiendo de la cultura organizacional se define o no la política a seguir en el remplazo del director(a) ejecutivo(a) ante su renuncia, jubilación o muerte. Decidir si lo más conveniente es  preparar al sucesor de un candidato interno o acudir a una firma caza talentos para vincular a una persona externa es responsabilidad exclusiva de la junta directiva. Ambas opciones son válidas. El nombramiento del director(a) ejecutivo(a) es su responsabilidad más importante. Si aciertan en la elección es un gran beneficio para la continuidad de la organización, si se equivocan las consecuencias pueden ser desastrosas.  Cuando el director(a) ejecutivo(a) saliente ha sido de larga permanencia el trabajo de empalme debe realizarse con todos los estamentos de la organización para despejar miedos y prevenir resistencias ocultas que le dificulten al nuevo directivo poner en marcha su propio estilo de liderazgo y ganarse la confianza y el respeto de los empleados y trabajadores. Muy importante, además, establecer una comunicación fluida y entendimiento tanto con el presidente(a) de la junta directiva como de todos sus integrantes. Si la decisión de elección ha sido la correcta y el empalme exitoso se evita la aparición de una crisis de gobernabilidad en la organización que puede generar la salida prematura del nuevo director(a).

Insisto en la importancia del concepto de empalme cuando se trata de realizar un relevo en algún miembro de la alta dirección de una organización. Relato esta anécdota que me sucedió y que me dio una lección de por vida en este asunto. Me encontraba reunido con el pleno de la  junta directiva hablando de la importancia de iniciar un proceso de fortalecimiento en temas de gobierno corporativo cuando, de improviso, se pone de pie uno de sus integrantes y en tono airado me expresó que se sentía molesto por la presentación que estaba realizando. Asombrado le pregunté la razón y me respondió, aún no había mencionado el tema, que él era la persona de más edad y de mayor permanencia en la junta, que se sentía muy a gusto y no tenía pensado renunciar. Acto seguido le indagué el por qué lo decía y me respondió que en la diapositiva,  que estaba a mis espaldas, estaba escrito el relevo generacional, tema que como ya dije no había mencionado aún. El presidente de la junta intervino y calmo al señor. Al terminar la sesión el presidente me dio el mejor consejo: vea Julián hablar de relevo generacional en una junta directiva donde hay personas mayores resulta muy amenazante e intimidatorio. Antes de tratar ese tema hable mejor de la importancia del empalme generacional como la oportunidad que tienen las personas mayores   de transferir a las más jóvenes sus  conocimientos, aprendizajes,  experiencias y sentido del compromiso en el manejo de la junta. Sabio y provechoso consejo el que me dio este ilustre presidente, el cual me hizo tomar conciencia del tono, respeto y dignidad con el que hay que proceder en estos temas, inevitables, con los integrantes de mayor edad en  las juntas directivas de las ONG.                           

Saturday, June 30, 2018

NI ASISTENCIALISMO, NI GERENCIALISMO EN LA GOBERNABILIDAD DE LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR SOCIAL







NI ASISTENCIALISMO, NI GERENCIALISMO EN LA GOBERNABILIDAD DE LAS  JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR SOCIAL



Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias de la Educación

Juntasdirectivasong.blogspot.com
Twitter: @LuisJulianSalasrR
Medellín – Colombia


El contexto

Las organizaciones no gubernamentales ONG las entidades sin ánimo de lucro ESAL y las organizaciones de la sociedad civil OSC  parte del llamado sector social que junto con el sector gubernamental y el sector privado conforman los principales sectores del país. El Estado, sector gubernamental, representa y detenta el poder político, el sector privado el poder económico del mercado y el sector social el poder de la solidaridad y la cooperación. Si en un país las relaciones entre los sectores se basan en la confianza, en el entendimiento, en establecer objetivos comunes, en incrementar su  capital social ese país avanza en la construcción de bienes públicos y fortalece su democracia.

