Friday, July 25, 2014

JUNTAS DIRECTIVAS, LIDERAZGO Y GOBERNABILIDAD DEMOCRÁTICA EN LAS ONG


JUNTAS DIRECTIVAS, LIDERAZGO Y GOBERNABILIDAD DEMOCRÁTICA EN LAS ONG

Guía para el fortalecimiento


Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bienhumano









PRESENTACIÓN

Hay textos que nacen de ideas y estas se exploran desde uno o varios argumentos que las desarrollan y hay textos que nacen de las experiencias y por lo tanto, el texto recrea y trasciende la experiencia misma.  En este texto de Luis Julián Salas Rodas, se juntan ambos caminos, porque se puede ver que está ligado a la amplísima experiencia de Luis Julián en la dirección ejecutiva de la Fundación Bien Humano[1] y a la vez, una idea a la que el autor le ha seguido la pista desde hace muchos años convirtiéndola inclusive en su objeto de reflexión académica universitaria. Se juntan pues experiencia e idea, para generar una convergencia fértil a partir de una idea que nace y se articula con una experiencia poniendo  una tercera dimensión para la mágica y trascendental triada: experiencia, idea y propuesta, porque el texto se basa en la experiencia, pero no se queda en la  descripción particular  de la experiencia vivida por el autor, sino que la trasciende como reflexión general más allá de su propia experiencia, pasando a un nivel más contributivo puesto que termina siendo una propuesta, ya que el texto no recorre solamente los argumentos expositivos de su idea, sino que fundamentalmente la expone como propuesta encaminada al fortalecimiento y liderazgo de las juntas directivas de las ONG.
Y aquí está justamente, el gran mérito y contribución de este texto de Luis Julián. Sobre las entidades sin ánimo de lucro –ESAL- y las ONG se ha escrito mucho, desde diferentes miradas y explorando variados caminos; pero se ha reflexionado y escrito muy poco sobre las juntas directivas de estas entidades y esta ha sido justamente la obsesión reflexiva y creativa de  Luis Julián desde hace muchos años, que se encuentra compilada y articulada como experiencia, como idea y como propuesta.
El texto desarrolla con énfasis varias ideas-fuerza que quiero resaltar para animar su lectura y para generar procesos transformativos en nuestras organizaciones. La primera idea-fuerza a la que me quiero referir es al papel de las ONG en su contribución para una sociedad democrática y generadora de bienestar para todas las personas. En este sentido, el texto es enfático en el reconocimiento de las ONG como organizaciones de la sociedad civil con un sentido y un papel social y político ligados a la transformación social, política y cultural de la sociedad y del Estado. Por esta razón, el autor resalta este campo misional de las ONG, que las hace un bien público importante  y necesario de preservar para el fortalecimiento de la democracia y para su reconocimiento e inclusión como actores de un desarrollo fundamentado en la dignidad humana y el bienestar para todas las personas que se traduce en el reconocimiento, respeto y garantía de los Derechos Humanos.
La segunda idea-fuerza del texto alude a la gobernabilidad democrática al interior de las ONG, como una práctica organizacional consecuente con los propósitos sociales y políticos de fortalecimiento de la democracia, entendiendo que ésta no es solamente objetivo y contenido hacia afuera, sino que debe ser también un propósito permanente hacia adentro; es decir, la construcción y vivencia de organizaciones democráticas en sus prácticas y en su vida institucional cotidiana. La gobernabilidad democrática en el campo interno de las organizaciones se traduce en la complementariedad de roles de manera que estos confluyan en la orientación a la misión y al cumplimiento de los objetivos institucionales en un ambiente organizacional interno caracterizado por relaciones democráticas preservando los roles directivos pero sin que estos tenga que ser autoritarios, sino, justamente eso, roles directivos en una organización democrática que hace de su gobernabilidad un campo de interacción y complementariedad de todas las personas con sus roles convergiendo misionalmente.
Y el tercer énfasis del texto, que de hecho es su punto central de mayor desarrollo, es el del papel de las juntas directivas en este tipo de organizaciones. Aquí está el mayor aporte del trabajo de Luis Julián por ser un campo muy poco abordado para su análisis. La junta directiva, como bien lo desarrolla este texto, es el órgano responsable del direccionamiento y del seguimiento  estratégico  de la organización y en este sentido, es un órgano que requiere de mucho cuidado en su composición y dinamización. Las diferentes entradas específicas por las que aborda este texto el tema de las juntas directivas, nos permite ver justamente todos los aspectos y detalles que están asociados a este importante órgano de dirección de las ONG; en este sentido, este libro se convierte en espejo a través del cual nos vemos directoras y directores de ONG, presidentas y presidentes e integrantes de juntas directivas, así nos podemos ver reflejados con todos nuestros aciertos, con todas nuestras debilidades y allí se nos muestran también importantes retos para nuestra gestión. La junta directiva es el foco que aborda de manera insistente y consecuente, porque lo entiende como instancia estratégica en la organización y por eso desmenuza a las juntas directivas en todas sus particularidades. Así como mira la gobernabilidad democrática dentro de la organización; es decir, la relación entre órganos y roles directivos y todos los demás integrantes e instancias de la organización; mira también específicamente la gobernabilidad democrática al interior mismo de la junta directiva, las relaciones entre sus miembros y el ambiente interno que ella misma se posibilita y construye. El texto explora también de esta manera los patios interiores de las juntas directivas.
El libro es sin duda alguna, una valiosa contribución para el fortalecimiento interno de las ONG y para el mejoramiento de su imagen y su proyección externa. Esta guía debiera ser objeto de lectura y reflexión de cada junta directiva y de otros equipos de trabajo de las organizaciones. Está hecha para que sirva como marco de referencia para los planes de fortalecimiento y de mejoramiento de las juntas directivas. Por esa razón, expreso  mi agradecimiento a nombre de la Federación Antioqueña de ONG –FAONG-, de la cual Luis Julián ha sido también presidente del consejo directivo en dos periodos, porque su texto se convierte en un gran aporte para las ONG federadas en Antioquia, pero su alcance  va mucho más allá de las fronteras de la FAONG, puesto que es útil para la reflexión de todas las Entidades Sin Ánimo de Lucro.

Ramón Moncada Cardona
Presidente Consejo Directivo 2013-2015
Federación Antioqueña de ONG - FAONG

PRÓLOGO

Los temas del gobierno corporativo y la gerencia social son, hoy en día, de la agenda cotidiana de las organizaciones.  Cuando fui nombrado director ejecutivo de la Fundación Bien Humano, en 1992, estos temas poco se nombraban y menos se trabajaban en las ONG.  Jamás en mi vida había tenido la tarea de participar en la conducción de una junta directiva, ignoraba de protocolos y procedimientos así de cómo elaborar actas. Ante esta ignorancia y falta de experiencia tan supina me di a la labor de estudiar más sobre el asunto.  ¡oh sorpresa! la documentación escrita era precaria e insuficiente para mis expectativas.  Lejos estábamos de contar por esas calendas  con el señor Google.

