Friday, May 03, 2013

¿QUÉ TANTO DEBE CONOCER Y DECIDIR SOBRE LA MISIÓN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA  ONG?


Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

www.bienhumano.org

  •  Acerca del origen y el sentido del concepto de misión


En la religión católica el evangelio es la doctrina de Jesucristo.  Etimológicamente significa “buena nueva”.  Cristo y sus apóstoles fueron los primeros predicadores del evangelio.  Evangelizar es predicar el evangelio.  Tanto el apóstol como el misionero, que cumplen una misión, tienen como objetivo principal de su vida religiosa convertir a los no creyentes e infieles al catolicismo. Por la historia sabemos que en los orígenes del cristianismo, durante el Imperio Romano, la predicación del evangelio se realizaba con el riesgo de la tortura y la pérdida de la vida.  Los mártires de la iglesia católica, muchos de ellos convertidos en santos, sufrieron muerte, persecución y torturas por mantenerse fiel a su creencia religiosa. Y, hoy, después de más de 2.000 años y crisis, pasadas y presentes, el catolicismo reúne alrededor de 1.200.000.000 millones de creyentes, en miles de parroquias en los cinco continentes.
 
La gerencia moderna bajo el enfoque de la planeación estratégica se apropió del “sentido religioso” del concepto de misión y lo asigno a la razón de ser, al objetivo superior de una organización humana.  Junto con la visión y los valores conforman la dirección estratégica.  La misión aporta identidad corporativa tanto interna como externa; alinea oportunidades, da coherencia, credibilidad y alcance a los objetivos. Tan importante como formular una misión es su divulgación constante y su evaluación periódica.  Este acertado concepto y buena práctica de la planeación estratégica ha sido adoptada por las ONG formalizadas.  No se debe confundir la misión con el objeto social estatutario de la organización.  Son dos conceptos distintos.  La definición de la misión es una tarea de la junta directiva, mientras que el objeto social es competencia de la asamblea general de socios formularla y/o modificarla. Los estatutos no deben ocuparse de la misión de la organización.

  • Sobre el  encargo fiduciario y el voluntariado


A diferencia de las organizaciones con ánimo de lucro las ONG, que por esencia son sin ánimo de lucro, no tienen dueños.  Los socios(as) que hacen parte de la asamblea general o de la junta directiva lo hacen a título de un encargo fiduciario, a nombre de la sociedad en general.  El encargo que la sociedad y el Estado les delega es el de representar intereses públicos, controlar y vigilar la correcta administración de los recursos de acuerdo con el objeto social estatutario y la misión organizacional. El término fiducia es sinónimo de confianza. Al aceptar, en forma voluntaria, el encargo fiduciario los miembros de junta se convierten en garantes del cumplimiento de la misión de la organización Los fiduciarios(as) deben pensar y obrar como si fuesen propietarios pero teniendo siempre presente que no lo son, así sean donantes y/o benefactores.  ¿Qué tanto conocimiento y conciencia tienen ellos(as) de la responsabilidad y compromiso que asumen del encargo fiduciario libremente aceptado?  ¿Ejerce sobre ellos(as) un menor grado de responsabilidad y compromiso en el encargo fiduciario el hecho de no percibir remuneración alguna por el carácter de miembros voluntarios?

Para acceder a los recursos del Estado y de la cooperación internacional y atender los exigentes términos de las entidades contratantes y donantes, las ONG han tenido que especializarse en todos los frentes de la gestión.  El conocimiento, el know how, la experticia y las habilidades están cada vez en manos de la dirección ejecutiva y el equipo de profesionales a sueldo de este tipo de ONG operadoras de programas y proyectos. El voluntariado sigue siendo un valor humano bien importante pero inadecuado para poder cumplir los términos legales, técnicos y sociales de los entes financieros. 

A excepción de las ONG donde los miembros de la asamblea general y de los órganos de gobierno son a la vez empleados, en la mayoría de las ONG los miembros socios(as) no laboran, ni devengan por actividades propias de la organización. Por tal motivo no están tiempo completo en la organización. El factor tiempo es una variable determinante.  En Colombia la costumbre es citar y reunir por lo menos una vez al mes a la junta directiva en sesiones de dos a tres horas. Contando con la lectura previa de los informes podemos estimar que cada miembro de junta dedica alrededor de 50 horas al año para informarse y participar de la vida institucional de la ONG a la que pertenece. (Sumemos unas horas de más si participan de algún comité).  Como vemos el tiempo es muy limitado.  La ventaja de la dirección ejecutiva y su equipo primario es que al estar de tiempo completo y dedicación exclusiva conocen a profundidad la organización. Haciendo abstracción de los perfiles,  de la composición de la junta y de la permanencia en ella de miembros ausentes,  silenciosos, o durmientes,  surgen las preguntas: ¿cómo pueden estas personas, con tiempos tan escasos, que detentan el “encargo fiduciario” de representar intereses públicos conocer mejor el que hacer de la entidad? ¿Están en verdadera capacidad de determinar, modificar y asegurar el cumplimiento de la misión?

·                ¿Cómo potenciar el encargo fiduciario?

Varias condiciones deben darse, en simultánea, para el efecto:

  • Un liderazgo del presidente(a) de junta basado en su compromiso y en el reconocimiento de su autoridad ética y buena diligencia.
  • Fijar en la junta un plan de trabajo anual y una agenda de reuniones con temas centrales y específicos.
  • Solicitar a la dirección ejecutiva informes, por lo menos semestrales, del avance del plan estratégico de la organización.
  • Agotar el orden del día de la agenda y procurar no dejar temas pendientes.
  • Evaluar, en forma periódica, el desempeño de la dirección ejecutiva y de la junta, tanto colectiva como individualmente.
  • Asignarle a cada miembro de junta un deber o tarea concreta a la cual deba responder ante la junta.
  • Vigilar y estar atentos a cualquier cambio de rumbo de la misión, no autorizada, por parte de la dirección ejecutiva y de la misma junta.
  • Invitar a las reuniones de junta a profesionales de la gestión social, administrativa y financiera para que informen de la ejecución de los proyectos.
  • Instalar en la junta una cultura y una práctica de trabajo en equipo y en comisiones.
  • Fijar una política de gobernabilidad democrática que asegure la voz y la participación de todos los miembros de la junta.
  • Hacer operativas y funcionales las sesiones de junta, sin desperdiciar el escaso tiempo en presentaciones o discusiones estériles.
  • Fijar un reglamento interno que de cuenta de las funciones del presidente(a), del director ejecutivo(a), de la convocatoria, de las sesiones, actas, retiro de miembros y conflicto de interés. 
  • No evadir ni aplazar la solución de problemas.  Tomar decisiones acertadas y oportunas.
  • Nunca equivocarse en la elección del director(a) ejecutivo(a).  Toda equivocación implica pagar altos costos de credibilidad y confianza tanto al interior como al exterior de la organización.
  • La constante exigencia a la dirección ejecutiva de presentar a la junta informes oportunos, veraces y con indicadores de logro y resultado.
  • Solicitar auditorias y asesorías externas cada vez que se considere conveniente.
  • La junta no debe caer en el grave error de coadministrar la organización con la dirección ejecutiva. La junta directiva gobierna mientras que la dirección ejecutiva gerencia.
  • Remover al director(a) y no volver a reelegir miembros de junta que no cumplan con las expectativas y responsabilidades
  • Jamás transar o negociar los valores y principios éticos de la organización.
  • Dar y exigir todas las personas de la organización el respeto a su dignidad humana.
  • Entender y asumir que el carácter de voluntario  no es nominal u honorario, implica una entrega de tipo personal
  • Preguntarse siempre. ¿qué más podemos hacer en cumplimiento del encargo fiduciario y  la misión?


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·                ¿ONG=EMPRESAS SOCIALES?

Cada vez más un mayor número de ONG son tentadas y seducidas por el modelo, el  discurso y las prácticas gerenciales de las organizaciones empresariales del sector privado. Nos vienen diciendo, hace rato, que la prioridad es la sostenibilidad económica, que hay que cuantificar y medir, que  todo proyecto debe someterse a la evaluación del beneficio-costo, que si no hay resultados tangibles la inversión social no es rentable. No contentos con la prédica de la exitosa gestión gerencial vienen promoviendo la creación de fundaciones empresariales, con patrimonio y equipos profesionales propios,  donde, la mayoría de las veces,  alinean la misión de la fundación con los objetivos de mercadeo social del grupo empresarial, acudiendo a la donación generosa de los clientes para potenciar los recursos obtenidos a  la respectiva fundación. Han descubierto que mediante la atractiva estrategia de las alianzas público-privadas pueden movilizarse cuantiosos recursos Han migrado del enfoque de la beneficencia y el civismo a uno más sugestivo: el de la responsabilidad social empresarial.

Esta “asimilación” al modelo empresarial se intenta, además, desde las organizaciones del Estado y paraestatales: El Ministerio de Industria y Comercio, la Superintendencia de Industria y Comercio, Confecámaras y las Cámaras de Comercio bajo el amparo de la resolución 60222 de 2012 han creado el Registro Único Empresarial y Social – RUES, mediante el cual, se nos fija, para el año  2013, las mismas tarifas de renovación, por la cuantía de los activos, que a los establecimientos de industria y comercio, sin que al menos esos recursos retornen a programas de fortalecimiento o apoyo a iniciativas sociales. (Documento de la Confederación Colombianas de ONG – CCONG). Desvirtuar la normatividad jurídica acerca del origen, naturaleza y fin de las entidades sin ánimo de lucro en aras de asimilarnos al sector privado empresarial es iniciar el camino de lesionar los intereses y propósitos de las organizaciones del sector social.

Los ejecutivos y empresarios están en todo su derecho de crear fundaciones pero no pueden abrogarse la pretensión que su ideario e intereses representen a todo el espectro de las ONG ni mucho meses el del sector social.  Son solo una fracción del sector social.   Ante el temor de perder donaciones, la ausencia de reflexiones propias (uno de los grandes problemas que tenemos) y la falta de pronunciamientos certeros del gremio hemos permitido que “nos dicten cátedra” y que el pensamiento, la ideología y las prácticas, a ultranza, del sector privado empresarial se configuren como el deber ser de todas las ONG.  Como ya nos da pena decir que somos ONG preferimos reconocernos y que nos llamen empresas sociales.  ¡No, de ningún modo! Sin desconocer los aportes de la organización gerencial el verdadero mérito de las ONG no está en la generación de valor económico, ni en la fortaleza patrimonial, ni en los positivos indicadores financieros sino en la generación y promoción de valores y Derechos Humanos que transformen la vida cotidiana y ciudadana de las personas.  Con beneficio de inventario debemos acercarnos a las herramientas del sistema de gestión de la calidad, el Balance Scorecard, “la mega”, aquellos de de la eficiencia, eficacia y efectividad, concebidas y aplicadas a las organizaciones lucrativas, para tomar de ellas lo que en verdad aplique a nuestra realidad y contexto.

Las ONG representadas en la Confederación Colombiana de ONG hacemos anualmente la rendición pública de cuentas como un ejercicio de transparencia ante los cooperantes y la sociedad.  ¿Por qué no conocemos de las fundaciones empresariales un ejercicio semejante?

Seguimos necesitando presidentes(as) de junta y directores(as) ejecutivos(as) con una sólida formación humanística antes que connotados gerentes empresariales, refractarios a los imperativos éticos del desarrollo, para quienes las leyes del lucro y del mercado son sus móviles supremos y lo social es visto como otro negocio más que atender.

Bienvenidos los empresarios a las juntas directivas de las ONG; su aporte es valioso siempre y cuando no impongan su “mentalidad empresarial” y asuman una actitud humilde y sincera de conocer y aprender el cómo, los porqué y para que de la gestión social con las comunidades.