El sector social se conoce, también, como el tercer sector o el sector no lucrativo. El profesor Salamon Lester fue, entre 1990 y 1999, el director del proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo del Centro de Estudios de la Sociedad Civil de la Universidad Johns Hopkins de los Estados Unidos. Dicho estudio se realizó en 22 países de Norteamérica, Sudamérica, Europa, Asia y Oriente Medio. Colombia hizo parte de él. Para esa época se estimó que las cifras del estudio en dólares y empleos remunerados de esos países daría como resultado la octava mayor economía del mundo, por delante de Brasil, Rusia, Canadá y España. (1)

Casi tres décadas después del estudio en  los países donde se permite el trabajo de las ESAL el sector social sigue siendo significativo en sus dimensiones y aportes al desarrollo humano y la calidad de vida de sus ciudadanos. En los regímenes democráticos y de economía de mercado se le reconoce a las organizaciones del sector social un estatus jurídico especial de exención fiscal en materia tributaria de no cobrar impuestos de renta y patrimonio por las actividades meritorias que realizan en beneficio de las  personas y la sociedad. 

Según cifras de la revista Dinero, 4/30/2015, en el 2012 las organizaciones del sector social registraron ingresos por $129.6 billones, representando el 15% del PIB del país. En cuanto al número de ESAL inscritas en la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN son alrededor de 236.000, entre activas e inactivas. 

El sector social colombiano es un conglomerado amplio, heterogéneo y disperso de organizaciones que carece de unidad política y de representación global ante el Estado y el sector privado. No hay un pensamiento y acciones convergentes frente al papel del sector social en el desarrollo del país. No hay una instancia de organización de tercer grado como si la tiene el sector privado con el Consejo Gremial Nacional que agrupe a los distintos gremios sociales, que efectué reuniones, comités técnicos, haga pronunciamientos públicos, comunicados de prensa y sea un foro permanente de deliberación e incidencia política y defensa de los intereses del sector. Un ejemplo de ello fue la ausencia de una declaración unificada de todos los gremios y colectivos del sector frente a la última reforma fiscal del Régimen Tributario Especial.  Esta reforma fue la respuesta de control del Gobierno a las críticas y denuncias  que la Opinión Pública expresaba acerca del actuar de muchas organizaciones sociales frente al cumplimiento de sus objetos sociales, destinación de recursos y manejo ético y legal de sus directivos. Es en este contexto de debilidad organizacional, ausencia de liderazgo, de cuestionada imagen y credibilidad  y a la poca  incidencia política en el que se desenvuelven las ONG, las ESAL y las OSC en la Colombia del presente.  

El asistencialismo

La caridad cristiana, la filantropía humanista, el voluntariado y la beneficencia pública fueron las concepciones que dieron origen histórico a las entidades sin ánimo de lucro ESAL. La iglesia católica, mediante sus comunidades religiosas, creo instituciones dedicadas a la educación, la atención de enfermos, huérfanos e indigentes. Los recursos se obtenían de donaciones, legados, limosnas, testamentos y obras pías. Fue  San Vicente de Paúl, sacerdote francés, quien en 1617 estableció a las llamadas obras de misericordia, materiales y espirituales, como una forma para la práctica de la caridad cristiana donde se asume una relación personal entre el benefactor y el beneficiario; al contrario del filántropo cuya acción generosa y voluntaria se realiza sin que medie una relación personal con el beneficiario. Mientras el motivo de la caridad es el amor a Dios, el motivo de la filantropía es el  amor al prójimo. Has el bien y no mires a quien; cuando des limosna  que tu mano derecha no sepa lo hace tu derecha. Son refranes populares que expresan muy bien estas realidades de la caridad y la filantropía como origen del asistencialismo en el trabajo social.