¿Qué hacer? Inicie preguntando a mis colegas directores y directoras de ONG como afrontaban en sus organizaciones la relación y el trabajo con sus juntas directivas.  El resultado fue un  rico relato de anécdotas y padecimientos que no me posibilitó ninguna elaboración conceptual. Mientras tanto la intuición y el método del ensayo error eran la fuente de mi relacionamiento con los miembros de mi junta.  En 1996 me inscribí en la primera cohorte de la  especialización de Gerencia del Desarrollo Social de la Universidad de Antioquia con la expectativa de recibir formación al respecto pero fue vana la aspiración, pues nada me aporto la especialización al tema en cuestión. En 1999 me matriculé en la misma universidad para realizar la maestría en Ciencias Sociales. Por esa época la Corporación Paisajoven, hoy liquidada, tenía el interés de adelantar una investigación sobre las juntas directivas de sus organizaciones asociadas por cuanto el diagnóstico había arrojado dificultades y problemas a resolver. Como contraprestación al financiamiento de la beca me comprometí con Paisajoven a llevar a cabo tal investigación, la cual sirvió de base para presentar mi tesis de Maestría.

Con el grado bajo el brazo y con el apoyo de la junta directiva de la Fundación Bien Humano decidimos hacer de ella un laboratorio de prácticas con el fin de fortalecer las competencias de los miembros, mejorar el desempeño individual y grupal e incrementar el valor agregado a la organización. Fue así como se diseño y estableció el procedimiento de norma del funcionamiento y evaluación de la junta directiva de acuerdo al sistema de gestión de la calidad ISO 9001.

Los beneficios que ha traído a la organización, a la junta directiva y a la dirección ejecutiva su instalación han sido múltiples: Incrementó el sentido de pertenecía, de compromiso y responsabilidad de los miembros; se establecieron medidas para planear las reuniones, optimizo el manejo del  tiempo, la toma decisiones, el monitoreo y evaluación del desempeño individual y grupal, las funciones de la junta y de la dirección ejecutiva, el conocimiento de los miembros de junta sobre el que hacer de la organización, la comunicación y el entendimiento entre el presidente de la junta y el director ejecutivo, el establecimiento de un reglamento interno, entre muchos otros logros.

A partir de los buenos resultados obtenidos y como presidente del consejo directivo de la Federación Antioqueña de ONG me propuse socializar lo aprendido con otros colegas y organizaciones que se mostraran interesados en fortalecer el trabajo con sus juntas directivas.  Algunos aceptaron la invitación y el reto, otros se mostraron escépticos y apáticos a la invitación. La propuesta de emprender cambios generaba, y aun genera, temores a modificar estilos autoritarios y personalistas en la conducción de sus juntas  prefiriendo mantener el status quo del inmovilismo y la arrogancia. La propuesta de un nuevo modelo de gestión, de liderazgo y de gobernabilidad democrática (no confundirla con la seguridad democrática…), es un riesgo que pone en cuestionamiento las relaciones de poder y autoridad establecidas, asunto que no están dispuestos a modificar.  Esta resistencia al cambio es uno de los varios “talones de Aquiles” que tienen las juntas directivas de nuestras ONG. Y ante la reiterada resistencia todo intento de cambio es fútil, es como “predicar en el mar y arar en el desierto”

Muchas ONG están hoy certificadas en el sistema de gestión de la calidad en sus procesos.  Eso está bien. Lo paradójico del caso es que no han incluido a la junta directiva dentro del sistema de calidad, el cual opera unidireccionalmente, de la dirección ejecutiva hacia abajo de la estructura organizacional, dando a entender que es una instancia intocable refractaria al mejoramiento y la evaluación. Pocos se atreven a poner el cascabel a este gato…

El trabajo directo con las personas, familias y comunidades caracteriza a las ONG.  En la naturaleza de tales actividades se corre el riesgo de quedar atrapado en el remolino fabril de la sobrevivencia que no da tregua ni tiempo para la investigación y la reflexión. Muchos colegas directivos, con muchos años de servicio, se retiran jubilosos llevándose en su cerebro y corazón vivencias, conocimientos y aprendizajes valiosos pero que no quedaron escritos y documentados. Y a falta de esta gestión propia acuden a la academia o a la consultoría para que ellos realicen la gestión del conocimiento, no siempre con buenos resultados.
        
Los textos que invito a su atenta lectura y estudio han sido el fruto de un mayor conocimiento del medio y del tema.  Hoy, a diferencia de hace 22 años, los asuntos del gobierno corporativo, liderazgo y la gerencia social están a la orden del día, amén que ya contamos con el señor Google que nos pone siempre a un click de lo que acontece y se escribe en todo el planeta.

La guía está organizada en 16 capítulos; en cada uno de ellos se hace énfasis en una temática particular pero la lectura atenta de todos ellos dan un panorama general del actuar de las juntas. Según el interés de cada junta esta puede tomar en orden o en desorden el abordaje de los capítulos. El capítulo 14 permite la aplicación práctica de un modelo de funcionamiento y evaluación de la junta directiva como procedimiento de norma de un sistema de gestión de calidad.  Se posibilita un diagnóstico rápido acerca de los principales factores de éxito que tiene como fortalezas la junta directiva y aquellos que aún faltan por fortalecer.  Los anexos son formatos para recoger y sistematizar las evaluaciones.  

Juntas Directivas, Liderazgo y Gobernabilidad Democrática en las ONG es una invitación a la transformación, a salir del formalismo protocolario, de la rutina paralizadora, es una oportunidad a innovar, a liderar, a hacer de los miembros de junta y de la junta un órgano de gobierno que de verdad trace el norte y genere valor agregado a toda la organización. El cambio es cuestión de voluntad y decisión política.

No puedo terminar este prólogo sin dar agradecimientos: a la Fundación Sofía Pérez de Soto por su apoyo financiero para su publicación del libro, a la Federación Antioqueña de ONG, a Ramón Moncada Cardona, presidente de la Federación Antioqueña de ONG por acceder a escribir la presentación, a todos y cada uno de los miembros de la junta directiva de la Fundación Bien Humano que sin vacilación y en forma entusiasta dijeron sí al cambio; A Blanca Inés Jiménez Zuluaga, socia de la Fundación, quien de manera acuciosa revisó los textos y me aportó sugerencias de mejoramiento;   y, de forma especial,  al presidente de la junta, el doctor Juan Guillermo Jaramillo Correa.  El doctor Jaramillo es arquitecto de profesión pero “juntero” por vocación y de tiempo completo. El de una manera generosa y comprometida entrega sus conocimientos, experiencia y relaciones como miembro de importantes juntas del sector social de la ciudad y el país, sin esperar ningún retorno de lucro y merito hacia su persona.  De él admiro su entrega personal y compromiso como miembro de junta.  De él aprendí que entre el presidente de junta y el director ejecutivo debe haber, siempre, respeto, sinceridad, entendimiento, comunicación fluida y valores comunes para ejercer un  liderazgo compartido en beneficio de la organización. Muchas gracias doctor Jaramillo por la confianza y el apoyo brindado en todos estos años de servicio a esta, para nosotros, muy noble y muy querida Fundación.   

