Sunday, January 07, 2018

La evaluación de desempeño: una taerea pendiente en las Juntas Directivas de las ONG

LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: UNA TAREA PENDIENTE EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias de la Educación

JuntasdirectivasONG.blogspot.com.co
@LuisJulianSalas

Los temores de la evaluación

Evaluar es una actividad humana que consiste en valorar, medir, comparar y apreciar los logros y el desempeño, en un período de tiempo determinado,  de una persona natural o jurídica. La acción de evaluar la asociamos, casi siempre, con los temores que sentíamos en la  presentación de los exámenes escolares: temor a reprobarlos, a ser rechazados, a ser comparados con otros, a ser castigados por nuestros padres. Y el examen implicaba una nota, una calificación,  y en muchos casos un juicio de valor. Y el temor no es otra cosa que una molesta sensación de inseguridad que percibimos ante un hecho, real o imaginario, que representa riesgo o peligro. Ansiedad, sudor, temblor, palpitaciones, nervios, son las manifestaciones fisiológicas ante el objeto o situación que nos causa temor.

A semejanza de los seres humanos que tendemos a entrar y quedarnos en la Zona de Confort, las organizaciones, creación humana, también lo son. La rutina, lo conocido, lo acostumbrado, el menor esfuerzo, son las prácticas cotidianas que van acomodando a la organización en la Zona de Confort. Para su supervivencia, enfrentar la competencia y crecimiento las organizaciones no solo requieren contar con sólida estructura administrativa, talento humano, tecnología y capital; requieren, además, hoy en día, deben disponer de un sistema de  Gobierno Corporativo que las diríja, encause y las controle. Los socios y socias de la asamblea general, la dirección ejecutiva, el equipo de trabajo, los beneficiarios, los donantes, los proveedores, los contratantes, los aliados y, por supuesto, la junta directiva hacen parte del Gobierno Corporativo de una ONG.

La evaluación y el Gobierno Corporativo

La evaluación por indicadores es el medio idóneo para revisar  procesos, corregir deficiencias,  identificar malas prácticas, comparar avances o retrocesos y mejorar el desempeño individual y colectivo en una organización. No existe otro medio diferente a la evaluación para constatar si se dieron o no cambios, deseados y planeados, en la organización entre dos períodos de tiempo determinados. 

La junta directiva de una ONG, elegida por la asamblea general, tiene importantes funciones y responsabilidades como parte del Gobierno Corporativo, entre ellas nombrar al director(a) ejecutivo(a), asegurar la reputación institucional y mantener el direccionamiento estratégico de la organización. Estas funciones y responsabilidades de una junta directiva de una ONG no se diferencian de las funciones y responsabilidades de una junta directiva de una empresa privada, solo que en estas los miembros de junta responden a los propietarios mientras que los miembros de la junta de una ONG asumen, en forma voluntaria, un encargo fiduciario de vigilar, preservar y acrecentar un patrimonio público, ante el Estado, al servicio de la sociedad.

Entre la prácticas aceptadas del Gobierno Corporativo de las empresas privadas está el de reconocer un pago,  en honorarios, a los integrantes de la junta directiva por concepto de asesoría, apoyo y acompañamiento al direccionamiento estratégico de la organización. La figura del miembro de junta profesional e independiente que dedica no solo el tiempo presencial ordinario de la junta, sino más horas al estudio y reunión con los ejecutivos y empleados de la firma, ya es común en muchas empresas. Existen firmas especializadas en buscar, seleccionar y evaluar altos ejecutivos para vincularlos como miembros plenos e independientes en las juntas directivas de los grupos y corporaciones del sector privado.  La alta remuneración por sus servicios de estos integrantes está sometida a procesos periódicos tanto de evaluación interna como externa vía encuestas y entrevistas personalizadas realizados por expertos que determinan que tanto contribuye el integrante como la junta en pleno a generar VALOR y decisiones acertadas a la compañía. La evaluación incluye, por supuesto, el desempeño del presidente(a) de la junta. Estas medidas y prácticas que son ya normas legales y estatutarias en el sector privado están muy lejos de considerarse y poner en práctica en las juntas directivas de las ONG, especialmente, en las operativas, llamadas también de Primer Piso, porque deben, al mismo tiempo, recaudar fondos y ejecutar programas. Diferente es la situación de las fundaciones empresariales que son financiadas por las grandes corporaciones o grupos financieros y empresariales.