El asistencialismo se erigió como práctica generalizada de las primeras ESAL para obrar y relacionarse con las poblaciones vulnerables y pobres de la sociedad. El asistencialismo, insistimos, implica una relación de subordinación y dependencia entre un benefactor poseedor de recursos y un beneficiario que carece de ellos. No genera cambios en la situación de pobreza de las personas y comunidades, por el contrario, mantiene y reproduce la exclusión y la desigualdad. Es atentatoria de la Dignidad Humana, de los Derechos Humanos e impide el despliegue de las capacidades y el aprovechamiento de las oportunidades. No debe confundirse la asistencia con el asistencialismo. La asistencia es necesaria, en un primer momento, como socorro, ayuda o colaboración ante una emergencia personal o tragedia social o natural. El problema reside cuando esa asistencia inicial deriva en un asistencialismo permanente. 

El asistencialismo no ha desaparecido. Sigue vivo y latente en muchas de las políticas públicas y los programas de gobierno mediante subsidios, monetarios y en especie, que en forma continua, y sin ajustes, se mantienen y se “cobran” en contiendas electorales. El antiguo asistencialismo sigue vigente en el neo-asistencialismo como filosofía y práctica  de muchas organizaciones sociales que se niegan a replantear su misión y objeto social en el trabajo con las comunidades. 

En remplazo del nocivo asistencialismo de la dádiva, de los favores de la caridad y la beneficencia, que ha tomado muchos años combatirla, hoy se acude en las políticas públicas y la gestión social a  los enfoques de Derechos Humanos y de capacidades para intervenir, apoyar y acompañar a las comunidades pobres y vulnerables en sus justas aspiraciones de mejorar su calidad y condiciones de vida; en que se reconozcan como sujetos activos y actores sociales  reclamantes de derechos y cumplidores de obligaciones ante sí mismos, el Estado, las familias y la sociedad. De lo que ahora se trata es de despertar la conciencia colectiva del derecho a tener derechos, de ofrecer oportunidades reales, de potenciar las capacidades y las fortalezas internas de las personas, grupos, familias y comunidades ante que en las  carencias y las debilidades.

La gerencia social: nuevo paradigma de la gestión social 

El Estado moderno se caracteriza en concretar los programas de gobierno mediante  la formulación de políticas sociales y públicas que orientan, a su vez, en  planes de desarrollo y proyectos específicos. La gerencia social es la estrategia empleada por los gobiernos, sus instituciones  y  entes territoriales para ejecutar, seguir, monitorear y evaluar tanto los programas como los proyectos sociales. La gerencia social es también un campo de conocimientos, instrumentos y metodologías que tiene por fin un empleo eficiente y racional de los recursos públicos para los fines del desarrollo humano, social y sostenible.  Bernardo Kliksberg, economista y sociólogo argentino, fue quien acuño el concepto de gerencia social. (2) 

Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe CEPAL: la gerencia social puede ser entendida como el conjunto integrado de principios, prácticas y técnicas que permiten mediante su aplicación, producir cambios significativos en al menos una condición de bienestar en la población objetivo a la que es referido, mediante el uso racional de los recursos. (3)


La gerencia social propicia el acercamiento y el trabajo en alianza entre los tres sectores ya mencionados (gubernamental, privado y social) como una forma de aplicar el capital social estableciendo alianzas público-privadas que aúnen voluntades y recursos en la solución de problemas sociales. En el paradigma de gerencia social no tiene ninguna cabida los principios y postulados del antiguo paradigma asistencialista. La gerencia social tiene sus fuentes en la gerencia empresarial del sector privado; también hay ONG que se autodenominan empresas sociales que han adoptado el modelo de la gerencia social para el cumplimiento de su misión. Uno de sus principios es el considerar que debe buscarse tanto la rentabilidad social como la rentabilidad económica como un objetivo a lograr en el que hacer de las organizaciones sociales. Este enfoque de gerencia social es el que sustenta la propuesta de constitución de empresas sociales en vez de ONG, ESAL u OSC.