Luis Julián Salas Rodas
Director Ejecutivo
Fundación Bien Humano
(Si desea acceder al texto completo del libro puede adquirirlo en la Fundación Bien Humano, Medellín-Colombia bienhumano@une.net.co )



[1]  Conocida por muchos años como la Fundación Para el Bienestar  Humano, con  una trayectoria  institucional de 80 años (1934-2014).


CONTENIDO
PRÓLOGO
1. RAZÓN DE SER DE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
   1.  ¿Qué son las ONG?
   2.  Origen y desarrollo
   3.   Misión de las ONG
   4.   Críticas y autocríticas al papel de las ONG ante el Estado, la empresa privada y el sector social
         Negación del Estado
         Confrontación civil con el Estado.
         ONG operadoras de los programas y proyectos estatales.
         Negociación y cogestión con el Estado.
 2. EL PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVEN LA GOBERNABILIDAD DE UNA ONG
    1.  Funciones
    2.  Composición y tamaño
    3.  Selección y reclutamiento
    4.  Tipos de JUNTA DIRECTIVA
    5.  Permanencia versus renovación
    6.  Preparación, periodicidad y asistencia a las reuniones
    7.  La ética, los conflictos de interés y su manejo en la Junta Directiva
    8.  Reglamento interno de la junta directiva
    9.  Presidencia de la junta directiva
    10. Consideraciones generales sobre la Presidencia de la JUNTA DIRECTIVA

3. PISTAS PARA EL ÉXITO DE LA GESTIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG
    1. Criterios definidos en el perfil de los miembros
    2. Existencia de un fuerte compromiso personal e institucional
    3. Conocimiento de la organización, del sector social, y de los pares
    4. Planear y programar las actividades
    5. Establecer límites claros entre gobernar y gerenciar
    6. Fomentar el liderazgo compartido y la gobernabilidad democrática
    7. Evaluar el desempeño.

4. DEL PRESIDENTE(A) Y EL DIRECTOR(A) EJECUTIVO(A) DE UNA ONG: GOBERNABILIDAD, RELACIONES Y COMPETENCIAS PARA EL EJERCICIO DE UN LIDERAZGO COMPARTIDO

5. DEL COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD DE UN MIEMBRO DE JUNTA DIRECTIVA EN UNA ONG.

6. LA CONSTRUCCIÓN  Y EL SEGUIMIENTO A LA AGENDA DE TRABAJO EN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG

    1.  Planear, preparar y evaluar:
    3.  Un tema central en cada reunión:
    4.  Correcta y diligente elaboración de actas:
    5.  Oportunidad y calidad de la información:
    6.  Guardar equilibrio entre lo económico y lo social:
    7.  Modelo de orden del día.
7. LA GOBERNABILDAD DEMOCRÁTICA EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG.
8. LA CONSTRUCCIÓN DE CONSENSOS Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG.
    1.  No tener claridad de límites entre gobernar y administrar.
    2.  Nortes distintos en la definición del direccionamiento estratégico.
    3.  Incompatibilidad de caracteres entre el presidente(a) y el director(a) ejecutivo(a).
    4.  Ausencia de un reglamento interno de la junta directiva o su no aplicación.
    5.  Anteponer los intereses personales a los de la junta y de la organización.
    6.  El ejercicio autoritario del poder como aniquilador del consenso.
9. LA TOMA DE DECISIONES EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG.
    1.  La elección,  remoción, sucesión,  asignación salarial y evaluación del desempeño de su director(a) ejecutivo(a).               
    2.  En concordancia con los estatutos, establecer criterios para la nominación, composición, permanencia y renovación de sus integrantes.
    3.  Escoger, apoyar y acompañar al presidente(a) de la junta
    4.  Mantener,  modificar, y vigilar el direccionamiento estratégico de la organización         
    5.  Formular, monitorear y ajustar las estrategias
    6.  Resolver los conflictos de interés entre sus miembros y demás integrantes de la organización
    7.  Estar dispuesto a renunciar de manera voluntaria y oportuna.
    8.  Mantener un balance en la agenda de reuniones entre lo social y lo económico             
    9.  Establecer un plan operativo y priorizar los temas de la agenda              
    10.  Propiciar el relacionamiento interinstitucional e intersectorial con el Estado,  la sociedad civil y los grupos de interés               
    11.  Instituir criterios y procedimientos de evaluación individual y grupal del desempeño   
10. ¿QUÉ TANTO DEBE CONOCER Y DECIDIR SOBRE LA MISIÓN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA  ONG?    
    1.  Acerca del origen y el sentido del concepto de misión 
    2.  Sobre el  encargo fiduciario y el voluntariado    
    3.   ¿Cómo potenciar el encargo fiduciario?
    4.   ¿ONG=empresas sociales?        
    5.    Divulgar y predicar la misión de la organización
11. DE LA PERMANENCIA Y ROTACIÓN DE LOS MIEMBROS, EN UNA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG
    1.  Las organizaciones formales: seres vivos con ciclo vital
    2.  La sociodiversidad y el encargo fiduciario
    3.  La conformación de una junta y el perfil de los miembros
    4.  Los riesgos de la reelección indefinida
    5.  Las ventajas de la gobernabilidad democrática
    6.  Consecuencias de no practicar la gobernabilidad democrática
12. CRITERIOS BÁSICOS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS JUNTAS DIRECTIVAS EN LAS ONG
    1.   El fortalecimiento: una acción inaplazable
    2.   Los conocimientos y la reflexión participativa son una condición necesaria
    3.   Los conocimientos y la reflexión participativa deben centrarse en asuntos estratégicos
    4.   La planeación y la concertación: factores de éxito del fortalecimiento
13. 24 ACCIONES PERMANENTES PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG.
14    LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG, SEGÚN NORMA NTC-ISO 9001. VERSIÓN 2008
   FUNCIONAMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA, DE SUS COMITÉS, DEL          PRESIDENTE(A) Y DEL DIRECTOR(A) EJECUTIVO(A)
    1.  Objetivo
    2.   Alcance               
    3.   Documentos de referencia
    4.   Flujograma
    5.   Descripción del procedimiento
    6.   Recursos, materiales y equipos
    7.   Herramientas
    8.    Indicadores
           8.1 indicadores de proceso
           8.2 indicadores de resultado
    9.     Normas de seguridad y elementos de protección
    10.     Responsables del procedimiento

EPILOGO
    Anexos
    Anexo Nº 1        
        ¿QUÉ TAN EXITOSA ES SU JUNTA DIRECTIVA?  
    Anexo Nº 2
        Formato Nº 1   
        EVALUACIÓN DE SESIÓN DE JUNTA
    Anexo Nº 3
        Formato Nº 2
        Evaluación del cumplimiento de las 10 responsabilidades básicas de la junta directiva
    Anexo nº 4
        Formato Nº 3
        Evaluación de los Miembros de junta
    Anexo nº5
        Formato Nº 4
        Evaluación del director ejecutivo
    anexo nº 6
        Formato Nº 5
        Evaluación de Presidente de junta directiva
    Sistema de Gestión de la Calidad
    Bibliografía

Friday, May 03, 2013

¿QUÉ TANTO DEBE CONOCER Y DECIDIR SOBRE LA MISIÓN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA  ONG?


Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

www.bienhumano.org

  •  Acerca del origen y el sentido del concepto de misión


En la religión católica el evangelio es la doctrina de Jesucristo.  Etimológicamente significa “buena nueva”.  Cristo y sus apóstoles fueron los primeros predicadores del evangelio.  Evangelizar es predicar el evangelio.  Tanto el apóstol como el misionero, que cumplen una misión, tienen como objetivo principal de su vida religiosa convertir a los no creyentes e infieles al catolicismo. Por la historia sabemos que en los orígenes del cristianismo, durante el Imperio Romano, la predicación del evangelio se realizaba con el riesgo de la tortura y la pérdida de la vida.  Los mártires de la iglesia católica, muchos de ellos convertidos en santos, sufrieron muerte, persecución y torturas por mantenerse fiel a su creencia religiosa. Y, hoy, después de más de 2.000 años y crisis, pasadas y presentes, el catolicismo reúne alrededor de 1.200.000.000 millones de creyentes, en miles de parroquias en los cinco continentes.
 
La gerencia moderna bajo el enfoque de la planeación estratégica se apropió del “sentido religioso” del concepto de misión y lo asigno a la razón de ser, al objetivo superior de una organización humana.  Junto con la visión y los valores conforman la dirección estratégica.  La misión aporta identidad corporativa tanto interna como externa; alinea oportunidades, da coherencia, credibilidad y alcance a los objetivos. Tan importante como formular una misión es su divulgación constante y su evaluación periódica.  Este acertado concepto y buena práctica de la planeación estratégica ha sido adoptada por las ONG formalizadas.  No se debe confundir la misión con el objeto social estatutario de la organización.  Son dos conceptos distintos.  La definición de la misión es una tarea de la junta directiva, mientras que el objeto social es competencia de la asamblea general de socios formularla y/o modificarla. Los estatutos no deben ocuparse de la misión de la organización.

  • Sobre el  encargo fiduciario y el voluntariado


A diferencia de las organizaciones con ánimo de lucro las ONG, que por esencia son sin ánimo de lucro, no tienen dueños.  Los socios(as) que hacen parte de la asamblea general o de la junta directiva lo hacen a título de un encargo fiduciario, a nombre de la sociedad en general.  El encargo que la sociedad y el Estado les delega es el de representar intereses públicos, controlar y vigilar la correcta administración de los recursos de acuerdo con el objeto social estatutario y la misión organizacional. El término fiducia es sinónimo de confianza. Al aceptar, en forma voluntaria, el encargo fiduciario los miembros de junta se convierten en garantes del cumplimiento de la misión de la organización Los fiduciarios(as) deben pensar y obrar como si fuesen propietarios pero teniendo siempre presente que no lo son, así sean donantes y/o benefactores.  ¿Qué tanto conocimiento y conciencia tienen ellos(as) de la responsabilidad y compromiso que asumen del encargo fiduciario libremente aceptado?  ¿Ejerce sobre ellos(as) un menor grado de responsabilidad y compromiso en el encargo fiduciario el hecho de no percibir remuneración alguna por el carácter de miembros voluntarios?

Para acceder a los recursos del Estado y de la cooperación internacional y atender los exigentes términos de las entidades contratantes y donantes, las ONG han tenido que especializarse en todos los frentes de la gestión.  El conocimiento, el know how, la experticia y las habilidades están cada vez en manos de la dirección ejecutiva y el equipo de profesionales a sueldo de este tipo de ONG operadoras de programas y proyectos. El voluntariado sigue siendo un valor humano bien importante pero inadecuado para poder cumplir los términos legales, técnicos y sociales de los entes financieros. 

A excepción de las ONG donde los miembros de la asamblea general y de los órganos de gobierno son a la vez empleados, en la mayoría de las ONG los miembros socios(as) no laboran, ni devengan por actividades propias de la organización. Por tal motivo no están tiempo completo en la organización. El factor tiempo es una variable determinante.  En Colombia la costumbre es citar y reunir por lo menos una vez al mes a la junta directiva en sesiones de dos a tres horas. Contando con la lectura previa de los informes podemos estimar que cada miembro de junta dedica alrededor de 50 horas al año para informarse y participar de la vida institucional de la ONG a la que pertenece. (Sumemos unas horas de más si participan de algún comité).  Como vemos el tiempo es muy limitado.  La ventaja de la dirección ejecutiva y su equipo primario es que al estar de tiempo completo y dedicación exclusiva conocen a profundidad la organización. Haciendo abstracción de los perfiles,  de la composición de la junta y de la permanencia en ella de miembros ausentes,  silenciosos, o durmientes,  surgen las preguntas: ¿cómo pueden estas personas, con tiempos tan escasos, que detentan el “encargo fiduciario” de representar intereses públicos conocer mejor el que hacer de la entidad? ¿Están en verdadera capacidad de determinar, modificar y asegurar el cumplimiento de la misión?

·                ¿Cómo potenciar el encargo fiduciario?

Varias condiciones deben darse, en simultánea, para el efecto:

  • Un liderazgo del presidente(a) de junta basado en su compromiso y en el reconocimiento de su autoridad ética y buena diligencia.
  • Fijar en la junta un plan de trabajo anual y una agenda de reuniones con temas centrales y específicos.
  • Solicitar a la dirección ejecutiva informes, por lo menos semestrales, del avance del plan estratégico de la organización.
  • Agotar el orden del día de la agenda y procurar no dejar temas pendientes.
  • Evaluar, en forma periódica, el desempeño de la dirección ejecutiva y de la junta, tanto colectiva como individualmente.
  • Asignarle a cada miembro de junta un deber o tarea concreta a la cual deba responder ante la junta.
  • Vigilar y estar atentos a cualquier cambio de rumbo de la misión, no autorizada, por parte de la dirección ejecutiva y de la misma junta.
  • Invitar a las reuniones de junta a profesionales de la gestión social, administrativa y financiera para que informen de la ejecución de los proyectos.
  • Instalar en la junta una cultura y una práctica de trabajo en equipo y en comisiones.
  • Fijar una política de gobernabilidad democrática que asegure la voz y la participación de todos los miembros de la junta.
  • Hacer operativas y funcionales las sesiones de junta, sin desperdiciar el escaso tiempo en presentaciones o discusiones estériles.
  • Fijar un reglamento interno que de cuenta de las funciones del presidente(a), del director ejecutivo(a), de la convocatoria, de las sesiones, actas, retiro de miembros y conflicto de interés. 
  • No evadir ni aplazar la solución de problemas.  Tomar decisiones acertadas y oportunas.
  • Nunca equivocarse en la elección del director(a) ejecutivo(a).  Toda equivocación implica pagar altos costos de credibilidad y confianza tanto al interior como al exterior de la organización.
  • La constante exigencia a la dirección ejecutiva de presentar a la junta informes oportunos, veraces y con indicadores de logro y resultado.
  • Solicitar auditorias y asesorías externas cada vez que se considere conveniente.
  • La junta no debe caer en el grave error de coadministrar la organización con la dirección ejecutiva. La junta directiva gobierna mientras que la dirección ejecutiva gerencia.
  • Remover al director(a) y no volver a reelegir miembros de junta que no cumplan con las expectativas y responsabilidades
  • Jamás transar o negociar los valores y principios éticos de la organización.
  • Dar y exigir todas las personas de la organización el respeto a su dignidad humana.
  • Entender y asumir que el carácter de voluntario  no es nominal u honorario, implica una entrega de tipo personal
  • Preguntarse siempre. ¿qué más podemos hacer en cumplimiento del encargo fiduciario y  la misión?