Razones de no evaluación de la junta directiva

¿Cuáles son, pues, las razones que no facilitan instalar la cultura de la evaluación en las juntas directivas de las ONG de Primer Piso?  Son varias:

1.   Preeminencia del carácter voluntario de sus miembros. Las ONG, que legalmente son entidades sin ánimo de lucro ESAL, tienen por fin ofrecer bienes y servicios a la sociedad que no son prestados por el Estado o el sector privado. Bienes y servicios que van dirigidos  a beneficiar a las personas, familias y comunidades más desfavorecidas de la población. Aquí el beneficio se entiende como querer hacer el bien. El voluntario(a) es una persona con valores altruistas, de solidaridad y generosidad, que sin esperar remuneración en dinero o en especie, dona su tiempo, experiencias y conocimientos a una ESAL para concretar ese hacer el bien y al hacerlo obtiene por ello una retribución emocional o espiritual que da salida a su deseo de responsabilidad social. De esta forma la ONG queda siempre en situación de agradecimiento por el trabajo y los aportes de sus voluntarios tanto de junta directiva como los que participan en los programas con los beneficiarios.  ¿Cómo, entonces, demandar al voluntario, a quien no se le paga, a que se someta a un proceso de evaluación con miras a mejorar  su desempeño? ¿Será necesario pagar a los miembros de la junta directiva de una ONG para poder exigirle resultados? El asunto es que si se les remunera pierden el carácter de voluntarios.

2.      Fijación del carácter  asistencialista de las ONG en los miembros de la junta directiva.  El origen histórico de las ONG estuvo permeado por la ideología cristiana de las obras de misericordia, tanto materiales como espirituales. San Vicente de Paúl fue erigido como Patrono Universal de la Caridad. La Caridad y la misericordia se conciben y practican, por parte de los creyentes, como el de dar al necesitado sin esperar nada a cambio. Dar el pescado sin requerir que se aprenda a pescar. Este lineamiento religioso se convirtió en todo un modelo de gestión de lo social que recibió la denominación de asistencialista. El asistencialismo, que no la asistencia, es una práctica nefasta que atenta contra los principios de la Dignidad Humana, inhibe la iniciativa, la autonomía y mantiene en la dependencia a quienes son objeto de su acción. El mantenimiento del carácter asistencialista, en este tipo de ONG, por parte de la junta directiva conlleva a que no se considere importante o necesario evaluar el modelo de gestión y por lo tanto, también, el funcionamiento y desempeño de la junta y sus integrantes. No quieren, o no ven a la ONG a la que pertenecen como una organización donde puedan aplicarse procesos y concepciones de la gerencia social moderna. Y lo más paradójico y desconcertante es que en las juntas directivas de las ONG están conformadas, también, por empresarios y ejecutivos del sector privado que debieran hacer extensivos los conocimientos, métodos y buenas prácticas de sus organizaciones a las ONG donde pertenecen.

3.      La recurrencia del tema financiero en la agenda de la junta directiva. A diferencia de las fundaciones empresariales y las ONG de Segundo Piso, que al disponer de un grandes activos y patrimonio cofinancian proyectos y programas sociales, las ONG de Primer Piso se ven abocadas a destinar mucho tiempo y esfuerzos a la consecución de recursos económicos, vía contratos, convenios, alianzas, donaciones, membresías, realización de eventos, venta de  productos, para sufragar los costos y gastos tanto de los proyectos como de su planta administrativa. En este tipo de ONG poco tiempo y energía destina la junta para considerar otros asuntos estratégicos como la evaluación de sus funciones y su desempeño. Aquí se aplica lo que dice Mafalda: lo urgente no deja tiempo para lo importante.
     