De la gerencia social a las fundaciones empresariales y al  gerencialismo  

En el pasado las organizaciones del sector social eran vistas como un complemento necesario de la iniciativa privada y voluntaria de la sociedad civil para complementar, para llenar los vacíos que en materia social no cubrían ni el Estado ni la empresa privada en materia social como la superación de la pobreza y la atención humanitaria a las poblaciones vulnerables. Con donaciones privadas, auxilios públicos y trabajo voluntario estas organizaciones realizaban su misión con enfoque y prácticas asistenciales, como ya anotamos. No se cuestionaba el modelo gerencial ni los resultados de las actividades. Se consideraba que cualquier aporte, “granito de arena” era no solo válido sino valioso. Era más desde la sensibilidad social y las creencias religiosas  que del conocimiento científico y el ejercicio profesional como se asumía la gestión social.

A partir de la década de los años 90 del pasado siglo se fueron dando cambios significativos en los las políticas públicas de los Estados latinoamericanos y las agencias multilaterales de inversión  frente al desarrollo humano y social.  Cambios que se vieron reflejados en las relaciones de contratación con las organizaciones de la sociedad civil al considerar que podrían convertirse en operadoras de los programas y proyectos que dejarían de hacerse directamente por parte de las entidades gubernamentales. Esto significó una transformación, a todo nivel, en las organizaciones que decidieron convertirse en operadoras del Estado para acceder a sus recursos. Una de las medidas emprendidas fue la profesionalización de los directores(as) y los equipos de trabajo para poder responder a las responsabilidades jurídicas y económicas en la ejecución de los y convenios y contratos. Significó, además, la introducción de la gerencia social en el funcionamiento de las organizaciones.

Otro cambio que empezó a mostrarse en la década de los 90 del pasado siglo fue el concepto, y su   aplicación, de la Responsabilidad Social Empresarial RSE entendida como: el compromiso que tiene la empresa de contribuir con el desarrollo, el bienestar, y el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados, sus familias y la comunidad en general. (4). La RSE surge en el contexto de un nuevo pensar y accionar de la empresa privada frente a los entornos, población y territorios con los cuales se involucra en el desarrollo de sus actividades productivas y de servicios. Surgen, en consecuencia, nuevas fundaciones empresariales. En el 2008 se crea la Asociación de Fundaciones Empresariales AFE con el objetivo de actuar como vocera de las fundaciones asociadas y promotora del mejoramiento de su gestión social. A la fecha cuenta con 74 fundaciones asociadas, incluyendo algunas fundaciones de familia y fundaciones independientes. (5)

En los últimos años viene dándose, pues, un interés creciente del sector empresarial por incidir en los asuntos  sociales. Los empresarios descubrieron que lo social también da réditos económicos a los negocios. Qué lo social también moviliza cuantiosos dineros y que genera valor reputacional y recordación de marca asociar el objeto social de la empresa con el objeto social de la fundación que lleva su nombre o la del grupo empresarial, y que no existe, desde la ética y lo legal, ningún conflicto. Que todo es moralmente correcto. Las fundaciones empresariales hacen uso del llamado mercadeo con causa que no es otra cosa que la donación para la obra social depende de la cuantía de la donación que hacen los clientes o sea que si estos donan más o menos, la fundación empresarial dona más o menos. Muchas fundaciones empresariales carecen de un patrimonio autónomo que garantice la continuidad y la sostenibilidad de los programas dependiendo estos de la generación o no de utilidades de la empresa o grupo empresarial. Otras fundaciones empresariales fondean ingresos de los presupuestos públicos mediante la contratación  en vez de incrementar los aportes propios o favorecer los convenios y las alianzas. En el pleno ejercicio del derecho constitucional a la libre asociación las fundaciones empresariales expresan y realizan su particular concepción de lo social, el cual difiere, por supuesto,  de la mayoría  de  ONG, OSC y ESAL del país.