·                Divulgar y predicar la misión de la organización

Las juntas directivas de las organizaciones lucrativas incentivan y privilegian la generación de utilidades.  Esa es su principal tarea.  Las juntas directivas de las organizaciones no lucrativas tienen una doble tarea: propender por la generación de excedentes que posibiliten el fortalecimiento organizacional y velar porque los programas y proyectos se ajusten a los alcances de la misión.  Además del informe de gestión anual a la asamblea general las juntas directivas deberían encomendar, a una firma consultora externa, la realización de un estudio que verifique y constate si las acciones emprendidas por la dirección ejecutiva si estén asegurando el cumplimiento de la misión.  Preguntarse, además, que políticas y directrices tiene la dirección ejecutiva en el bienestar laboral, personal y familiar de los empleados.  Indagar que tanto incide el estilo de dirección en el clima organizacional y en la satisfacción de los empleados. Las ONG no solo adquieren responsabilidades y compromisos con las comunidades, son también responsables por la calidad de vida de sus empleados y familias.  No pueden aplicar aquello de “luz de la calle, oscuridad de la casa”.

A semejanza de los apóstoles, pero sin llegar a los extremos del martirio, los miembros de junta directiva deben ser verdaderos misioneros de la ONG a la que voluntariamente decidieron pertenecer y prestar sus servicios.  Para ello deben destinar más tiempo para conocer e informarse de las actividades y logros; deben tener disposición y estar en capacidad de informar a terceros del que hacer institucional.  Esta labor no es exclusiva de la dirección ejecutiva o del área de comunicaciones. Deben los miembros de junta demostrar y tener sentido de pertenencia a la organización.  Obvio que miembros reiterativamente ausentes de las reuniones o que pertenezcan a muchas juntas directivas de ONG no constituyen los mejores misioneros.  No es nada fácil conformar una buena junta directiva y más difícil aun mantener su interés y entusiasmo por la causa misional.  Otras causas compiten y cooptan el compromiso de los posibles aspirantes. No comparto la opinión de que haya que remunerar a los miembros de junta de una ONG, a semejanza de las juntas de organizaciones lucrativas, para que se apersonen más de los asuntos y así poderles exigir resultados.  La extensión de esta práctica lo que hace es desnaturalizar más nuestras organizaciones y alinearlas con las del sector privado.

La “Gran Misión” del presidente de la junta y de la dirección ejecutiva es reclutar, motivar y mantener personas con verdadero sentido humano y social que den con generosidad y responsabilidad su tiempo, conocimientos y vivencias tanto a la organización como a su grupo objetivo. El Estado, la sociedad y las comunidades requieren de miembros de junta directiva que deseen y asuman el “encargo fiduciario” de participar en la vigilancia de patrimonios públicos de origen privado.  De lo contrario nos exponemos a que oportunistas, “avivatos” y deshonestos se apropien para su beneficio particular de dineros y bienes que deben estar al servicio de los más necesitados de la sociedad.

Decía el Papa Francisco que no quería que la iglesia católica terminara siendo una ONG piadosa y olvidara su verdadera misión: la de evangelizar y servir a los más pobres.  Las ONG caritativas son una creación católica y aun, en la actualidad, representan un grupo importante. Respetamos y valoramos su misión. La mayoría de las ONG no queremos ser percibidas, tampoco, como piadosas, ni como meras operadoras de programas estatales, sino como ONG de cambio y transformación humana, como actores sociales y políticos de primer orden.  Por ello requerimos, con apremio, de juntas directivas comprometidas, responsables y exitosas, con conciencia de la confianza depositada en ellas, que conozcan a la perfección la misión de la ONG que gobiernan, que la divulguen, como buenos misioneros, y que no tengan temor a tomar las decisiones que sean menester.

Medellín, abril 1 del 2013
Si desea más información puede consultar en Google los siguientes blogs:
Juntas directivas ONG; Ong y gerencia social; Familia y otros

Saturday, April 21, 2012

LA TOMA DE DECISIONES EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

www.bienhumano.org

Tanto las juntas elegidas por una asamblea de socios o las que se cooptan así mismas se ven enfrentadas a tomar decisiones que garanticen la gobernabilidad de la organización y su permanencia en el tiempo.  Una decisión acertada es aquella que se resuelve después de un proceso de recolección de información, de análisis, de argumentaciones en pro o en contra sobre un asunto o tema determinado.  Las decisiones equivocadas son consecuencia de la premura, la presión del momento, la falta de información o información sesgada, de ausencia de análisis,  imposiciones autoritarias que impiden el diálogo y el debate o, asunto gravísimo, la preeminencia de un interés particular sobre el interés general.
La junta directiva es parte muy importante del denominado gobierno corporativo:
“El gobierno corporativo es un sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas, y de esta misma forma la estructura con la que se maneja la organización nos permite saber cuáles son los derechos y responsabilidades de los diferentes personajes que participan en la empresa; como lo llegan a ser la dirección, la gerencia, los accionistas, los empleados y las diferentes personas que tengan algún interés con respecto a la empresa, Por mencionar algunas ventajas se tiene la posibilidad de establecer objetivos y procedimientos con los cuales se lleva a un mejor funcionamiento organizacional”


Aunque en las ONG no existen accionistas sino socios, miembros o afiliados en cuanto organizaciones formales aplican al concepto de  gobierno corporativo.
¿A qué tipo de decisiones se ve abocada una junta directiva?  Muchas y diversas son las situaciones que demandan la atención y el mandato de una junta, algunas de ellas son:
·         La elección,  remoción , sucesión,  asignación salarial y evaluación del desempeño de su director(a) ejecutivo(a).
Una decisión errada en este aspecto implica poner en riesgo el funcionamiento de la organización en todos sus aspectos.  Siendo él o ella quienes deben responder por aplicar la estrategia corporativa trazada por la junta en resultados positivos, una mala elección o seguimiento tendrá repercusiones negativas en todos los niveles de la organización y en la credibilidad y percepción externa de la organización .El director(a) es la bisagra que conecta y comunica todas las instancias de la estructura organizacional: la asamblea de socios, la junta directiva, y jefe del equipo de profesionales, los empleados administrativos y de oficios varios, también es el puente que enlaza e integra la organización con el Estado, la sociedad y las comunidades. Su personalidad, sus conocimientos, competencias laborales y habilidades sociales determinan, en gran parte, la dinámica de la organización.  En mi concepto es la más importante decisión que debe asumir una junta directiva.  Por competente que sea el director(a) la junta debe ocuparse del  el tema de su sucesión, enfermedad inhabilitante, fallecimiento, jubilación  o de su renuncia irrevocable asuntos que no pueden ser un tabú.  La junta ha de prepararse para tales contingencias de tal manera que su ausencia y la escogencia del nuevo director(a) sea lo menos traumática para la organización. En estos casos la junta ha de decidir si el reemplazo se efectúa con una persona interna o con alguien externo.  En ambos casos la junta debe sopesar los pros y los contras y darse su tiempo para acertar en la decisión.
·         En concordancia con los estatutos, establecer criterios para la nominación, composición, permanencia y renovación de sus integrantes.
La diversidad de género, edad, profesiones, procedencia conocimientos y experiencias de las personas que conforman una junta son clave para el buen desempeño individual y colectivo de la junta.  Una junta donde predomina el desinterés, la apatía, la desconfianza y o la pugnacidad entre sus miembros no propicia el clima adecuado para tomar las mejores decisiones. La homogeneidad en la composición y la unanimidad en el pensamiento facilitan llegar rápido a una decisión pero limita la participación, empobrece el intercambio de ideas y de puntos de vista que pueden contribuir, así demande más tiempo y paciencia, a mejores decisiones. En las juntas que actúan bajo el principio de la gobernabilidad democrática donde es posible la  libre expresión de opiniones y de juicios es normal que hayan personas de distintos talantes: cuestionadores, conciliadores, radicales, opositores, o neutrales. Es aquí donde el papel del presidente(a) de la junta es determinante para ordenar las discusiones, conceder la palabra, procurar que todos puedan opinar, sintetizar las ideas y calmar los ánimos cuando estos se exaltan.  Es el momento de verdad, cuando se pone a prueba el liderazgo y la acertada decisión de su nombramiento. Aquellos consejeros que poco asisten o aquellos que siempre permanecen callados sin expresar concepto alguno es menester aplicarles el reglamento de la junta, tarea poco grata de realizar por parte del presidente(a).  La silla fría del que no asiste o la silla caliente del que asiste y permanece mudo debe ser ocupada por otras personas que estén dispuestas a deliberar, participar y comprometerse.  Las exigencias contractuales, el manejo de dineros públicos y los controles de inspección y vigilancia del Estado y de los medios de comunicación demandan nuevas y complejas decisiones donde se valoren los riesgos y se aprovechen las oportunidades de desarrollo de la organización y del servicio a la comunidad.
Otro aspecto a considerar es decidir sobre el proceso de inducción de los nuevos socios(as) o integrantes de la junta.  Tanto el presidente(a) como el director(a) deben informar, documentar y presentarlos al resto de la organización. Deben, además, hacerle saber las expectativas que se tienen acerca de su vinculación y desempeño así como dar el  tiempo suficiente para acoplarse a la dinámica y cultura organizacional.  Estar atentos a sus inquietudes y percepciones para que no decaiga el interés y la motivación de pertenecer a la entidad.
·         Escoger, apoyar y acompañar al presidente(a) de la Junta.
El presidente(a) debe ser aceptado y reconocido como el jefe-líder de la junta. Al igual que en la elección del director(a),  la junta no puede permitirse equivocarse al nombrar su presidente(a). Él o ella deben encarnar y dar ejemplo de compromiso, responsabilidad, interés y motivación para el trabajo en equipo. Debe tener un conocimiento profundo e integrador del que hacer de la organización. Fundamental que mantenga una comunicación constante, fluida y respetuosa con el director(a) ejecutivo(a) y demás consejeros de la junta. Un presidente(a) carente de liderazgo,  ausente o autoritario afecta la conducción y el funcionamiento eficaz de la junta... El apoyo y acompañamiento que debe prestarse al presidente(a) son en tareas como: aceptación y participación de los comités permanentes o “ad hoc” de la junta; y en las tareas específicas que el presidente(a) que le encargue en razón de sus relaciones, conocimientos o experiencias. Si  el  estilo de dirección del presidente(a) es de corte autoritario el apoyo y acompañamiento de los integrantes de la junta es nulo, éstos quedan reducidos a la condición de figuras decorativas, se convierten en un sequito pasivo y silencioso.
·         Mantener,  modificar, y vigilar el direccionamiento estratégico de la organización.
La junta debe estar atenta y llamar al orden cuando la dirección ejecutiva se desvía de la misión, visión, principios y valores establecidos.  Los programas, proyectos y actividades deben corresponder a lo establecido en el plan estratégico y los planes operativos. A diferencia de las sociedades con ánimo de lucro en las ONG los miembros de la junta no representan intereses individuales sino  del bien común.  Es función de la junta, en cabeza del presidente(a), pedir cuentas al director(a) del cumplimiento de las decisiones ordenadas por ella, y a su vez, es función del director(a) hacerlas cumplir a su equipo de trabajo y a todas las instancias de la organización. Como en la vida personal hay en las juntas directivas y en las organizaciones situaciones de conflicto e incertidumbre donde se duda de tomar cual o tal decisión. Las decisiones no son definitivas e irrevocables.  Los cambios en el entorno y en la Ley obligan a rectificar decisiones o a tomar otras. I Igual que la tripulación de un barco o un avión que dependiendo de las condiciones meteorológicas  desvían  original para llegar a salvo a su destino.
·      Formular, monitorear y ajustar las estrategias. 
Partiendo del principio que la junta gobierna y la dirección ejecutiva gerencia, la junta es el nivel de la estructura organizacional que debe decidir el tipo y alcance de las estrategias más convenientes para el cumplimiento de la misión y los objetivos de la organización. Por eso los consejeros deben ser personas con altas capacidades y experiencia. El concepto de expertos y consultores externos e independientes es un recurso  del que pueden disponer la junta para informarse mejor antes de tomar una decisión. Si la junta delega esta responsabilidad en la dirección ejecutiva y el equipo de trabajo interno renuncia a una de sus funciones estatutarias, limitando su papel a recibir o cuestionar los informes de la dirección ejecutiva. Estas instancias pueden y deben participar en la formulación de las estrategias pero no suplir a la junta directiva. Involucrarse en las estrategias da como resultado mayor conocimiento y responsabilidad con la junta y la organización.. Corresponde a la dirección ejecutiva y a su equipo de trabajo convertir las estrategias en planes, con objetivos, líneas, proyectos, indicadores y metas y rendir cuentas a la junta de los avances o retrocesos.
En las sociedades comerciales y en las juntas de las empresas privadas es normal retribuir la participación de los consejeros por medio de honorarios o bonificaciones.  Esta práctica tiene como propósito incentivar los aportes e ideas en la formulación y ajuste de las estrategias.  En el medio de las ONG el trabajo de los consejeros es “ad honoren” pues se acude a su ética, a su sentido de solidaridad y responsabilidad social por el bien común.  Ante contextos cada vez más complejos e inciertos no son suficientes las 2 o 4 horas de reunión mensual.   El trabajo en comités y los encuentros por fuera de la sede se hacen necesarios para responder con oportunidad al cambio.
·         Resolver los conflictos de interés entre sus miembros y demás integrantes de la organización.
Si bien se presume la buena fe entre los consejeros hay ocasiones donde las conveniencias e intereses personales intentan primar sobre los colectivos.  El disponer de un reglamento de funcionamiento de la junta es una acción preventiva para evitar o resolver favorablemente los conflictos de intereses .El reglamento, señala los principios de actuación,  las atribuciones, inhabilidades e incompatibilidades de los consejeros, los cuales deberán conocerlo en el proceso de inducción al integrarse a la junta.  Cuando los conflictos se evaden o terminan primando los intereses  particulares se mina la confianza mutua  y el manejo ético de la junta. Un caso concreto de un conflicto de intereses  es cuando un miembro de junta que labora o es accionista de una entidad financiera propone depositar parte del patrimonio líquido en su  entidad so pretexto de dar una mejor rentabilidad. El conflicto aquí no es solo de un aprovechamiento de su relación con la ONG sino que en situaciones de iliquidez o de crisis financiera se vería enfrentado a mantener la confidencialidad con su entidad y a callar de la situación ante la junta lo que conllevaría a una posible pérdida del patrimonio invertido al tiempo que su continuidad en la junta se pondría en tela de juicio.  Un punto importante a incluir en el reglamento de la junta. 