· 
·                ¿ONG=EMPRESAS SOCIALES?

Cada vez más un mayor número de ONG son tentadas y seducidas por el modelo, el  discurso y las prácticas gerenciales de las organizaciones empresariales del sector privado. Nos vienen diciendo, hace rato, que la prioridad es la sostenibilidad económica, que hay que cuantificar y medir, que  todo proyecto debe someterse a la evaluación del beneficio-costo, que si no hay resultados tangibles la inversión social no es rentable. No contentos con la prédica de la exitosa gestión gerencial vienen promoviendo la creación de fundaciones empresariales, con patrimonio y equipos profesionales propios,  donde, la mayoría de las veces,  alinean la misión de la fundación con los objetivos de mercadeo social del grupo empresarial, acudiendo a la donación generosa de los clientes para potenciar los recursos obtenidos a  la respectiva fundación. Han descubierto que mediante la atractiva estrategia de las alianzas público-privadas pueden movilizarse cuantiosos recursos Han migrado del enfoque de la beneficencia y el civismo a uno más sugestivo: el de la responsabilidad social empresarial.

Esta “asimilación” al modelo empresarial se intenta, además, desde las organizaciones del Estado y paraestatales: El Ministerio de Industria y Comercio, la Superintendencia de Industria y Comercio, Confecámaras y las Cámaras de Comercio bajo el amparo de la resolución 60222 de 2012 han creado el Registro Único Empresarial y Social – RUES, mediante el cual, se nos fija, para el año  2013, las mismas tarifas de renovación, por la cuantía de los activos, que a los establecimientos de industria y comercio, sin que al menos esos recursos retornen a programas de fortalecimiento o apoyo a iniciativas sociales. (Documento de la Confederación Colombianas de ONG – CCONG). Desvirtuar la normatividad jurídica acerca del origen, naturaleza y fin de las entidades sin ánimo de lucro en aras de asimilarnos al sector privado empresarial es iniciar el camino de lesionar los intereses y propósitos de las organizaciones del sector social.

Los ejecutivos y empresarios están en todo su derecho de crear fundaciones pero no pueden abrogarse la pretensión que su ideario e intereses representen a todo el espectro de las ONG ni mucho meses el del sector social.  Son solo una fracción del sector social.   Ante el temor de perder donaciones, la ausencia de reflexiones propias (uno de los grandes problemas que tenemos) y la falta de pronunciamientos certeros del gremio hemos permitido que “nos dicten cátedra” y que el pensamiento, la ideología y las prácticas, a ultranza, del sector privado empresarial se configuren como el deber ser de todas las ONG.  Como ya nos da pena decir que somos ONG preferimos reconocernos y que nos llamen empresas sociales.  ¡No, de ningún modo! Sin desconocer los aportes de la organización gerencial el verdadero mérito de las ONG no está en la generación de valor económico, ni en la fortaleza patrimonial, ni en los positivos indicadores financieros sino en la generación y promoción de valores y Derechos Humanos que transformen la vida cotidiana y ciudadana de las personas.  Con beneficio de inventario debemos acercarnos a las herramientas del sistema de gestión de la calidad, el Balance Scorecard, “la mega”, aquellos de de la eficiencia, eficacia y efectividad, concebidas y aplicadas a las organizaciones lucrativas, para tomar de ellas lo que en verdad aplique a nuestra realidad y contexto.

Las ONG representadas en la Confederación Colombiana de ONG hacemos anualmente la rendición pública de cuentas como un ejercicio de transparencia ante los cooperantes y la sociedad.  ¿Por qué no conocemos de las fundaciones empresariales un ejercicio semejante?

Seguimos necesitando presidentes(as) de junta y directores(as) ejecutivos(as) con una sólida formación humanística antes que connotados gerentes empresariales, refractarios a los imperativos éticos del desarrollo, para quienes las leyes del lucro y del mercado son sus móviles supremos y lo social es visto como otro negocio más que atender.

Bienvenidos los empresarios a las juntas directivas de las ONG; su aporte es valioso siempre y cuando no impongan su “mentalidad empresarial” y asuman una actitud humilde y sincera de conocer y aprender el cómo, los porqué y para que de la gestión social con las comunidades.

·                Divulgar y predicar la misión de la organización

Las juntas directivas de las organizaciones lucrativas incentivan y privilegian la generación de utilidades.  Esa es su principal tarea.  Las juntas directivas de las organizaciones no lucrativas tienen una doble tarea: propender por la generación de excedentes que posibiliten el fortalecimiento organizacional y velar porque los programas y proyectos se ajusten a los alcances de la misión.  Además del informe de gestión anual a la asamblea general las juntas directivas deberían encomendar, a una firma consultora externa, la realización de un estudio que verifique y constate si las acciones emprendidas por la dirección ejecutiva si estén asegurando el cumplimiento de la misión.  Preguntarse, además, que políticas y directrices tiene la dirección ejecutiva en el bienestar laboral, personal y familiar de los empleados.  Indagar que tanto incide el estilo de dirección en el clima organizacional y en la satisfacción de los empleados. Las ONG no solo adquieren responsabilidades y compromisos con las comunidades, son también responsables por la calidad de vida de sus empleados y familias.  No pueden aplicar aquello de “luz de la calle, oscuridad de la casa”.

A semejanza de los apóstoles, pero sin llegar a los extremos del martirio, los miembros de junta directiva deben ser verdaderos misioneros de la ONG a la que voluntariamente decidieron pertenecer y prestar sus servicios.  Para ello deben destinar más tiempo para conocer e informarse de las actividades y logros; deben tener disposición y estar en capacidad de informar a terceros del que hacer institucional.  Esta labor no es exclusiva de la dirección ejecutiva o del área de comunicaciones. Deben los miembros de junta demostrar y tener sentido de pertenencia a la organización.  Obvio que miembros reiterativamente ausentes de las reuniones o que pertenezcan a muchas juntas directivas de ONG no constituyen los mejores misioneros.  No es nada fácil conformar una buena junta directiva y más difícil aun mantener su interés y entusiasmo por la causa misional.  Otras causas compiten y cooptan el compromiso de los posibles aspirantes. No comparto la opinión de que haya que remunerar a los miembros de junta de una ONG, a semejanza de las juntas de organizaciones lucrativas, para que se apersonen más de los asuntos y así poderles exigir resultados.  La extensión de esta práctica lo que hace es desnaturalizar más nuestras organizaciones y alinearlas con las del sector privado.