En cuanto al gerencialismo, asunto distinto a  la gerencia social, esta tendencia se manifiesta, de manera preocupante, en la composición de las  juntas directivas de organizaciones de la sociedad civil. Cuando en una junta directiva de este sector  se rompe el equilibrio entre el mandato misional, la gestión social y la gestión económica, dando preferencia a ésta última tanto la junta directiva como la organización, en cabeza de su director(a) y equipo de trabajo, terminan en el gerencialismo. Gerencialismo es cuando, en la gestión social de los programas, proyectos y servicios a las comunidades, se privilegia lo cuantitativo sobre lo cualitativo, los resultados sobre los procesos, los medios sobre los fines, el cumplimiento de los indicadores sobre los cambios positivos de actitud y de comportamiento, lo formativo sobre lo instrumental, la rentabilidad económica sobre la rentabilidad social, el incremento de los ingresos y el patrimonio sobre la  calidad y el cumplimiento de los objetivos de los programas y proyectos. Una junta directiva de una organización social se vuelve gerencialista cuando en el orden del día de la agenda de reunión terminan primando los temas económicos y administrativos sobre los temas sociales. (6)

En el paradigma gerencialista cuya vocería, por formación y ejercicio profesional, en una junta directiva del sector social, la llevan los gerentes, administradores, empresarios, financistas e ingenieros prima la visión economicista y eficientista en cuanto razón de ser de la organización, mientras que en el paradigma humanista la visión filosófica y sociológica de dicha razón la portan los profesionales de las ciencias humanas y sociales. 

Cuando una organización social,  tanto en su junta como en su dirección ejecutiva, asume por entero el paradigma gerencialista termina desvirtuando su objeto social y sus objetivos de cambio humano y desarrollo social. No es, tampoco, restaurando el asistencialismo en un neo-asistencialismo o supeditando todas las acciones económicas y administrativas a  los requerimientos de la gestión social. No, de ninguna manera. Al contrario de una empresa privada donde el objetivo principal son los resultados económicos positivos, el incremento en las ventas, en el patrimonio y en la cuota de mercado y la generación de utilidades, en las organizaciones del sector social  los recursos económicos y financieros solo se consideran  un medio y no un fin en sí mismo. Son un medio para el desarrollo del objeto social meritorio. Resulta obvio que sin medios económicos y financieros suficientes no es posible cumplir los objetivos sociales  ni los programas y proyectos sociales  llevarse a feliz término. Tan importante son los resultados del balance económico como los del balance social. Discursos sin recursos es demagogia. La función de una junta directiva de una ONG, una ESAL o de una OSC no es atesorar un patrimonio o acumular bienes económicos sino proporcionar bienes sociales a las comunidades y poblaciones determinadas. Es tratar de construir y mantener un patrimonio cuya rentabilidad asegure todo o en parte el funcionamiento de la organización y no la organización al servicio de un patrimonio. 

Una característica fundamental y diferenciadora entre las empresas privadas y las organizaciones sociales es que éstas incorporan, en todo el mundo, millones de personas voluntarias en el trabajo con las comunidades. El voluntariado es la manifestación, libre y decidida, de solidaridad y ayuda hacia las personas que sufren y están en situación de pobreza. Se estima que en los países desarrollados, no hay cifras para Colombia, las horas semanales que dedican los  voluntarios(as) generan el 5%  del producto nacional bruto. (7)

En las empresas privadas con ánimo de lucro no hay lugar al trabajo voluntario, no remunerado. Como dice Bernardo Kliskberg el voluntariado es un capital ético que posibilita a las personas hacer el bien a los demás: no es de extrañar ese potencial. La actividad voluntaria, que contradice la fría imagen del ser humano como “homus economicus” de los textos de economía convencionales, no está movida por la búsqueda de beneficios económicos (sector privado) ni de poder, (sector gubernamental). Es producto de valores éticos, de la conciencia.  (8)

Y a propósito del voluntariado valga anotar la aparición de una nueva práctica en el funcionamiento de las juntas directivas de las organizaciones sociales con la entrada de los ejecutivos de las empresas y es la de remunerarlos por su asistencia y participación bajo la premisa de una mayor dedicación y responsabilidad tal como se hace en las juntas directivas empresariales. Si se les remunera dejan de ser voluntarios, así de simple. ¿En qué queda, entonces, el compromiso ético con las personas y los grupos más vulnerables de la sociedad? ¿Será que solo es posible motivar la asistencia y garantizar una participación efectiva de un miembro de junta si se le pagan honorarios? He ahí un dilema ético para dilucidar qué es lo mejor y más conveniente para asegurar el funcionamiento de una junta directica de una organización social. 