·         Estar dispuesto a renunciar de manera voluntaria y oportuna.
A semejanza de los seres vivos las organizaciones se desarrollan en el tiempo y atraviesan distintas etapas en su ciclo vital.  Los miembros fundadores no pueden permanecer activos por siempre.  El perfil de los integrantes de la junta debe corresponder a los retos del  presente y futuro de la ONG.  Independiente de la edad y de la no existencia de impedimentos en los estatutos cada persona integrante de la junta debería decidir en, su libre albedrío, cuando no continuar en la junta.  La distinción de ser socio(a) honorario(a) es una figura pertinente para aquellas personas que se han distinguido por sus aportes y compromisos y que por diversas circunstancias no desea o no puede continuar.  Siempre es mejor renunciar a ser despedido...
·         Mantener un balance en la agenda de reuniones entre lo social y lo económico.
Las ONG no son entidades que buscan el “autobeneficio” sino el bienestar y desarrollo de las comunidades bajo el principio de corresponsabilidad con el Estado y la sociedad.  Para asegurar su sostenibilidad y el cumplimiento de la Ley las ONG deben generar recursos que revierten en servicios y bienes públicos.  Lo social y lo económico no debe ser un dilema para la junta.  La decisión más pertinente es mantener un balance entre los balances sociales y los estados financieros, evaluar la relación entre el impacto de los programas y la generación de ingresos y excedentes;. Los miembros de junta ejercen un encargo fiduciario de custodiar el buen uso del patrimonio de la ONG a la que pertenecen. La generación de valor social no tiene porqué reñir con la creación de valor económico, pero es preciso tener presente que mientras el interés principal de un miembro de junta de una sociedad anónima es crear valor económico para el accionista, el miembro de junta de una ONG aporta en generación de beneficios humanos a la población que trabaja según sus objetivos..
·         Establecer un plan operativo y priorizar los temas de la agenda.
 La mayoría de las juntas se reúnen una vez al mes entre 2 y 4 horas.  Como el tiempo es valioso y escaso es una tarea conjunta del presidente(a) y el director(a) ejecutivo(a) preparar la información precisa para ser enviada con anterioridad a los miembros de la junta definiendo el tema central y los otros puntos del orden del día así como el tiempo de dedicación a cada tema.  La junta debe acordar un equilibrio entre la presentación de informes y datos,  la discusión de las estrategias y las decisiones administrativas y operativas. Las TICS son una ayuda para el desarrollo de la agenda y no el objeto principal de la reunión. No hay que abrumar a los asistentes con presentaciones de power point y videos.  Hacerlo costumbre trae como consecuencia que los consejeros se instalen en el lugar más cómodo y pasivo: el de la escucha. Lo recomendable es dedicar más tiempo a los análisis y a los debates de alto nivel, que son, en últimas, los fundamentos de la toma de decisiones exitosas.
Otro tema recurrente en las juntas es decidir que asuntos deben tratarse en el corto, mediano y largo plazo.  El plan operativo es el instrumento para determinar y monitorear las decisiones acordadas en los tiempos previsto. Los consejeros deben emplearlo en anticipar el futuro y no en recrear o conservar los acontecimientos del pasado. Para recordar  están los momentos de celebración de aniversarios de la entidad. Decisiones equivocadas o estrategias mal formuladas pueden dar inicio al fin de lustros de existencia. El mejor indicador de éxito de cualquier organización es seguir existiendo cuando todos sus fundadores(as) han fallecido.
·         Propiciar el relacionamiento interinstitucional e intersectorial con el Estado,  la sociedad civil y los grupos de interés.
En el pasado el paradigma dominante en la concepción y trabajo de las ONG era el bajo perfil, la autarquía y el aislamiento.  Cada cual en lo suyo y en su territorio.  Imperaba la desconfianza y el desinterés por las acciones de otros.  En el presente el paradigma emergente es el del trabajo coordinado, en alianza, en red, con los actores relevantes. Esto implica que la junta directiva tenga que decidir con quién, se asocia:  Estado y las distintas formas organizaciones de la sociedad civil   por qué y para qué se asocian.  La corresponsabilidad, la vinculación gremial y la formación de capital social e institucional son los nuevos referentes del entorno que deben conocer y tratar los integrantes de las juntas directivas de las ONG .En la construcción de la democracia las ONG contribuyen en la formación y participación ciudadana y política.  Los derechos de libre asociación y la iniciativa privada hacen parte de un ambiente que facilita la proyección pública de las ONG. Pero, quien lo creyera, aún hay juntas que ordenan a su director(a) “no distraerse, a concentrarse, única y de manera exclusiva, en el cumplimiento de  la misión institucional” y no participar en mesas de trabajo, redes sociales y foros públicos.

·         Instituir criterios y procedimientos de evaluación individual y grupal del desempeño.
A semejanza de ocupar el  lugar de la escucha pasiva, otra situación de “comodidad” de los consejeros es no tener que evaluar el trabajo en equipo y el desempeño individual. Evaluar es ponderar, cuestionar, revisar y proponer acciones de mejoramiento.  Evaluar no es señalar culpables, ni recriminar actuaciones.  El carácter voluntario de los miembros de junta de las ONG no es excusa para eximirlos de un proceso evaluativo de la gestión.  La junta directiva tiene que hacer parte del sistema de gestión de calidad de la organización, es más, debe dar ejemplo. Una junta que no decide y pone en práctica criterios y procedimientos de evaluación de su desempeño cae en la rutina, en la monotonía y no genera ningún valor a la organización.
Tomar decisiones y asumir  sus consecuencias es una función ineludible de toda junta directiva; consecuencias como la de responder con el propio patrimonio ante actuaciones que perjudican a terceros (según el código de comercio colombiano).El consenso, como resultado concluyente de un debate, es la forma ideal de llegar a una decisión colectiva. Cuando no es posible decidir por consenso es legal acudir a la votación nominal por mayoría.  Se espera  que la  minoría así manifieste, en derecho,  su desacuerdo acate la decisión ganadora.  Si la decisión va contra sus principios y modo de actuación hay dos vías a seguir: dejar constancia en el acta de sus razones o retirarse de la junta.  Como las decisiones tienen que votarse cuando falta el consenso, es conveniente que haya una composición impar en la junta.  Se conocen casos donde la elección del presidente(a) no se resuelve por la composición par de la junta: el  50% vota por un candidato(a) y el otro 50% por otra, o sea un empate; hecho que puede conducir a divisiones o enfrentamientos que afectan la gobernabilidad.

La toma de decisiones es un acto que pone en juego el poder, la persuasión, el prestigio, la influencia y el liderazgo de quienes desean  mantener o cambiar determinada posición, criterio o política institucional.  Si existe una verdadera gobernabilidad democrática en la junta será la fuerza de los argumentos, la lógica expositiva y los elementos probatorios y no la imposición autoritaria o arbitraria la indique la decisión más conveniente.
El liderazgo compartido del presidente(a) de la junta y del director(a) ejecutivo(a) aunado al ejercicio legal y legítimo de la autoridad son indispensables para garantizar la gobernabilidad democrática en las juntas directivas y en toda la organización.  Decidir implica optar por una elección y descartar otra.  Decidir, implica, también, correr riesgos como el de errar o el de dividir la junta en posiciones extremas o incompatibles. No todas las veces se acierta en la decisión. No todas las veces es factible evitar la división. Hay hechos y circunstancias  inevitables que pueden dar lugar al retiro de uno o más miembros de la junta, pero más riesgoso e irresponsable es eludir la toma de una decisión de carácter crucial.
 Las juntas protocolarias son aquellas que evaden, posponen o delegan la toma de decisiones. Son juntas que no realizan medidas de control, no se involucran en la formulación, monitoreo y ajuste de las estrategias. Y mucho menos se evalúa.  Dejan la organización en manos de la dirección ejecutiva y su equipo interno de trabajo.
Las juntas indecisas carecen de figuras de autoridad y de liderazgo que motiven debates y propongan salidas a las dificultades. No trazan directrices  y un  norte estratégico. Este tipo de juntas directivas entorpecen el funcionamiento  del gobierno corporativo, no crean  valor, son un formalismo, un infortunio, un lastre para la organización. Cómo consejero(a) es conveniente responder las siguientes preguntas: ¿pertenece o ha pertenecido a juntas protocolarias o indecisas? ¿Cómo se siente o se ha sentido? ¿Ha pensado en retirarse o tomar una decisión que contribuya al cambio? ¿Ya lo hizo? ¿O, más bien, ya decidió quedarse  en el cómodo y tranquilo lugar de la escucha y el silencio…? ¿O, por el contrario pertenece a una junta directiva de una ONG comprometida, exitosa y responsable que no se intimida en  tomar decisiones?  Si es así ¡mis felicitaciones!