La “Gran Misión” del presidente de la junta y de la dirección ejecutiva es reclutar, motivar y mantener personas con verdadero sentido humano y social que den con generosidad y responsabilidad su tiempo, conocimientos y vivencias tanto a la organización como a su grupo objetivo. El Estado, la sociedad y las comunidades requieren de miembros de junta directiva que deseen y asuman el “encargo fiduciario” de participar en la vigilancia de patrimonios públicos de origen privado.  De lo contrario nos exponemos a que oportunistas, “avivatos” y deshonestos se apropien para su beneficio particular de dineros y bienes que deben estar al servicio de los más necesitados de la sociedad.

Decía el Papa Francisco que no quería que la iglesia católica terminara siendo una ONG piadosa y olvidara su verdadera misión: la de evangelizar y servir a los más pobres.  Las ONG caritativas son una creación católica y aun, en la actualidad, representan un grupo importante. Respetamos y valoramos su misión. La mayoría de las ONG no queremos ser percibidas, tampoco, como piadosas, ni como meras operadoras de programas estatales, sino como ONG de cambio y transformación humana, como actores sociales y políticos de primer orden.  Por ello requerimos, con apremio, de juntas directivas comprometidas, responsables y exitosas, con conciencia de la confianza depositada en ellas, que conozcan a la perfección la misión de la ONG que gobiernan, que la divulguen, como buenos misioneros, y que no tengan temor a tomar las decisiones que sean menester.

Medellín, abril 1 del 2013
Si desea más información puede consultar en Google los siguientes blogs:
Juntas directivas ONG; Ong y gerencia social; Familia y otros

Saturday, April 21, 2012

LA TOMA DE DECISIONES EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

www.bienhumano.org

Tanto las juntas elegidas por una asamblea de socios o las que se cooptan así mismas se ven enfrentadas a tomar decisiones que garanticen la gobernabilidad de la organización y su permanencia en el tiempo.  Una decisión acertada es aquella que se resuelve después de un proceso de recolección de información, de análisis, de argumentaciones en pro o en contra sobre un asunto o tema determinado.  Las decisiones equivocadas son consecuencia de la premura, la presión del momento, la falta de información o información sesgada, de ausencia de análisis,  imposiciones autoritarias que impiden el diálogo y el debate o, asunto gravísimo, la preeminencia de un interés particular sobre el interés general.
La junta directiva es parte muy importante del denominado gobierno corporativo:
“El gobierno corporativo es un sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas, y de esta misma forma la estructura con la que se maneja la organización nos permite saber cuáles son los derechos y responsabilidades de los diferentes personajes que participan en la empresa; como lo llegan a ser la dirección, la gerencia, los accionistas, los empleados y las diferentes personas que tengan algún interés con respecto a la empresa, Por mencionar algunas ventajas se tiene la posibilidad de establecer objetivos y procedimientos con los cuales se lleva a un mejor funcionamiento organizacional”