4.      La comodidad de las rutinas y procedimientos acostumbrados.  La necesidad de cambiar e innovar en las organizaciones se ve frenada por la tendencia a mantener las comodidades de las  rutinas, de lo acostumbrado. Es que siempre lo hemos hecho así y nos ha dado resultados. Nos gusta ser fieles a las tradiciones. Evaluar, cuando nunca se ha realizado, es una actividad que genera no solo temor, como ya dijimos, sino, también, desacomodos institucionales, y puede implicar hacer un alto en el camino, posponer asuntos, destinar más tiempo,  reorganizar la agenda de la junta o conseguir dineros adicionales, no previsto, para llevarla a cabo.  Instalada la resistencia y la procastinación institucional la junta siempre encuentra argumentos, motivos para aplazar la decisión de iniciar su proceso de evaluación. Triunfa la rutina aniquiladora  sobre la posibilidad desafiante del cambio. La sociedad del mutuo elogio y el todo bien, todo bien prevalecen.

5.      La oposición, velada o manifiesta, de una presidente de junta autocrático(a). Hay, y la evidencia empírica lo confirma, organizaciones reconocidas como exitosas pese a ser dirigidas con estilos administrativos autocráticos en la cadena de mando. La autocracia es incompatible con la democracia. La gobernabilidad democrática hace parte, también, de los lineamientos y principios de un sistema de Gobierno Corporativo. Resulta atemorizante y riesgoso para un presidente(a) de personalidad y estilo autocrático en la conducción de su junta directiva proponer y favorecer un proceso de evaluación que implique cuestionar su estilo de dirección y liderazgo en la junta, y que pueda llevar a su remplazo o a establecer valores y procedimientos de gobernabilidad democrática en el funcionamiento de la junta. Y si la organización es exitosa, y el presidente lleva mucho tiempo en la junta, menos motivos hay para dar los primeros pasos del inicio de la evaluación. Por eso es tan conveniente y útil incorporar en los estatutos normas que obliguen a un cambio, a una rotación  periódica de sus miembros. Un presidente(a) de junta autocrático pero exitoso sitúa a los miembros de la junta en el lugar del silencio y la pasividad, que, quien lo creyera, resulta muy cómodo, muy confortable para algunos de ellos(a). Él o ella terminan tomando las decisiones importantes y asumen toda la responsabilidad.

La evaluación no solo no es una práctica generalizada en las juntas directivas de las ONG de Primer Piso sino que tampoco lo es para evaluar la gestión de la dirección ejecutiva, ni para ésta evaluar el desempeño de su equipo de trabajo, o de la pertinencia de la efectividad de los programas, proyectos o actividades misionales. O también se da el caso de juntas directivas de ONG que evalúan el director(a) y exigen la evaluación de los empleados pero se reservan el derecho a no evaluarse. En otras palabras, el gato no se deja poner el cascabel.

La sistematización de experiencias, la evaluación temprana de resultados y los estudios evaluativos longitudinales y de impacto social no son la norma, ni práctica habitual en las ONG, en parte por su costo y falta de recursos para realizarlos, y en parte porque aún no hay la suficiente conciencia de su importancia como medio para mejorar la gestión social. La informalidad,  la ausencia de documentación y guarda de la memoria de los procesos sigue siendo una realidad en la mayoría de las ONG de Primer Piso, reconociendo avances gracias a los programas de fortalecimiento institucional que el gremio y otras entidades público-privadas ofrecen.

Cambios en el Régimen Tributario Especial y de contratación de las ESAL

Los tiempos en que los miembros de las juntas directivas de los ONG eran un  club de amigos, figuras decorativas que se nombraban de acuerdo a su cercanía o amistad con el presidente/a), o por su posición o importancia de sus relaciones sociales han pasado a la historia. Los tiempos que corren hoy para las ONG colombianas, de Primer Piso, son otros.  El presente, y más el incierto futuro, son de un entorno no habilitante para el aseguramiento de la vida institucional de dichas ONG. Debido al abuso e indebida destinación de recursos de muchas ONG de papel y a la falta de efectividad en la autoregulación del gremio el Congreso, mediante iniciativa del gobierno nacional, reformó la normatividad de registro, contratación, fiscal y tributaria de las ESAL mediante las Ley 1850 de 2016 y el decreto reglamentario 2150 de 2017, donde se  declara a las ESAL como contribuyentes del impuesto de la renta y complementarios, conforme a las normas aplicables a las sociedades nacionales y excepcionalmente, podrán solicitar ante la administración tributaria, su calificación como contribuyentes del Régimen Tributario Especial…Todas las entidad que pretendan ser calificadas en el Régimen tributario Especial deberán registrarse en el aplicativo web que para ello señale la DIAN. El registro tiene por objeto que el proceso de calificación sea público, que la comunidad se  pronuncie sobre los requisitos de acceso al Régimen Tributario Especial y que remita comentarios generales y observaciones sobre la respectiva entidad. Los contribuyentes pertenecientes al Régimen Tributario especial del impuesto sobre la renta y complementario deberán actualizar anualmente su calidad de contribuyente en el mencionado régimen.
     