Tuesday, September 27, 2011

DEL COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD DE UN MIEMBRO DE JUNTA DIRECTIVA EN UNA ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

www.bienhumano.org
Como toda organización formal, una ONG tiene una estructura de gobierno regida por unos estatutos y unas instancias de poder que indican funciones, quienes, cuantos, cómo y por cuánto tiempo orientaran su rumbo.  Dependiendo del origen social y legal son personas naturales, en representación de sí mismas o de personas jurídicas, quienes conforman el consejo directivo o junta directiva.  En cuanto personas, y sujetos activos, obran con libertad de asumir responsabilidades y ejercer derechos ante la organización, la sociedad y el Estado.  En cuanto colectivo, la junta directiva es un equipo de trabajo liderado por un(a) presidente(a) que vela por el cumplimiento de una misión específica, de una integridad ética y de una inversión adecuada de recursos económicos.

Las organizaciones viven en un constante equilibrio entre la permanencia y el cambio.  Las decisiones giran entre lo que debe conservarse y lo que debe renovarse.  El péndulo oscila entre la rigidez del status quo y la oportunidad de lo nuevo.  Los criterios de  elección y composición de  miembros de la junta directiva no son  ajenos a esta circunstancia.    Normas claras y precisas en  los estatutos facilitan el proceso pero son insuficientes.  Las normas son más fijas, los criterios son más flexibles.  La rotación de los miembros, cada determinado número de períodos, es una norma sana y deseable de incorporar en los estatutos, por cuanto posibilita la gobernabilidad democrática, la alternancia en el desempeño, oxigena, previene el anquilosamiento y la pérdida de iniciativa.   

Los miembros de una junta directiva de una ONG no son, aunque crean serlo, los dueños de la organización; asumen  un encargo fiduciario de responder por unos activos y un objeto social.   De ahí que el Estado tiene la obligación del fomento, control, inspección y vigilancia  de las ONG y que estas deban, además, rendir cuentas a la sociedad de la transparencia  en su gestión financiera y programática.

Decíamos que una junta directiva no debe operar como un  grupo informal de personas sino como un equipo de trabajo donde se conjuga una acertada conducción y liderazgo con el desempeño responsable y comprometido de cada uno de sus miembros.  Ese es el ideal pero la realidad es que en muchas juntas el compromiso es débil, el liderazgo distante o errático, nulo el valor agregado a la organización.  La falta de conocimiento del que hacer institucional, de su entorno,  de la población objetivo, el ausentismo, la carencia de planeación y evaluación, la falta de decisiones oportunas, el peso de lo rutinario y estilos de dirección autocráticos o protocolarios,  afectan el funcionamiento de la junta.

Abundante es la oferta académica y gremial por homologar las competencias laborales de los jefes y profesionales de las ONG en el paradigma “gerenencialista” de la empresa privada.  En cambio la oferta por cualificar el desempeño de los miembros de junta es escasa. No se considera como una necesidad prioritaria. La presión por establecer indicadores de gestión, por los resultados, por la sostenibilidad, por el mercadeo social (del que todos hablan y nadie sabe, a ciencia cierta, que es), por hacerse a los recursos del Estado está llevando a las ONG a ser solo contratistas, meros operadores de programas gubernamentales. Y mientras transcurre la desnaturalización de la razón de ser de las ONG, sus juntas directivas siguen absortas, mirando al páramo, renuentes a cualificarse, a revisar  los lineamientos de su gobernabilidad. Renuncian a la posibilidad de influir en la concepción de nuevas formas de desarrollo humano y social. En la búsqueda, a ultranza, por los ingresos económicos, por  prestar  servicios de acuerdo a los requerimientos de los clientes contratantes, extravían la misión organizacional y dejan de lado los objetivos de apoyo y acompañamiento a los grupos poblacionales, a las familias y las comunidades.

Cuando no se establecen políticas y criterios en la elección y composición de los miembros de  junta directiva,  las  organizaciones  pierden  oportunidades, se privan de contar con personas competentes y enfrentan riesgos no valorados.  En el perfil colectivo de una junta no es independiente del perfil  de cada miembro. Reiteramos: sin compromiso y responsabilidad individual no es posible un buen desempeño colectivo.  La misión, los valores corporativos, el aporte  que hace la organización al bienestar general de la población son motivos que deben animar la vinculación y participación de las personas a su junta directiva.  Una ONG es un medio válido, legítimo de encauzar la solidaridad, el impulso humano de querer hacer el bien.  El asunto crucial es que no todas las personas encarnan, ante sí y los demás, los valores del compromiso y la responsabilidad en su pensar, sentir y actuar.  Estos prerrequisitos son esenciales, sin no se tienen  vano es señalar en un documento competencias, habilidades y destrezas; si se poseen y conservan, la junta directiva es un equipo de trabajo dinámico, creativo, promotor de iniciativas, y generador de valor.  Si al compromiso y a la responsabilidad se le suman la entrega generosa del conocimiento profesional, de  la experticia, del capital relacional, del tiempo personal  y del interés entusiasta de cada miembro, el sentido de pertenencia se fortalece y la junta desarrolla todo su potencial, sin rémoras anacrónicas e inútiles que sobrellevar. Rémoras que  permanecen, en muchas juntas, por   la inercia, la figuración social  y  por la falta de decisión de hacer cumplir los estatutos o en aplicar el reglamento de la junta.

El carácter de voluntario(a), sin pretensión de remuneración económica, de un miembro de junta directiva en una ONG, no hace menos exigible, ante sí mismo y los demás, su compromiso y responsabilidad; todo lo contrario, los voluntarios(as) deberían ser el ejemplo a seguir.
  

Pocas juntas directivas dedican atención, esfuerzos, buscan asesoría externa para establecer el perfil deseado y adecuado del presente y futuro de la organización y de ella misma.  La mayoría prefieren conservar los “dinosaurios”, mantenerse en la inmovilidad, en la comodidad del status quo, en las rutinas tranquilizadoras del protocolo formal.  Las fuerzas del cambio favorecerán a las pocas y pondrán, en jaque, ¡ojalá! a la mayoría que se resisten a transformarse.

Friday, June 10, 2011



LA CONSTRUCCIÓN  Y EL SEGUIMIENTO A LA AGENDA DE TRABAJO EN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG
Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano



Las juntas directivas de las ONG son entes vivos y dinámicos; de acuerdo con los  estatutos,  las asambleas eligen a las personas que las constituyen.  La  nueva junta directiva de la organización toma posesión e inicia labores. Son personas elegidas según un perfil previamente definido, tienen unas funciones estatutarias bien establecidas, cuentan con un presidente(a) y un director(a) ejecutivo(a), generalmente con voz  pero sin voto, prestos a ejercer un liderazgo compartido, un reglamento interno, un direccionamiento y un plan estratégico conocido por todos  Las condiciones objetivas son óptimas para el desarrollo de las actividades de la junta; sin embargo, nada se piensa y se dice del empleo del bien más escaso y valioso: el tiempo.

Del buen uso del tiempo y del real compromiso dependerán que las expectativas y los objetivos de la junta se logren.  En la mayoría de las ONG los miembros de la junta son de carácter voluntario, no hacen parte de la nómina, ni se les remunera, ni cumplen un horario y mucho menos tienen una relación de subordinación laboral.  Los voluntarios(as) donan tiempo, conocimientos, experticias y relaciones a la organización.  Si sumamos las horas presenciales, solo las presenciales, y las multiplicamos por el número de miembros y por el número de reuniones anuales nos arroja un resultado de cientos de horas dedicadas al desempeño individual y colectivo de una función de responsabilidad social. Eso sin hacer el cálculo hipotético de su valor monetario.

¿Qué tanto compromiso asumen los miembros de la junta y que tan eficiente es el uso del tiempo?  El compromiso es tanto una declaración pública como personal de hacerse cargo, de responsabilizarse del cumplimiento cabal de una tarea. La voluntariedad del acto no exonera la exigencia de su cumplimiento. Indicadores cuantitativos pueden dar cuenta aparente del compromiso pero es la asunción y la motivación íntima, la que impulsa al voluntario(a), miembro de una junta, a dar más de sí, a ir más allá del protocolo y la formalidad.  El compromiso es un factor esencial en el éxito de una junta directiva, como lo es, también, el buen manejo del tiempo en las reuniones ordinarias y extraordinarias.  El tiempo se malgasta cuando las sesiones no inician y terminan a la hora indicada, cuando se ocupan los valiosos minutos en leer actas, en el repaso  prolongado de lo rutinario, cuando se acumulan los temas pendientes y no se toman las decisiones en la oportunidad debida.      

La agenda de trabajo se constituye en la herramienta más eficaz para que la junta directiva pueda cumplir sus responsabilidades en el período de tiempo asignado por los estatutos.  Cinco útiles recomendaciones:
·      
  Planear, preparar y evaluar:

La agenda no es una lista de mercado.  Así como la organización y la dirección disponen de un plan, la junta directiva debe dotarse de su propio plan; para ello debe destinar, al menos,  una jornada en el  diseño y formulación de actividades, metas e indicadores.  Lo estratégico y lo coyuntural tienen que considerarse, siempre, en el orden del día.

 La junta deberá ser convocada por lo menos una vez al mes.  El tiempo de duración de cada sesión lo determina el tamaño y la complejidad de la organización; lo recomendable es entre dos y cuatro horas. Iniciar y terminar en los términos establecidos es señal de respeto con el tiempo y los compromisos ajenos. Con anterioridad, mínimo una semana, los miembros deben informarse de  los temas a tratar y del tiempo estimado de cada uno de ellos. Corresponde al presidente(a) y al director(a) la preparación de cada sesión, en un momento previo o de prejunta. 

La evaluación implica la elaboración de formatos, su procesamiento y análisis.  Lo ideal es hacerla semestralmente.  Preguntarse qué se cumplió de lo previsto, qué no y por qué, así como establecer medidas correctivas y de mejoramiento.

Una junta apática, que aplaza con frecuencia sus reuniones ordinarias; una junta con baja asistencia, o con dificultades de quórum deliberatorio, está indicando problemas en la composición,  en el clima relacional, en la conducción o en el  compromiso de sus miembros.  Razones que inciden en la planeación y preparación y que ameritan ser evaluadas.
 
Si la ONG tiene certificación de calidad es fundamental que la junta haga parte del proceso,  de los procedimientos y de la auditoría. Como dice el proverbio popular: la palabra enseña pero el ejemplo arrastra.

·         Acertada conducción:

Una junta directiva es un equipo de personas con un mandato de gobernabilidad para contribuir al  logro de la misión organizacional y su conducción es responsabilidad del presidente(a) y en su ausencia, del vicepresidente(a).  La conducción es un ejercicio de poder, ojalá no autocrático sino democrático. Es, cómo no, una práctica de liderazgo. Implica dar la palabra, permitir la participación ordenada de quien quiera expresar su punto de vista, controlar el tiempo, calmar los ánimos cuando estos se exaltan, solicitar conceptos, mantener el respeto y la cordialidad en el trato.  Una desacertada elección del presidente(a) conlleva a una  inadecuada conducción, o lo que es peor, a  la inexistencia de conducción de la junta. Ambas afectan, de manera grave, el desarrollo y cumplimiento de las tareas de su competencia. 
 
·      Un tema central en cada reunión:

Decíamos al principio que el tiempo es el bien más valioso y escaso en una junta directiva.  Muchos temas son de interés pero la brevedad del tiempo presencial no permite darle curso y ocuparse de ellos a profundidad.  Uno de los riesgos frecuentes en la dinámica de las juntas es la de olvidar el foco y dispersar la atención. El precio que se paga, y muy caro, es la pérdida irrecuperable de tiempo, amén de la acumulación de temas pendientes porque no pudieron ser  tratados o resueltos.  Si la junta logra en cada sesión informarse, debatir, y tomar decisión frente al  tema central,  o en uno específico, cumple bien con la tarea encomendada.  Recordemos que el presidente(a) o la junta en pleno puede delegar asuntos en comités o comisiones, con el fin de que estas rindan  después informes.  Fijar prioridades y no atiborrar el orden del día son sanos criterios en la construcción  de la agenda.