Aunque en las ONG no existen accionistas sino socios, miembros o afiliados en cuanto organizaciones formales aplican al concepto de  gobierno corporativo.
¿A qué tipo de decisiones se ve abocada una junta directiva?  Muchas y diversas son las situaciones que demandan la atención y el mandato de una junta, algunas de ellas son:
·         La elección,  remoción , sucesión,  asignación salarial y evaluación del desempeño de su director(a) ejecutivo(a).
Una decisión errada en este aspecto implica poner en riesgo el funcionamiento de la organización en todos sus aspectos.  Siendo él o ella quienes deben responder por aplicar la estrategia corporativa trazada por la junta en resultados positivos, una mala elección o seguimiento tendrá repercusiones negativas en todos los niveles de la organización y en la credibilidad y percepción externa de la organización .El director(a) es la bisagra que conecta y comunica todas las instancias de la estructura organizacional: la asamblea de socios, la junta directiva, y jefe del equipo de profesionales, los empleados administrativos y de oficios varios, también es el puente que enlaza e integra la organización con el Estado, la sociedad y las comunidades. Su personalidad, sus conocimientos, competencias laborales y habilidades sociales determinan, en gran parte, la dinámica de la organización.  En mi concepto es la más importante decisión que debe asumir una junta directiva.  Por competente que sea el director(a) la junta debe ocuparse del  el tema de su sucesión, enfermedad inhabilitante, fallecimiento, jubilación  o de su renuncia irrevocable asuntos que no pueden ser un tabú.  La junta ha de prepararse para tales contingencias de tal manera que su ausencia y la escogencia del nuevo director(a) sea lo menos traumática para la organización. En estos casos la junta ha de decidir si el reemplazo se efectúa con una persona interna o con alguien externo.  En ambos casos la junta debe sopesar los pros y los contras y darse su tiempo para acertar en la decisión.
·         En concordancia con los estatutos, establecer criterios para la nominación, composición, permanencia y renovación de sus integrantes.
La diversidad de género, edad, profesiones, procedencia conocimientos y experiencias de las personas que conforman una junta son clave para el buen desempeño individual y colectivo de la junta.  Una junta donde predomina el desinterés, la apatía, la desconfianza y o la pugnacidad entre sus miembros no propicia el clima adecuado para tomar las mejores decisiones. La homogeneidad en la composición y la unanimidad en el pensamiento facilitan llegar rápido a una decisión pero limita la participación, empobrece el intercambio de ideas y de puntos de vista que pueden contribuir, así demande más tiempo y paciencia, a mejores decisiones. En las juntas que actúan bajo el principio de la gobernabilidad democrática donde es posible la  libre expresión de opiniones y de juicios es normal que hayan personas de distintos talantes: cuestionadores, conciliadores, radicales, opositores, o neutrales. Es aquí donde el papel del presidente(a) de la junta es determinante para ordenar las discusiones, conceder la palabra, procurar que todos puedan opinar, sintetizar las ideas y calmar los ánimos cuando estos se exaltan.  Es el momento de verdad, cuando se pone a prueba el liderazgo y la acertada decisión de su nombramiento. Aquellos consejeros que poco asisten o aquellos que siempre permanecen callados sin expresar concepto alguno es menester aplicarles el reglamento de la junta, tarea poco grata de realizar por parte del presidente(a).  La silla fría del que no asiste o la silla caliente del que asiste y permanece mudo debe ser ocupada por otras personas que estén dispuestas a deliberar, participar y comprometerse.  Las exigencias contractuales, el manejo de dineros públicos y los controles de inspección y vigilancia del Estado y de los medios de comunicación demandan nuevas y complejas decisiones donde se valoren los riesgos y se aprovechen las oportunidades de desarrollo de la organización y del servicio a la comunidad.
Otro aspecto a considerar es decidir sobre el proceso de inducción de los nuevos socios(as) o integrantes de la junta.  Tanto el presidente(a) como el director(a) deben informar, documentar y presentarlos al resto de la organización. Deben, además, hacerle saber las expectativas que se tienen acerca de su vinculación y desempeño así como dar el  tiempo suficiente para acoplarse a la dinámica y cultura organizacional.  Estar atentos a sus inquietudes y percepciones para que no decaiga el interés y la motivación de pertenecer a la entidad.
·         Escoger, apoyar y acompañar al presidente(a) de la Junta.
El presidente(a) debe ser aceptado y reconocido como el jefe-líder de la junta. Al igual que en la elección del director(a),  la junta no puede permitirse equivocarse al nombrar su presidente(a). Él o ella deben encarnar y dar ejemplo de compromiso, responsabilidad, interés y motivación para el trabajo en equipo. Debe tener un conocimiento profundo e integrador del que hacer de la organización. Fundamental que mantenga una comunicación constante, fluida y respetuosa con el director(a) ejecutivo(a) y demás consejeros de la junta. Un presidente(a) carente de liderazgo,  ausente o autoritario afecta la conducción y el funcionamiento eficaz de la junta... El apoyo y acompañamiento que debe prestarse al presidente(a) son en tareas como: aceptación y participación de los comités permanentes o “ad hoc” de la junta; y en las tareas específicas que el presidente(a) que le encargue en razón de sus relaciones, conocimientos o experiencias. Si  el  estilo de dirección del presidente(a) es de corte autoritario el apoyo y acompañamiento de los integrantes de la junta es nulo, éstos quedan reducidos a la condición de figuras decorativas, se convierten en un sequito pasivo y silencioso.
·         Mantener,  modificar, y vigilar el direccionamiento estratégico de la organización.
La junta debe estar atenta y llamar al orden cuando la dirección ejecutiva se desvía de la misión, visión, principios y valores establecidos.  Los programas, proyectos y actividades deben corresponder a lo establecido en el plan estratégico y los planes operativos. A diferencia de las sociedades con ánimo de lucro en las ONG los miembros de la junta no representan intereses individuales sino  del bien común.  Es función de la junta, en cabeza del presidente(a), pedir cuentas al director(a) del cumplimiento de las decisiones ordenadas por ella, y a su vez, es función del director(a) hacerlas cumplir a su equipo de trabajo y a todas las instancias de la organización. Como en la vida personal hay en las juntas directivas y en las organizaciones situaciones de conflicto e incertidumbre donde se duda de tomar cual o tal decisión. Las decisiones no son definitivas e irrevocables.  Los cambios en el entorno y en la Ley obligan a rectificar decisiones o a tomar otras. I Igual que la tripulación de un barco o un avión que dependiendo de las condiciones meteorológicas  desvían  original para llegar a salvo a su destino.
·      Formular, monitorear y ajustar las estrategias. 
Partiendo del principio que la junta gobierna y la dirección ejecutiva gerencia, la junta es el nivel de la estructura organizacional que debe decidir el tipo y alcance de las estrategias más convenientes para el cumplimiento de la misión y los objetivos de la organización. Por eso los consejeros deben ser personas con altas capacidades y experiencia. El concepto de expertos y consultores externos e independientes es un recurso  del que pueden disponer la junta para informarse mejor antes de tomar una decisión. Si la junta delega esta responsabilidad en la dirección ejecutiva y el equipo de trabajo interno renuncia a una de sus funciones estatutarias, limitando su papel a recibir o cuestionar los informes de la dirección ejecutiva. Estas instancias pueden y deben participar en la formulación de las estrategias pero no suplir a la junta directiva. Involucrarse en las estrategias da como resultado mayor conocimiento y responsabilidad con la junta y la organización.. Corresponde a la dirección ejecutiva y a su equipo de trabajo convertir las estrategias en planes, con objetivos, líneas, proyectos, indicadores y metas y rendir cuentas a la junta de los avances o retrocesos.
En las sociedades comerciales y en las juntas de las empresas privadas es normal retribuir la participación de los consejeros por medio de honorarios o bonificaciones.  Esta práctica tiene como propósito incentivar los aportes e ideas en la formulación y ajuste de las estrategias.  En el medio de las ONG el trabajo de los consejeros es “ad honoren” pues se acude a su ética, a su sentido de solidaridad y responsabilidad social por el bien común.  Ante contextos cada vez más complejos e inciertos no son suficientes las 2 o 4 horas de reunión mensual.   El trabajo en comités y los encuentros por fuera de la sede se hacen necesarios para responder con oportunidad al cambio.
·         Resolver los conflictos de interés entre sus miembros y demás integrantes de la organización.
Si bien se presume la buena fe entre los consejeros hay ocasiones donde las conveniencias e intereses personales intentan primar sobre los colectivos.  El disponer de un reglamento de funcionamiento de la junta es una acción preventiva para evitar o resolver favorablemente los conflictos de intereses .El reglamento, señala los principios de actuación,  las atribuciones, inhabilidades e incompatibilidades de los consejeros, los cuales deberán conocerlo en el proceso de inducción al integrarse a la junta.  Cuando los conflictos se evaden o terminan primando los intereses  particulares se mina la confianza mutua  y el manejo ético de la junta. Un caso concreto de un conflicto de intereses  es cuando un miembro de junta que labora o es accionista de una entidad financiera propone depositar parte del patrimonio líquido en su  entidad so pretexto de dar una mejor rentabilidad. El conflicto aquí no es solo de un aprovechamiento de su relación con la ONG sino que en situaciones de iliquidez o de crisis financiera se vería enfrentado a mantener la confidencialidad con su entidad y a callar de la situación ante la junta lo que conllevaría a una posible pérdida del patrimonio invertido al tiempo que su continuidad en la junta se pondría en tela de juicio.  Un punto importante a incluir en el reglamento de la junta. 