Otro asunto que hay que dilucidar son los efectos legales del cambio en el  régimen legal  de las ESAL a partir de la Ley 1819 de 2016 y el decreto  2150 de 2017 que modifico el estatuto  tributario de las ESAL.  El nuevo marco jurídico permite que las ESAL, con la autorización escrita de la junta directiva, renunciar a los beneficios de exención de impuestos que concede el Régimen Tributario Especial y a particulares exigencias para  trasladarse al Régimen Ordinario de las Sociedades Mercantiles, pagar impuestos y disponer libremente de los ingresos y el patrimonio. Según reporte de la DIAN alrededor de 15.000 ESAL hicieron el traslado. O sea que en Colombia ya es posible la existencia legal de fundaciones, corporaciones y asociaciones con ánimo de lucro, lo que significa esta reforma es una desnaturalización del sector social al permitir una doble condición jurídica de sus organizaciones. ¿Qué buscaba y consiguió el Estado con este cambio? Pues aumentar el recaudo de impuestos. Queda por analizar qué tipo de ESAL fueron las que mayoritariamente se acogieron al nuevo estatus tributario y sus verdaderas motivaciones.

Si las organizaciones del sector social,  en aras de allegar recursos económicos para asegurar la sostenibilidad, se convierten en meras operadoras de los programas y proyectos del Estado, renunciado a su autonomía programática y conceptual, a sus propias iniciativas, se vuelven, en la práctica, organizaciones neo-gubernamentales. Si las organizaciones del sector social asumen, al pie de la letra, los principios, normas y reglas de actuación de las empresas del  sector privado terminaran haciendo parte de este sector abandonado los principios y valores de la solidaridad, de la fraternidad, de la cooperación. 

La reflexión que debemos hacernos como ciudadanos interesados en el mantenimiento de los bienes sociales y públicos es si conviene a un Estado, a  una sociedad y a  un país, como Colombia, debilitar y desarticular más el sector social. Quienes pierden son las comunidades y los grupos sociales más pobres y excluidos que ven disminuida la presencia y el acompañamiento de las organizaciones sociales en sus territorios. Y pierde, también, la democracia participativa al desestimularse la creación de iniciativas ciudadanas en la gestión social local.  


Para la concepción gerencialista la gestión social se enfoca a la ejecución de iniciativas y proyectos que tienen que ver con la atención de necesidades materiales, superación de la pobreza, la pobreza extrema, la generación de ingresos y los emprendimientos. Es la misma agenda temática que Estado y los gobiernos están obligados a cumplir por mandato constitucional. Agenda que deja por fuera otros asuntos importantes para el desarrollo de una sociedad como la defensa de los Derechos Humanos, las reivindicaciones de las minorías, la participación en la formulación de políticas públicas, el fortalecimiento de las  organizaciones del sector social, el apoyo a causas sociales y humanitarias, a los movimientos sociales y la vocería de las aspiraciones legítimas de los grupos poblacionales en sus respectivos territorios. Temas que no interesan a los “gerencialistas” por cuanto no generan rendimientos económicos para las organizaciones.
 