·         Correcta y diligente elaboración de actas:

El acta escrita, en folios numerados, es el documento legal que da cuenta a la autoridad pública, a la revisoría fiscal y a la asamblea general ó estamento superior de gobierno de la organización, de los asuntos tratados, de las decisiones, de las asistencias o inasistencias de los miembros, de los salvamentos de voto, de los argumentos en pro o en contra, de los conflictos,  y de los consensos de una junta. El secretario(a) es el responsable de su redacción y de que su firma y la del presidente(a) den fe de lo actuado en cada reunión. La claridad, la síntesis y la fidelidad son atributos de una buena secretaría. Las actas no deben ser narraciones literarias, ni expresión de subjetividades, ni su lectura un ejercicio fatigante. Si hay demasiada rotación de los miembros la junta tiende a la desmemoria; si por el contrario prevalece la permanencia de ellos, la memoria tiende a ser selectiva. Las actas son la verdadera memoria, la constancia histórica de la vida institucional, de sus hitos, anhelos, fracasos y desilusiones.

·         Oportunidad y calidad de la información:

De una junta directiva no solo se espera que se reúna con regularidad sino que, también, ordene y tome decisiones.  Sin  información veraz, completa y oportuna no es posible que una junta cumpla con lo esperado.  La dirección ejecutiva es la responsable, ante la presidencia, de hacer llegar a los miembros de junta,  los  informes legales, financieros y sociales pertinentes.  Hoy disponemos de la rapidez del correo electrónico para mantener informada a la junta. Es responsabilidad, a su vez, de cada miembro el leer y estudiar los documentos preparados y enviados con antelación a la reunión.  Si estos documentos no son leídos, con detenimiento, la participación se mengua, el silencio se instala y otros deciden…
Ocultar, restringir o manipular la  información es una práctica dañina de la confianza;  corresponde a un estilo autoritario que lesiona la gobernabilidad democrática, la transparencia y la toma oportuna de decisiones.  Una práctica condenable que debería sancionarse, por reglamento de la junta directiva, a quien así procede.

·         Guardar equilibrio entre lo económico y lo social:

Las ONG colombianas, en cuanto organizaciones con personería jurídica reconocidas por el Estado, tienen responsabilidades tributarias y legales con sus empleados, proveedores y clientes, por lo que deben llevar libros de contabilidad y estados financieros mes a mes. Las exigencias de la sostenibilidad demandan  bastante atención de la junta y de la  dirección. Pero, una cosa es tener disponibles las cifras del balance, de la ejecución presupuestal y del estado de pérdidas y ganancias, y otra muy distinta es dedicar  la mayor parte del tiempo de la junta a su análisis.  La información sobre la ejecución presupuestal debe ser recibida por la junta cada mes, en cambio, su estudio detallado, como tema central, puede hacerse trimestralmente. 

La junta también deben ocuparse del desarrollo de los programas y proyectos misionales, de las alianzas, redes y relaciones con organizaciones pares, del Estado, de la empresa privada y de las comunidades.  Es deseable que en estos asuntos escuche, en algunas sesiones,  la voz de los coordinadores o profesionales encargados, y no solo del presidente(a) o de la dirección ejecutiva.  La  planeación y preparación de la agenda debe dar cuenta del equilibrio temático entre lo económico y lo social.
   
Hay una tendencia en las juntas a concentrarse en los asuntos internos, lo que en principio es positivo puesto que siempre es benéfico el mayor conocimiento de la organización; pero este celo no puede hacer olvidar el imperativo de conocer el entorno, el contexto en el que se desenvuelve la organización. Es allí donde están las oportunidades y las amenazas, la planeación estratégica nos lo ha enseñado. Hay que incluir en la agenda y dedicar tiempo a temas como  los planes de desarrollo, las políticas públicas, la cooperación internacional, la contratación pública, los aspectos gremiales, los avances en ciencia y la tecnología y su aplicación en la organización. En contraprestación al tiempo donado por los miembros de la junta, su participación les aporta nuevos conocimientos, nuevas concepciones, otros mundos. La diversidad de la composición de la junta en cuanto a género, generaciones, profesiones y sectores es cantera para la cualificación personal y colectiva. 

   En resumen.  La construcción y el seguimiento de la agenda no es un asunto de menor importancia, Si queremos tener juntas directivas comprometidas, responsables y exitosas, y no juntas protocolarias o de “florero”, que poco aportan y contribuyen a la generación de valor, al cumplimiento del encargo fiduciario de velar por el buen desempeño y la correcta utilización de la figura de ONG como bien público. Por ello, una buena agenda, requiere  tiempo, esfuerzo y disciplina., y no puede ser producto de la improvisación, de los impulsos erráticos o del estado de ánimo de la presidencia y de la dirección ejecutiva.

Friday, May 20, 2011

RAZÓN DE SER DE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

 
Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

 

1. ¿Qué son las ONG?

Las Naciones Unidas definen las ONG como: “Cualquier organización cívica voluntaria sin fines de lucro”. Acepción amplia donde caben organizaciones de base (juntas de acción comunal, asociaciones de padres de familia, grupos juveniles, grupos de madres comunitarias, sindicatos, etc.), así como los movimientos populares, cívicos, de derechos humanos y ecológicos.

De acuerdo con la anterior definición de ONG, se estima que en Colombia existen alrededor de 70 mil organizaciones cívicas voluntarias.

Si bien no hay una definición y una tipología de carácter universal, pueden enunciarse algunas características comunes:

No gubernamental, con personería jurídica, sin ánimo de lucro, de beneficio o utilidad común, de cambio humano, surgen por iniciativas particulares o de participación mixta, prestan servicios o realizan actividades de utilidad pública y promueven procesos de organización, participación y autogestión, sin intentar suplantar al Estado y la comunidad.[1]

No toda organización cívica voluntaria sin fines de lucro puede ser considerada una ONG; se requiere existencia y reconocimiento jurídico, y una estructura organizacional permanente. ¿Qué distingue una ONG? Se pregunta Rubén Fernández Andrade, Director General de la Corporación Región:

“Su carácter de organización civil, sin ánimo de lucro, instituida con motivaciones abiertas, solidarias y altruistas para el servicio a terceros”.[2]

Bernardo Toro, Presidente del Consejo Directivo de la Confederación Colombiana de ONG se expresa al respecto:

“Son todas las organizaciones y personas que pueden hacer todo lo que no está prohibido en una sociedad. En esto se diferencian del Estado que sólo puede hacer lo que esta legislado. Precisamente porque las ONG y la Sociedad Civil pueden hacer todo lo que no esta prohibido es por lo que es tan variado lo que hacen y no existe una definición clara de qué es eso que se puede hacer que no está prohibido en una sociedad. Son organizaciones sociales donde se producen bienes de interés colectivo y que además trabajan con el Estado. En el caso de las ONG buscan favorecer intereses públicos por decisión propia. También las iglesias o las cooperativas hacen parte de esas organizaciones sociales, pero a diferencia de las ONG, hacen bienes colectivos en lo privado (Cooperativas, Clubes, Iglesias, Sindicatos) y las ONG bienes colectivos públicos. (...) Habría que llegar a definir las ONG por su capacidad de construir bienes públicos con el Estado; ellas son el producto de la relación entre el Estado y la sociedad porque entre ambos tienen que construir lo público que es ese único lugar donde todos somos iguales. Es la manera de construir el Estado Social de Derecho que tenemos, a diferencia del Estado Napoleónico, es el que se construye con la sociedad y tiene sentido sólo si entre ambos son capaces de construir dignidad, es decir, hacer vigentes los derechos humanos.[3]

Tanto Rubén Fernández como Bernardo Toro señalan la finalidad de crear bienes y servicios públicos como una característica esencial y diferenciadora de las ONG de otro tipo de organizaciones sociales. Si bien la naturaleza y regulación jurídica de las ONG es de índole privada, no dependen de la administración pública, sus acciones, programas y proyectos se inscriben en el espacio de lo público no estatal, que junto a lo público estatal conforman el sentido amplio de lo público, de lo que pertenece a todos los ciudadanos de un país por tener iguales oportunidades de acceso y disfrute.

La Fundación Interamericana estima que en Latinoamérica y El Caribe, existen 11.787 ONG de los cuales 5.436 (46.1%) son colombianas.[4] Los cálculos indican que en las ONG colombianas colaboran más de 700 mil personas voluntarias, mientras que los usuarios directos se aproximan a los 14 millones de personas. En el departamento de Antioquia, la estimación es de 649 organizaciones y en el Valle de Aburrá 250.[5] y [6]
Las ONG hacen parte del Sector Social, junto con las cooperativas, cajas de compensación, gremios, sindicatos, juntas de acción comunal, asociaciones de padres de familia, organizaciones comunitarias, fondos de empleados, asociaciones mutuales, y asociaciones profesionales. (Ver ilustración 3)

No toda entidad sin ánimo de lucro es una ONG, pero las ONG deben ser entidades sin ánimo de lucro.
El concepto sin ánimo de lucro tiene varias connotaciones. La principal es que la organización no está constituida para el beneficio individual y por lo tanto sus excedentes económicos y sus bienes, nunca pueden ser repartidos entre los socios, ni aún en caso de disolución.

Sin ánimo de lucro no significa que la entidad sea con ánimo de pérdida. En el pasado, el modelo asistencialista y paternalista señalaba como algo indebido y antiético, la destinación de una parte de los excedentes económicos, al fortalecimiento patrimonial de la organización; de ahí, cierta imagen de precariedad e indigencia que tenían en la sociedad. Los nuevos conceptos de sostenibilidad, empresa social y fortalecimiento institucional han replanteado esta concepción.

Si bien las organizaciones del Sector Empresarial y del Sector Social hacen parte de la Sociedad Civil, difieren en cuanto a su naturaleza jurídica y fines. Rodrigo Villar lo expresa así:

“Una diferencia sustancial entre las empresas privadas y las entidades sin ánimo de lucro, es que mientras el desempeño de las primeras se mide básicamente sobre la base de sus resultados financieros, el de las segundas, se relaciona con el cumplimiento de sus misiones sociales. Las empresas privadas con ánimo de lucro producen bienes y servicios para cumplir su objetivo de maximizar ganancias para los accionistas de las empresas. Las entidades sin ánimo de lucro, proveen servicios o sirven de vehículo de expresión ciudadana, para cumplir la misión social y desarrollar las causas que establecieron sus fundadores o sus asociados. Para las primeras, los recursos financieros y su incremento a través de la transacción mercantil, es la razón de existir. Para las segundas, los recursos financieros son un medio para el desarrollo de su misión social. Las donaciones del público (individuos, empresas o fundaciones) que apoyan la causa de la organización y los recursos del gobierno, que confía en el beneficio público de la prestación de servicios públicos por parte de las entidades sin ánimo de lucro, son fuentes fundamentales para su operación. Mientras las empresas privadas, hacen transacciones con clientes individuales, dispuestos a pagar por los servicios que les ofrecen como consumidores, las entidades sin ánimo de lucro, se orientan a servir a beneficiarios que participan de la causa o misión social de la organización y no se espera, como en el caso de las empresas privadas, que esta se logre predominantemente por el intercambio de productos y servicios por dinero”[7].