·         Estar dispuesto a renunciar de manera voluntaria y oportuna.
A semejanza de los seres vivos las organizaciones se desarrollan en el tiempo y atraviesan distintas etapas en su ciclo vital.  Los miembros fundadores no pueden permanecer activos por siempre.  El perfil de los integrantes de la junta debe corresponder a los retos del  presente y futuro de la ONG.  Independiente de la edad y de la no existencia de impedimentos en los estatutos cada persona integrante de la junta debería decidir en, su libre albedrío, cuando no continuar en la junta.  La distinción de ser socio(a) honorario(a) es una figura pertinente para aquellas personas que se han distinguido por sus aportes y compromisos y que por diversas circunstancias no desea o no puede continuar.  Siempre es mejor renunciar a ser despedido...
·         Mantener un balance en la agenda de reuniones entre lo social y lo económico.
Las ONG no son entidades que buscan el “autobeneficio” sino el bienestar y desarrollo de las comunidades bajo el principio de corresponsabilidad con el Estado y la sociedad.  Para asegurar su sostenibilidad y el cumplimiento de la Ley las ONG deben generar recursos que revierten en servicios y bienes públicos.  Lo social y lo económico no debe ser un dilema para la junta.  La decisión más pertinente es mantener un balance entre los balances sociales y los estados financieros, evaluar la relación entre el impacto de los programas y la generación de ingresos y excedentes;. Los miembros de junta ejercen un encargo fiduciario de custodiar el buen uso del patrimonio de la ONG a la que pertenecen. La generación de valor social no tiene porqué reñir con la creación de valor económico, pero es preciso tener presente que mientras el interés principal de un miembro de junta de una sociedad anónima es crear valor económico para el accionista, el miembro de junta de una ONG aporta en generación de beneficios humanos a la población que trabaja según sus objetivos..
·         Establecer un plan operativo y priorizar los temas de la agenda.
 La mayoría de las juntas se reúnen una vez al mes entre 2 y 4 horas.  Como el tiempo es valioso y escaso es una tarea conjunta del presidente(a) y el director(a) ejecutivo(a) preparar la información precisa para ser enviada con anterioridad a los miembros de la junta definiendo el tema central y los otros puntos del orden del día así como el tiempo de dedicación a cada tema.  La junta debe acordar un equilibrio entre la presentación de informes y datos,  la discusión de las estrategias y las decisiones administrativas y operativas. Las TICS son una ayuda para el desarrollo de la agenda y no el objeto principal de la reunión. No hay que abrumar a los asistentes con presentaciones de power point y videos.  Hacerlo costumbre trae como consecuencia que los consejeros se instalen en el lugar más cómodo y pasivo: el de la escucha. Lo recomendable es dedicar más tiempo a los análisis y a los debates de alto nivel, que son, en últimas, los fundamentos de la toma de decisiones exitosas.
Otro tema recurrente en las juntas es decidir que asuntos deben tratarse en el corto, mediano y largo plazo.  El plan operativo es el instrumento para determinar y monitorear las decisiones acordadas en los tiempos previsto. Los consejeros deben emplearlo en anticipar el futuro y no en recrear o conservar los acontecimientos del pasado. Para recordar  están los momentos de celebración de aniversarios de la entidad. Decisiones equivocadas o estrategias mal formuladas pueden dar inicio al fin de lustros de existencia. El mejor indicador de éxito de cualquier organización es seguir existiendo cuando todos sus fundadores(as) han fallecido.
·         Propiciar el relacionamiento interinstitucional e intersectorial con el Estado,  la sociedad civil y los grupos de interés.
En el pasado el paradigma dominante en la concepción y trabajo de las ONG era el bajo perfil, la autarquía y el aislamiento.  Cada cual en lo suyo y en su territorio.  Imperaba la desconfianza y el desinterés por las acciones de otros.  En el presente el paradigma emergente es el del trabajo coordinado, en alianza, en red, con los actores relevantes. Esto implica que la junta directiva tenga que decidir con quién, se asocia:  Estado y las distintas formas organizaciones de la sociedad civil   por qué y para qué se asocian.  La corresponsabilidad, la vinculación gremial y la formación de capital social e institucional son los nuevos referentes del entorno que deben conocer y tratar los integrantes de las juntas directivas de las ONG .En la construcción de la democracia las ONG contribuyen en la formación y participación ciudadana y política.  Los derechos de libre asociación y la iniciativa privada hacen parte de un ambiente que facilita la proyección pública de las ONG. Pero, quien lo creyera, aún hay juntas que ordenan a su director(a) “no distraerse, a concentrarse, única y de manera exclusiva, en el cumplimiento de  la misión institucional” y no participar en mesas de trabajo, redes sociales y foros públicos.

·         Instituir criterios y procedimientos de evaluación individual y grupal del desempeño.
A semejanza de ocupar el  lugar de la escucha pasiva, otra situación de “comodidad” de los consejeros es no tener que evaluar el trabajo en equipo y el desempeño individual. Evaluar es ponderar, cuestionar, revisar y proponer acciones de mejoramiento.  Evaluar no es señalar culpables, ni recriminar actuaciones.  El carácter voluntario de los miembros de junta de las ONG no es excusa para eximirlos de un proceso evaluativo de la gestión.  La junta directiva tiene que hacer parte del sistema de gestión de calidad de la organización, es más, debe dar ejemplo. Una junta que no decide y pone en práctica criterios y procedimientos de evaluación de su desempeño cae en la rutina, en la monotonía y no genera ningún valor a la organización.
Tomar decisiones y asumir  sus consecuencias es una función ineludible de toda junta directiva; consecuencias como la de responder con el propio patrimonio ante actuaciones que perjudican a terceros (según el código de comercio colombiano).El consenso, como resultado concluyente de un debate, es la forma ideal de llegar a una decisión colectiva. Cuando no es posible decidir por consenso es legal acudir a la votación nominal por mayoría.  Se espera  que la  minoría así manifieste, en derecho,  su desacuerdo acate la decisión ganadora.  Si la decisión va contra sus principios y modo de actuación hay dos vías a seguir: dejar constancia en el acta de sus razones o retirarse de la junta.  Como las decisiones tienen que votarse cuando falta el consenso, es conveniente que haya una composición impar en la junta.  Se conocen casos donde la elección del presidente(a) no se resuelve por la composición par de la junta: el  50% vota por un candidato(a) y el otro 50% por otra, o sea un empate; hecho que puede conducir a divisiones o enfrentamientos que afectan la gobernabilidad.

La toma de decisiones es un acto que pone en juego el poder, la persuasión, el prestigio, la influencia y el liderazgo de quienes desean  mantener o cambiar determinada posición, criterio o política institucional.  Si existe una verdadera gobernabilidad democrática en la junta será la fuerza de los argumentos, la lógica expositiva y los elementos probatorios y no la imposición autoritaria o arbitraria la indique la decisión más conveniente.
El liderazgo compartido del presidente(a) de la junta y del director(a) ejecutivo(a) aunado al ejercicio legal y legítimo de la autoridad son indispensables para garantizar la gobernabilidad democrática en las juntas directivas y en toda la organización.  Decidir implica optar por una elección y descartar otra.  Decidir, implica, también, correr riesgos como el de errar o el de dividir la junta en posiciones extremas o incompatibles. No todas las veces se acierta en la decisión. No todas las veces es factible evitar la división. Hay hechos y circunstancias  inevitables que pueden dar lugar al retiro de uno o más miembros de la junta, pero más riesgoso e irresponsable es eludir la toma de una decisión de carácter crucial.
 Las juntas protocolarias son aquellas que evaden, posponen o delegan la toma de decisiones. Son juntas que no realizan medidas de control, no se involucran en la formulación, monitoreo y ajuste de las estrategias. Y mucho menos se evalúa.  Dejan la organización en manos de la dirección ejecutiva y su equipo interno de trabajo.
Las juntas indecisas carecen de figuras de autoridad y de liderazgo que motiven debates y propongan salidas a las dificultades. No trazan directrices  y un  norte estratégico. Este tipo de juntas directivas entorpecen el funcionamiento  del gobierno corporativo, no crean  valor, son un formalismo, un infortunio, un lastre para la organización. Cómo consejero(a) es conveniente responder las siguientes preguntas: ¿pertenece o ha pertenecido a juntas protocolarias o indecisas? ¿Cómo se siente o se ha sentido? ¿Ha pensado en retirarse o tomar una decisión que contribuya al cambio? ¿Ya lo hizo? ¿O, más bien, ya decidió quedarse  en el cómodo y tranquilo lugar de la escucha y el silencio…? ¿O, por el contrario pertenece a una junta directiva de una ONG comprometida, exitosa y responsable que no se intimida en  tomar decisiones?  Si es así ¡mis felicitaciones!