El objetivo superior de una junta directiva de una organización social es la de mantener el equilibrio y conciliar entre la rentabilidad económica que asegure la sostenibilidad de la organización y la rentabilidad social que asegure el cumplimiento del objeto social en bienes y servicios útiles a las comunidades.  Se equivocan, y en materia grave,  las juntas gerencialistas cuando deciden que lo más conveniente  para la organización es contar con un director(a) ejecutivo(a) administrativo-financiero que de preeminencia a la rentabilidad económica de los programas y proyectos sobre lo social. Es decir, que solo se realicen aquellos programas y proyectos que dejen excedente económico. Para que tal política se cumpla nombran y mantienen directores(as) ejecutivos(as) léase gerentes obedientes, sin conocimientos, experiencia y criterios sobre lo social. De esta manera es como las ONG, las ESAL y las OSC terminan desnaturalizadas, sus misiones desvirtuadas para terminar convertidas y asimiladas a empresas lucrativas del sector privado. Es toda una estrategia de captura y apropiación de la dirigencia  empresarial sobre la gobernabilad del sector social. No hay duda, hay evidencias que el  gerencialismo está desplazando al humanismo en la visión y conducción de las juntas directivas de las organizaciones del sector social. Remplazar comprometidos directores(as) ejecutivos(as) por eficientes gerentes es la nueva consigna del gerencialismo.

El deber ser del director ejecutivo(a) y el presidente(a) de la junta es el de ejercer un liderazgo compartido para el logro de tal objetivo superior. Deseable, siempre, que el director o directora ejecutivo de una organización social tenga una sólida formación académica humanista complementada con conocimientos y competencias gerenciales. Deseable, siempre, que el presidente o presidenta de la junta directiva de una organización social tenga la doble mirada de lo social y lo gerencial. Deseable, siempre, que en la composición de una junta directiva de una organización social exista una mezcla adecuado de gerentes y humanistas que logren conciliar, en un clima de respeto y entendimiento, tanto los requerimientos económicos como los sociales. Lo que siempre deberían tener muy presente, y no siempre ocurre así, los miembros de una junta directiva de una organización del sector social, independiente de la profesión o su procedencia socioeconómica, es que al aceptar dicho cargo asumen un encargo fiduciario, de confianza, una  responsabilidad legal y ética, de custodiar un patrimonio, unos bienes, que no son privados sino que pertenecen por entero a la comunidad y que no pueden emplearse para beneficio propio sino para terceros donde se garantice el libre acceso de la comunidad. Y cuando este encargo fiduciario se incumple y no hay la debida diligencia es mandatorio que el Estado, en representación del bien común y el interés general, intervenga con la potestad que le otorga Ley de inspeccionar, controlar y vigilar y sancionar las actividades y conductas de los integrantes de la junta directiva. Asunto distinto al manejo del patrimonio y los bienes de las empresas privadas que pertenecen y disfrutan sus accionistas o socios. Razones de peso para insistir en evaluar el desempeño individual y colectivo de los miembros de junta así como de su permanencia y rotación. Buena y sana práctica del Gobierno Corporativo de las juntas directivas empresariales que debería ser más emulada y frecuente en las juntas directivas de las organizaciones sociales. 

En conclusión. Ni el asistencialismo, ni el gerencialismo resultan convenientes como directrices políticas, hegemónicas y absolutas,  para mejorar la gobernabilidad en las juntas directivas de organizaciones del sector social. 
  
(1)   Salamon, Lester y otros (1999).  La sociedad civil global: las dimensiones del sector no lucrativo. Centro de Estudios de la Sociedad Civil. Johns Hopkins University. Fundación BBVA. Madrid.
(2)   Kliskberg, Bernardo. (2004). Más ética, más desarrollo Editorial Temas. Buenos Aires                 
(3)   CEPAL. Notas sobre la modernización de la gestión pública en el campo de las políticas sociales. Documento.
(4)   Ángel, Juan Alejandro y otro. (1996). Responsabilidad social empresarial en Colombia: resultados de una investigación. En Empresa Privada y Responsabilidad Social. Bogotá.
(5)   Afecolombia.org
(6)   Solís, Olivia. Gerencialismo VRS Humanismo: una disyuntiva en la evaluación de la educación superior. Universidad Autónoma de Querétaro. México.    
(7)   Kliskberg, Bernardo. (2004). Op.cit. Pág. 143
(8)   Kliskberg, Bernardo. (2004).  Ibídem. Pág. 145