La denominación de ONG es un hecho más bien reciente, empieza a circular en la década de los 80 como reacción diferenciadora de las políticas, planes, programas y proyectos de los organismos gubernamentales OG. El nombre de ONG es asumido en las agencias de cooperación internacional y se instala definitivamente en la opinión pública mundial. Si bien con esta nominación se intenta tomar distancia y definir límites con relación a las OG, en cuanto al origen, naturaleza jurídica, normatividad y formas de gestión, no lo es en cuanto a los objetivos y fines del desarrollo humano y social. La superación de la pobreza, el logro de la equidad social, una mejor calidad de vida y la defensa de los derechos humanos[8] son tareas comunes del sector gubernamental y de las ONG.

 

2. Origen y desarrollo


Con el afianzamiento del cristianismo en Occidente, el precepto de la caridad, (amor a Dios) inspiró la creación de órdenes religiosas y organizaciones laicas de ayuda y amparo a los pobres y menesterosos. Asilos y hospitales fueron, por mucho tiempo, campo de acción de la Iglesia Católica. Con el Renacimiento y la progresiva secularización de la sociedad, surgió el concepto de filantropía (amor a la humanidad).

Tanto la práctica de la caridad cristiana como de la filantropía humanista, dieron origen a entidades de servicio y programas paternalistas y asistencialistas, modelo que tuvo vigencia hasta principios de la década de los años 60. Antes del surgimiento del Estado Moderno este tipo de entidades prestaban servicios de bienestar social a la persona, la familia y la comunidad.

Fue Alemania, a finales del siglo XIX, el primer país occidental en concebir y organizar un programa de seguridad social, cuya filosofía era la de atender las necesidades sociales de las personas durante todo su ciclo vital. El llamado “Estado del Bienestar” tuvo su aplicación plena en Norteamérica y Europa - Occidental. En Latinoamérica este modelo no pudo darse a plenitud por circunstancias políticas y económicas diferentes. En esta región un gran número de ONG surge como respuesta a la ausencia o incapacidad del Estado para proporcionar condiciones aceptables de vida y de bienestar social, al conjunto de la población. El objetivo de las entidades sin ánimo de lucro, en ese entonces, no era el de proponer un modelo alternativo de desarrollo sino, el de paliar y mitigar los efectos de la pobreza. El paternalismo y el asistencialismo, antes que remover los factores del subdesarrollo, mantenían las condiciones precarias de existencia de las personas y comunidades, mediante la dependencia institucional y la anulación de sus capacidades de realización y de autogestión.

La década de los años 60 implicó un punto de quiebre del modelo asistencialista y paternalista de las ONG. La complejidad de los problemas sociales y la búsqueda de soluciones más efectivas para re-mover las causas estructurales de la pobreza, dieron origen a ONG contestatarias con concepciones y propuestas diferentes en cuanto a su enfoque político y social. Otros hechos simultáneos fueron el incremento constante en el número de ONG y la progresiva profesionalización de los cargos directivos y de operación. Entre 1839 y 1960 aparecen 238 ONG en el país.

Entre 1961 y 1970 se crean 232 ONG; entre 1971 y 1980, 287, y de 1991 a 1990, 436 ONG.[9] Los últimos cuarenta años del siglo XX vieron un auge cuantitativo y cualitativo. Fue así como en 1988 se fundó en Santa Fe de Bogotá la Confederación Colombiana de Organizaciones no Gubernamentales, como gremio representativo y coordinador de este sector social.[10]

El fortalecimiento institucional, la capacitación permanente y la adopción y adaptación de las herramientas teórico - prácticas de la gerencia social, han sido, entre otras, nuevas estrategias para continuar vigentes y para responder a los nuevos retos del tercer milenio. Se pasa así, del trabajo mesiánico, protagónico, aislado y silencioso, al trabajo en red, en alianzas estratégicas, con medición de impacto y evaluación.

3. Misión de las ONG


Los orígenes, naturaleza y evolución de las ONG constituyen un universo heterogéneo en su composición y disperso en su accionar. Hay un poliformismo organizacional de modelos, tendencias y propósitos: ONG de asistencia y beneficencia, coexisten con ONG de desarrollo social y empresariales. Este poliformismo es, a la vez, una debilidad y una fortaleza; debilidad en cuanto dificulta la coordinación y la concertación, y fortaleza pues manifiesta vitalidad y dinamismo. Independiente de su origen y forma organizacional, las ONG fundamentan su acción en el aporte al capital social e institucional de la sociedad. Se parte de la intencionalidad de incrementar el bien público, y socializar sus beneficios.

La misión de las ONG radica en la promoción y defensa de los derechos humanos, entendidos como garantía de una vida digna con oportunidades para todos sin ningún tipo de discriminación. Bajo este concepto se puede englobar la misión de las ONG. No hay necesidad y satisfactor humano que no sean atendidos por ellas. Tampoco hay grupo poblacional o generacional excluido de su acción. No se concibe una ONG que no trabaje, desde su misión particular, por la vigencia de los derechos humanos.

En el objeto social de cualquier ONG hay siempre una intención explícita de contribuir al desarrollo humano y social. Las ONG comparten y creen en los valores universales de la solidaridad y la justicia. Creen en el cambio personal, familiar, social, político, económico y cultural del ser humano. Como actores sociales, las ONG posibilitan procesos de transformación. Cuando una ONG proporciona vivienda a familias pobres, por ejemplo, no lo hace sólo para reducir el déficit habitacional o para solucionar un problema de albergue, las viviendas son un medio para mejorar las relaciones familiares, la comunicación, la expresión afectiva, la autoestima y la felicidad de las familias. Lo mismo sucede, por ejemplo, en el trabajo con personas con limitaciones físicas, infancia en situación de abandono o riesgo, jóvenes farmacodependientes, jefas de hogar, personas afectadas por la indigencia, el SIDA, prisión política, desplazamiento, la violencia, los desastres naturales, entre otros.

Para las ONG no basta con mejorar las condiciones materiales de existencia a personas o grupos poblacionales, ésta es una condición necesaria, mas no suficiente, de su labor. A las ONG les interesa, sobre todo, la realización plena de las capacidades humanas y el acompañamiento en la búsqueda de la felicidad individual y colectiva, aquí reside la especificidad de la misión de las ONG, lo que las diferencia de otras organizaciones y sectores. Es este valor agregado, este sello de fábrica, el que marca la diferencia y el que justifica su existencia.

El carácter de no gubernamental no implica el desconocimiento de la acción de los organismos gubernamentales, OG. Ellos son los responsables directos de formular las políticas públicas; las ONG inciden cada vez más en el diseño y orientación, pero ello no implica que su tarea sea la de llenar los vacíos del Estado o ejecutar los programas y proyectos oficiales. Ya sea por contratación o en alianzas estratégicas con los gobiernos o con agencias de cooperación internacional, las ONG tratan, como actores sociales, de imprimir su propio sello. Tampoco es su función, suplantar a las comunidades, ni representarlas políticamente ante el Estado.[11]

Además de prestar servicios a la comunidad y aportar al desarrollo humano y social, las ONG también tienen la misión de formar ciudadanía, aportar a la construcción de lo público, crear capital social mediante su participación en redes y en espacios de concertación interinstitucionales e intersectoriales.

Las ONG cooperan como actores sociales con el sector gubernamental, el sector empresarial y las demás organizaciones del sector social en el logro de una sociedad más justa, democrática y pacífica.

En el preámbulo de la declaración de principios de las organizaciones no gubernamentales (ONG) de Colombia se lee:

Las ONG son entidades de derecho privado, sin ánimo de lucro, con claros objetivos de beneficio social y comunitario, cuyas actividades se orientan a:

  • Construir el bien público.
  • Erradicar la pobreza, buscar la equidad y lograr la sana convivencia.
  • Promover la defensa de los derechos fundamentales y contribuir a la construcción de niveles de vida dignos para los colombianos.
  • Fomentar los valores éticos.
  • Promover la defensa e incremento de los bienes y valores que constituyen el capital social.
  • Impulsar la formación de auténtica sociedad civil que lleve al logro de la plena democracia, al ejercicio de la participación ciudadana y a la aplicación de medios de control de la gestión pública en todas sus etapas.
  • Contribuir al desarrollo social del país y a la promoción social de los colombianos, especialmente de los pertenecientes a las clases menos favorecidas.
  • Procurar la generación de mayor inversión y productividad social, tanto por parte de las entidades públicas como privadas, ONG y otras organizaciones de la sociedad civil (OSC).
  • Las ONG están llamadas, por tanto, a cumplir una acción de fundamental importancia en ayudar a construir una sociedad civil pluralista y sostenible, con recursos y proyectos que demuestren su apertura, transparencia, integridad y autorregulación”.[12] 





4. Críticas y autocríticas al papel de las ONG ante el Estado, la empresa privada y el sector social


Su origen diverso, su desigual evolución, los contrapuestos discursos ideológicos, la excesiva heterogeneidad y fragmentación, la búsqueda de la sostenibilidad financiera, y las diferencias frente a la relación con el Estado y otras organizaciones sociales, han replanteado el papel de las ONG en el sector social.

La sostenibilidad financiera[1] y el cuestionamiento al qué hacer institucional pasaron a ser asuntos prioritarios. La sostenibilidad se vio amenazada por la desaparición de los auxilios oficiales; la competencia por los recursos públicos vía contratación; la disminución de las donaciones privadas por la crisis económica de las empresas; la disminución de los rendimientos del patrimonio para aquellas organizaciones que habían logrado en el pasado crear uno y capitalizar sus excedentes y la tardanza por aprender a formular, presentar y negociar proyectos con las agencias de cooperación. Luis Carlos Bresser y Nuria Cunill señalan las implicaciones de la búsqueda impaciente de la sostenibilidad:

“En la medida en que no se trata de entes auto sustentados, uno de los principales desafíos estriba en conciliar sus funciones de promoción de la autoorganización social con sus funciones de carácter más empresarial. En tal sentido resulta clave contrarrestar la tendencia a la mercantilización y la burocratización, de modo de preservarlas como integrantes de lo público no estatal y, sobre todo, posibilitar que actúen como catalizadoras y promotoras de la ampliación del espacio público, a través del empoderamiento de los sectores más vulnerables. El mismo problema aparece en el caso de las fundaciones de servicio público, que enfrentan siempre los riesgos de la privatización y de feudalización”.[2]

En el mismo sentido se expresa Edgardo Lander:

“La experiencia de las llamadas ONG demuestra que los problemas de privatización de lo público no son asuntos que se refieren exclusivamente a Estado. Está abundantemente documentado que muchas organizaciones no gubernamentales, incluso de origen popular, pueden no sólo burocratizarse, sino, igualmente comenzar a organizar su actividad de obtención de recursos y de dotación de servicios en términos prioritariamente auto referentes. La auto justificación, sobrevivencia, pago de personal y crecimiento de la propia organización, se convierte, en esos casos, en el objetivo que orienta en lo fundamental su acción”.[3]

Si en el pasado el qué hacer institucional de las, en ese entonces, denominadas entidades sin ánimo de lucro no era cuestionado por el Estado, la empresa privada y los beneficiarios, con el advenimiento de la gerencia social surgieron fuertes críticas a sus particulares formas de organización, ejercicio de la autoridad, eficiencia administrativa y resultados de sus pro-gramas en la población. La crítica del Estado se dirige a la intención deslegitimadora de su acción por parte de ONG contestatarias en los sectores populares; a ver en él la “vaca lechera” de obtención de recursos para la sostenibilidad; y a la dificultad de establecer interlocución directa con un sector excesivamente fragmentado y atomizado. Las críticas del Sector Empresarial están dirigidas a reclamar de las ONG mayor eficiencia y eficacia en el uso de los recursos económicos donados para proyectos y programas de desarrollo social; también, a rechazar “el discurso izquierdista de los Derechos Humanos” de las ONG. La proliferación de ONG y la falta de una organización gremial con más fuerza y reconocimiento político y social han contribuido a que la opinión pública y otros actores sociales cuestionen el que hacer de las ONG. En palabras de Eduardo Bustelo G.:

“Sin pretender invalidar el compromiso y la actuación de las ONG debe tenerse en cuenta, no obstante, que la relación de autoridad “caudillo-patrón” también se expresa frecuentemente en su sentido patrimonial y vertical en las organizaciones de la Sociedad Civil. Esta es “mi” ONG, este es “mi” tema, estos son “mis pacientes”, este es “mi proyecto”; etc, pueden ser ejemplos de la apropiación patrimonial de espacios institucionales, grupales o de temas. Así mismo, puede observarse en muchas ONG, la dependencia unipersonal en un líder interno o “tutor” externo, la escasa o casi nula capacidad para renovar sus autoridades que parecen quedar “dueñas” a perpetuidad de espacios de actuación y los casi inexistentes mecanismos democráticos de elección y de participación. Frecuentemente es también observable la implementación de formas de intervención autoritarias de proyectos sin la promoción ciudadana, en donde los “propietarios - sujeto” de una propuesta definen sobre los “objetos de intervención” el tratamiento social “adecuado”. No menos importante es el “purismo conceptual” o “ética de la exclusión” con la que muchas ONG se manejan, lo que se traduce en la creencia de que un determinado enfoque o metodología de trabajo son los únicos y mejores así como, en la convicción de que cada uno expresa una modalidad prístina, transparente y éticamente definitiva en el trabajo por los demás lo que por definición, excluye otras formas importantes de compromiso social”.[4]

Otra crítica, menos conocida al exterior de las ONG pero no por ello menos grave, es la práctica de un concepto restringido del bienestar y la solidaridad, estas tienen validez si se realizan en los grupos objetivos, en los “clientes externos”, más no se aplican con igual medida si se trata de mejorar las condiciones de trabajo y la calidad de vida de los empleados, de los “clientes internos”. En la mayoría de las ONG, especialmente en las de menor tamaño, no existen políticas de bienestar laboral y social para los empleados y sus familias fuera de lo estrictamente legal. No hay posibilidades de préstamos para vivienda o calamidad doméstica, de subsidios educativos para la familia, de seguros colectivos de vida y amparos adicionales por enfermedad, accidente o muerte. La precariedad institucional y la incierta sostenibilidad impiden la estabilidad laboral y la contratación a término indefinido de la mayoría del personal. La “cultura de los proyectos” hace imposible garantizar la continuidad de un recurso humano cualificado y con experiencia al cual se le pide dar muestra de la misma mística y capacidad de entrega de entrega de los más entusiastas voluntarios. No cabe duda que este tipo de ONG enfrenta un cuestionamiento ético entre la misión y los principios institucionales hacia la sociedad y sus deberes de promoción de los satisfactores del personal a su servicio.

Es válido también los reparos que los otros sectores hacen frente a la necesidad de superar la atomización de las ONG: Escribe la socióloga Lucía Tarazona de Niño:

“(...) La política de formación de consorcios que ha iniciado la Confederación Colombiana de ONG es vital, así como la constitución de redes sólidas. A veces el exceso de protagonismo o la intolerancia y radicalismo que impiden el trabajo en equipo inducen a una proliferación de ONG que son muy limitadas en sus recursos, capacidad de acción, y que conllevan costos fijos muy altos y pocas probabilidades de consolidación. Hay que trabajar con ahínco en el diseño y desarrollo de ONG buscando llegar a constituir organizaciones eficientes, que trabajen en escalas de operación competitivas para ser opción frente a los servicios estatales y las empresas privadas de lucro. De otro lado, sólo con organizaciones que sobrepasan las fronteras de la supervivencia es posible plantearse el insertarse en redes de transferencia de tecnología dura y blanda de modo que se puedan ofrecer servicios de calidad y especialización dinámicos. La atomización también impide una contribución significativa del sector fundacional a la solución de cualquier problema de importancia social, pues no logra constituir una masa crítica que genere impacto social”.[5]

Otra crítica reiterativa a las ONG es la dificultad de concebir y realizar programas de amplia cobertura poblacional y geográfica debido a que circunscriben su acción, de manera preferente, a los ámbitos micro y de localidad. Esta circunstancia, unida al predominio de los enfoques sectoriales e institucionales de abordar las problemáticas, refuerza la fragmentación e impiden la adopción de una visión más integral de la realidad social. Aunque se ha avanzado, hace falta seguir propiciando el trabajo interinstitucional e intersectorial no solo entre las mismas ONG sino con otras organizaciones y sectores; implica dejar protagonismos, celos institucionales, actitudes mesiánicas, trabajo en equipo, acercamientos personales de directivos y funcionarios, elaboración conjunta de proyectos donde se reconozcan las fortalezas y de la sinergia de la complementariedad. En este sentido, el Estado y las agencias de cooperación pueden presionar el cambio al dar prelación a los proyectos formulados en uniones temporales, alianzas y consorcios que movilicen más recursos y comprometan más actores sociales.

La participación social de las ONG en los asuntos públicos ha demandado que éstas den cuenta de sus acciones y resultados, con transparencia, a la opinión pública para obtener credibilidad y confiabilidad de los demás actores. No todas las ONG se muestran interesadas en obtener visibilidad y reconocimiento, distinto a protagonismo, un gran número mantienen la política tradicional del bajo perfil y de proporcionar escasa información a la sociedad de sus actividades.

En cuanto al papel que asumen las ONG con relación al Estado colombiano se evidencian cuatro tendencias:



a.    Negación del Estado

Es un grupo minoritario de ONG que se resiste a considerar la dimensión pública de su misión institucional; generalmente son organizaciones de enfoque asistencial y de beneficencia, de larga tradición, con autosuficiencia patrimonial y financiera. No mantienen, ni están interesadas en tener relaciones contractuales con el Estado en participar en escenarios públicos o en redes sociales; su interés es el de prestar servicios a la comunidad de acuerdo a sus principios fundacionales y filantrópicos. Son ONG refractarias al cambio interno y a las demandas externas.

b.   Confrontación civil con el Estado.

Son aquellas ONG que se niegan a entrar en relaciones de contratación con el Estado para poder ejercer funciones de crítica y veeduría a la gestión pública. Son ONG donde prima la formación política de sus miembros y se hace explícito su alinderamiento en la llamada izquierda democrática. Están contra el empleo de la violencia y propugnan por una salida negociada al conflicto armado. Su acción institucional se centra en la formación de ciudadanía y de derechos humanos.  Dependen de la cooperación internacional para su financiamiento.

c.    Colaboración funcional con el Estado.

Otro grupo de ONG tomó partido por las nuevas oportunidades que abrió la Constitución de 1991 y la Ley 080 de 1993. Estas ONG se caracterizan por la prestación de servicios a grupos vulnerables como niños, jóvenes, ancianos, mujeres jefes de familia, indigentes, presos, damnificados por desastres naturales, familias desplazadas, indigentes, y pacientes terminales, entre otros. En su afán de obtener recursos oficiales para su sostenibilidad renuncian a ser y a desarrollar un modelo alternativo de desarrollo social, convirtiéndose en meros ejecutores de los programas formulados por la política gubernamental de turno. Son ONG solícitas de las directrices oficiales que no sólo costean barato sus servicios sino que, además, los cofinancian con recursos propios o ajenos. De ahí el apelativo de organizaciones neogubernamentales. Muchas dependen de un solo contrato anual como aquellas que están vinculadas al Instituto de Bienestar Familiar o a una Caja de Compensación Familiar; situación que agrava su debilidad institucional e impide su autonomía. Estas ONG no están interesadas en polemizar con el Estado, ni en construir un discurso propio de lo social, de la participación y o de la construcción de lo público democrático. Su preocupación es cumplir con la misión institucional y asegurar recursos para su sobrevivencia así sea a costa de “privatizar lo público”.

La colaboración funcional con el Estado tiene el riesgo para las ONG que siguen esta tendencia de ser vistas por la sociedad como un sustituto del mismo Estado. Son las que “llenan un vacio”, las que hacen lo que el Estado no quiere o puede hacer. Al actuar de esta manera deslegitiman al Estado y minan la confianza de la ciudadanía en sus instituciones públicas.

d.   Negociación y cogestión con el Estado.

Un tercer grupo, más reciente, de ONG trata de articular la prestación de servicios y la producción de bienes sociales con la construcción de un pensamiento gremial de fortalecimiento a la Sociedad Civil, de promoción y acompañamiento a los sectores populares y organizaciones comunitarias así como la ejecución de proyectos de desarrollo local, regional y ambiental. Quieren ser no sólo un poder social sino, también político y para ello pretenden ser reconocidos por los otros sectores y organizaciones como actores sociales. Escribe Jorge Bernal:

“El primer paso a dar por las ONG de desarrollo social es rescatar y asumir su lugar y su papel como un actor más en el desarrollo económico, político y cultural del país. Que junto con las propuestas y acciones del Estado, de los partidos políticos, y de las organizaciones populares, pueden estar y efectivamente estén las propuestas y acciones de las ONG. Que su opción por las mayorías marginadas del desarrollo económico y social, no vaya hasta negar sus propios postulados, sus iniciativas, sus acciones que por lo demás no siempre coinciden, por lo menos inmediatamente, con las de las mayorías. Que sus mayores relaciones con las organizaciones populares no impidan que se establezcan convenios más o menos estrechos y permanentes con el Estado y/o los partidos políticos. Las ONG tienen que tener un proyecto social y político alternativo para no caer en una actividad básicamente asistencialista, de reemplazo del Estado en sus funciones sociales”.[6]

Las ONG tienen un lugar específico, propio y reconocido en la Sociedad Civil. Eso no se discute. Lo que es polémico y fuente de controversia es el desempeño de su rol como actor social. La investigadora social Ingrid Bolívar pone el dedo en la llaga sobre este asunto:

“Hay una discusión que por lo “vieja” y, en algún sentido, portadora de un “tufillo marxista o popular” suele aparecer disfrazada o tal vez esconderse en los distintos encuentros de actores sociales. La discusión a la que se hace referencia es aquella que se pregunta si las ONG son solo promotoras, organizaciones al servicio de otros, por y para ellos, o si también pueden ser actores, tener su propio proyecto, su programa, su plan particular del que otros participan, pero que les reconoce cierta especificidad y autonomía. (...) Se trata pues de pensar ¿Cómo se imagina la ONG a sí misma? ¿En que espacios se concede autonomía relativa, especificidad social y política? ¿En cuales por el contrario, esa ONG se representa atada a los intereses de otras organizaciones llamadas a darle sentido, identidad, misión? ¿Qué imagen de la sociedad se esconde detrás de las constantes alusiones de las ONG a “los pobres”, “los marginados”, “los excluidos”? ¿Qué representación particular construye cada ONG de esos sectores y cómo desde allí un tipo particular de intervención y acción social”?[7]

La discusión permanece abierta en las ONG que quieren afirmarse y desempeñarse en los espacios públicos como actores sociales; discusión que compromete, en el buen sentido, una adscripción política, ideológica y programática determinada. La propuesta de transformación de las ONG en actores sociales esta contenida en el Acuerdo Programático para construir la Paz, formulado por la Confederación Colombiana de ONG. En dicho acuerdo se hace énfasis en la importancia que ellas tienen en la convivencia democrática, en la construcción de ciudadanía, de lo público y de los bienes colectivos; sobre este ultimo punto dice el acuerdo:

“(...) Lo público es el lugar en donde la equidad se hace posible. A mayor producción de bienes colectivos y públicos, mayor equidad. Para producir bienes públicos se requiere de un saber que es necesario construir y desarrollar; se requiere aprender a trabajar colectivamente. En este aprendizaje, las ONG y las redes de ONG juegan un papel fundamental”.[8]

En el texto, ya citado, ¿Qué terminaremos siendo? Escenarios presentes y futuros para las ONG, Rubén Fernández, ve a las ONG, en cuanto actores sociales, como promotoras del ejercicio de una ciudadanía plena:

“Y una tercera posibilidad[9] tiene que ver con asumirse, desde la misión institucional, como grupos humanos que canalizan lo mejor de las energías sociales en torno al ejercicio de una ciudadanía plena y respon-sable, en canalizadores de la solidaridad para con otros necesitados y en activos promotores de la vida cívica y defensores del bien común.

Ante el hecho histórico de que la desigualdad es una condición social y política presente en toda la historia, es pensable que una parte de las organizaciones no gubernamentales sigan dedicando sus esfuerzos a ayudar a personas que se encuentran en situaciones de carencia y cuya pobreza se constituye en un reto común. En general los excluidos de la sociedad, moverán mentes y corazones solidarios y precisarán de ONG para canalizar esta vocación.

En este punto caben dos maneras bien distintas de entender esta actividad: el simple y llano paternalismo o la solidaridad. Ambas tendrán su lugar aunque el primero, cada vez más marginal y cuestionado tenderá a quedar reducido a cuestiones puntuales.

En el segundo caso, será fundamental la explicitación del interés por ayudar a remover causas estructurales que dan origen a la exclusión que los ocupa. Esto implica dotarse, además, de instrumentos idóneos para atender a las personas en situación de exclusión, de herramientas para el análisis y la promoción del debate público, que significa que las ONG deberán tomarse en serio su propia ciudadanía política.

Pero además estarán en el menú, la educación ciudadana, las actividades de control ciudadano como las veedurías a la gestión de los gobernantes, las ligas de consumidores y usuarios, los grupos de presión para la elaboración de políticas públicas o la defensa del medio ambiente.

El ejercicio de alianzas, coaliciones, consorcios y todo tipo de relacionamientos estables, serán una necesidad en este escenario, buscando precisamente La eficacia de la acción.

En los tres casos, el voluntariado y la generosidad seguirán como una fuerza enorme a movilizar y como principal capital de las ONG. Sin embargo esto deberá armonizarse con la existencia de equipos profesionales de trabajo de altas calidades que se constituyen en el soporte técnico y operativo de la misión”.[10]

Al igual que la Sociedad Civil, las ONG no pueden concebirse sin relación, de inclusión o de exclusión, con el Estado. Su mismo nombre, su equívoca denominación, su identidad se define por lo que no es o quiere ser: no gubernamental. Es, en verdad, un término desafortunado pero que, para bien o para mal, ha hecho carrera y se ha posicionado en la opinión pública. Como fenómeno social seguirá creciendo numéricamente y aumentando su diversidad en la medida en que la pobrezas y las exclusiones de todo tipo lo sigan haciendo también. No hay duda que ellas fructifican mejor en un Estado democrático y que éste se fortalece con la movilización de recursos y sus aportes al desarrollo social de la población. Sin embargo hay conciencia en el gremio de que el exceso de responsabilidad cívica por atender necesidades y carencias no puede llegar a sustituir las responsabilidades sociales inherentes al Estado.

La tendencia de negar al Estado y de no entablar con el ningún tipo de relación de trabajo no es viable de sostener en el futuro ya que la complejidad de lo social hace inocuo cualquier esfuerzo aislado o “granito de arena” de contribución a una problemática particular; además, las incertidumbres de un entorno cambiante hacen muy difícil mantener las condiciones de autosuficiencia institucional que posibiliten la acción social aislada.

La tendencia de colaboración funcional con el Estado presenta riesgos de desnaturalización para las ONG que la asuman, tales como el clientelismo, la cooptación política, la dependencia asistencial y la “privatización de lo público”, lo que Eduardo Bustelo denomina “el abrazo mortal”; además inhibe la iniciativa, la creación colectiva y original de soluciones a las problemáticas sociales y “burocratiza” la gestión gerencial y social de la ONG.

La tendencia a constituirse en actores sociales es la más promisoria y enriquecedora de las tres, implica un proceso interno de reflexión en el pensamiento y la acción, un cambio cualitativo en definir el rol con los pares, con el Estado y la Sociedad Civil; también implica riesgos como la excesiva ideologización y politización de las personas y de la estructura social o el señalamiento y discriminación de otros actores sociales. Implica, además, el riesgo de querer comportarse como Estado. En palabras de Daniel Pecaut:

“Las ONG se comportan como Estado cuando pretenden intervenir directamente como si fuesen un poder con el mismo tipo de representatividad que el gobierno. Lo hacen cuando, por ejemplo, se meten directamente en el proceso cotidiano de negociaciones de paz con las guerrillas... El riesgo, mientras tanto, es que contribuyen a una desinstitucionalización mayor, quitándole al Estado lo que queda de autoridad. El desafío de cada una de ellas es actuar al mismo tiempo, buscando facilitar la expresión de la gente y ayudando a la reconstrucción institucional. No basta intervenir a nombre de sus propios valores sino en función del proyecto de construcción de una democracia moderna”.[11]

Ilustración 2



 ¿Qué ganan las ONG que le apuestan a convertirse en actores sociales? Autoestima institucional, visión global, visibilidad, reconocimiento de otros sectores y capacidad de negociación y de cogestión con el Estado, en la formulación de políticas y en la ejecución de proyectos y programas sociales. ¿Qué se requiere? Valor para tomar la decisión, apertura mental, liderazgo, fortalecimiento institucional, apoyo gremial, trabajo en red, profesionalización del personal, compromiso y mostrar eficiencia e impacto en los resultados. Si las ONG se asumen y actúan como gremio en la defensa de sus intereses, que no pueden ser otros que la procura del bienestar y los derechos humanos de las personas a quienes manifiestan promover y servir, habrán afianzado su papel en la Sociedad Civil y reencontrado su autentica razón de ser


[1] “Una organización es sostenible cuando en una situación determinada existe una capacidad duradera para movilizar recursos suficientes (personal, tecnología, información y finanzas) para asignarlos a la prestación de un conjunto de servicios que se juzgan convenientes por su solicitud y utilización”. Corporación PAISAJOVEN. Documento interno. 1998. La sostenibilidad es diferente de la autosuficiencia, pues ésta conduce al aislamiento y al protagonismo institucional.
[2] Entre el Estado y el mercado. Luis Carlos Bresser Pereira, Nuria Cunilll Grau. Paidóis. Buenos Aires. Argentina. Pág: 5º. 1998.
[3] Límites actuales del potencial democratizador en la esfera pública no estatal. En lo público no estatal en la reforma del Estado. Paidós. Buenos Aires. 1998. Pág: 467.
[4] El abrazo: Reflexiones sobre las relaciones entre el Estado y los organismos no gubernamentales. Op. Cit: Pág: 68.
[5] Liderazgo de las organizaciones no gubernamentales en la Colombia en crisis. En: La gerencia social como desafío para el desarrollo. Memorias. Seminario Internacional. Universidad de la Salle. Bogotá. 1996. Pág: 153 y 154.
[6] Las ONG colombianas en el umbral de una nueva época. Jorge Bernal. Revista Foro No. 17 . Bogotá, 1992. Pág: 82
[7] El papel de las ONG en el fortalecimiento de la Sociedad Civil: La construcción de lo público. Documento. 1999. Pág: 4
[8] Acuerdo Programático para construir la Paz. Confederación Colombiana de ONG. Bogotá. 2001. Pág: 25
[9] Las otras dos posibilidades enunciadas por el autor son: oficinas especializadas presta-doras de servicios sociales, y, canalizadores de intereses comunes específicos.
[10] Op. Cit. Pág: 10
[11] Las ONG parecen el Estado. Daniel Pecaut. Entrevista. El Quinto poder. Informe especial. OP. CIT. Pág: 42





[1] La Federación Antioqueña de ONG define, estatutariamente, a sus afiliadas como: “Las personas jurídicas de carácter privado o de participación mixta sin ánimo de lucro, con actividades relacionadas con procesos de desarrollo, tales como la generación de conocimiento, la prestación de servicios que respondan a la satisfacción de necesidades humanas fundamentales, la investigación y la aplicación de estrategias alternativas de desarrollo que promuevan la transformación social”. Desde el punto de vista jurídico la legislación colombiana no reconoce el término ONG sino el de entidades sin ánimo de lucro y las clasifica como fundaciones, corporaciones y asociaciones. Las fundaciones son declaradas de utilidad común y se caracterizan por la destinación de un patrimonio o voluntad testamentaria para el cumplimiento de un objeto social. Pueden ser creadas y administradas por una sola persona. Las corporaciones y asociaciones requieren la voluntad de al menos dos personas que concurren con su conocimiento, aportes y trabajo al desarrollo de un objetivo social. El término ONG, en Colombia, tiene una connotación sociológica y no legal.
[2] ¿Qué terminaremos siendo? Escenarios presentes y futuros de las ONG. Rubén Fernández Andrade. Ponencia presentada en el Encuentro Nacional de ONG: Convergencia entre lo publico y lo privado. PROCALI. Cali. 1999. Pág: 1.
[3] Bernardo Toro: Zar de las ONG colombianas. Entrevista. Revista la Hoja. Medellín. Febrero del 2002. Pág: 5.
[4] Acerca de la naturaleza y evolución de los organismos no gubernamentales(ONG), Fundación Social. Bogotá. 1992. Pág: 20
[5] Directorio guía de entidades sin ánimo de lucro: 2000 – 2002. Duodécima edición. Fundación Codesarrollo. Pág. XVIII. Medellín, 2000.
[6] Una investigación realizada en 12 países, por la Universidad de Johns Hopkins, en 1995, encontró que las ONG son grandes generadoras de empleo: En Estados Unidos emplean 7 millones de personas; en Japón 1.4 millones y cerca de un millón en Alemania, Francia e Inglaterra. Citado en: Foro Social. Edición Nº 2 diciembre – enero, 1995. FES. Cali
[7] El Tercer Sector en Colombia: Evolución, dimensión y tendencias. Confederación Colombiana de ONG. Rodrigo Villar. Común Presencia Editores. Bogotá. Pág. 109-110. 2001
[8] Entiéndase por derechos humanos no sólo los individuales, llamados de primera generación, sino, además, los sociales, económicos y culturales, o sea los de segunda y tercera generación.
[9] Acerca de la naturaleza y evolución de los organismos no gubernamentales (ONG) en Colombia. Pág. 33

[10] Para un mayor conocimiento del origen y desarrollo de las ONG Véase: El Sector social en Colombia. OP.CIT. Capítulo 1. Paginas 23 –93.
[11] La existencia de ONG internacionales de Derechos Humanos y la agudización del conflicto interno colombiano han polarizado el conocimiento y la actitud del Estado y la sociedad ante la posición política de las ONG nacionales. La representación social que la Opinión Pública tiene de ellas es cruzada y ambivalente. Unos sectores las asocian con las acciones de las guerrillas y otros con los intereses de los paramilitares. La generalización indiscriminada ha conllevado a la desinformación y la estigmatización del que hacer de las ONG en el medio, lo cual ha implicado el retiro de muchas organizaciones de las zonas del conflicto armado por amenazas y falta de garantía para su trabajo. La Confederación Colombiana de ONG, mediante sus federaciones regionales, ha hecho reiterados pronunciamientos públicos acerca de la misión, naturaleza y actuación de las ONG agremiadas y de su posición pacifista y democrática ante el Estado y los actores armados.
[12] Confederación Colombiana de Organizaciones no Gubernamentales. Bogotá. 1998. Documento.