Todo lo anterior significa que las ESAL, en Colombia, deben renovar cada año su calificación al Régimen Tributario Especial ante  la División de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN para gozar de la exención del impuesto de renta y complementario y si no califica, por no cumplir los requisitos legales, la ESAL pasa al régimen ordinario de sociedades y deberá pagar impuesto como cualquier otra sociedad comercial, con el agravante de que las donaciones que reciba, por cualquier concepto, no podrán ser descontadas del monto de los impuestos de sus donantes. El alcance jurídico de ésta reforma para el sector social es muy grave por cuanto van a coexistir fundaciones, corporaciones y asociaciones unas con ánimo de lucro que tributan al Estado y otras en el régimen tributario especial que no tributan. Pareciera ser que lo que más le importa al Estado no es la contribución de las ONG al desarrollo social y humano del país sino al aumento en el recaudo fiscal. 
 
En cuanto a la contratación con entidades estatales, el decreto 092 de 2017 impuso restricciones a las ESAL para hacerla más compleja y difícil como por ejemplo:

La entidad estatal debe de mostrar en el estudio del sector que la única oferta para desarrollar el plan o actividad prevista en el plan de desarrollo es el de las ESAL. Si el estudio de mercado muestra que hay más oferta en el mercado adicional a las ESAL, la entidad estatal debe  mostrar que la oferta de las ESAL representa una optimización de los recursos públicos en términos de eficacia, economía y manejo del riesgo.

Lo anterior significa que solo aquellos programas o actividades que no sean del interés de las organizaciones con ánimo de lucro es susceptible de ser contratado y en caso de que haya una de estas organizaciones interesada la ESAL debe mejorar la oferta. Además, el decreto 092 de 2017 exige a las ESAL interesadas en firmar convenios de asociación con entidades gubernamentales la obligación de aportar en dinero, no en especie, Know How, o capacidad instalada, el 30% del valor del programa. Un verdadero exabrupto jurídico  discriminatorio para el gremio cuyo propósito es dificultar la gestión social de las ONG de Primer Piso y favorecer el trabajo de las Fundaciones empresariales y de Segundo Piso que si cuentan con patrimonio e ingresos propios para cofinanciar los programas y proyectos oficiales.

Es cierto que el Estado no puede renunciar a su facultad legal de inspeccionar, vigilar, controlar y sancionar a las ESAL. Está en su derecho pero también es cierto que el Estado incumple el mandato  constitucional de promover y fortalecer a las organizaciones de la sociedad civil. No hay una política pública nacional, con presupuesto incluido, en tal sentido. Hay algunas políticas municipales que sólo tienen validez para las ESAL ubicadas en sus propios territorios. Lo que pretende el Estado, y lo  está logrando, es desestimular la creación de más ESAL, no prohibiéndolas porque no puede por el derecho constitucional a la iniciativa privada y la libre asociación, sino por la vía de la reglamentación excesiva y la búsqueda de recursos fiscales vía sanciones y renuncias a los beneficios del Régimen Tributario Especial.

Las ONG, las ESAL, conforman un gran capital institucional y social en toda democracia. Ellas realizan programas, proyectos, actividades de beneficio general que tanto el Estado como el sector privado no pueden, no quieren, no son capaces de atender o cubrir. Debilitarlas es una mala decisión política que tendrá efectos negativos en el desarrollo humano y social del país.

La función principal de un gremio es representar y defender intereses de sus asociados- Urge, por tanto, que a Confederación Colombianas de ONG como sus federaciones regionales sigan  informando a las bases y a la Opinión Pública de las consecuencias que tienen para  sus organizaciones afiliadas y para la sociedad éstos cambios en la normatividad. 

Necesidad inaplazable de la evaluación en las juntas directivas de las ONG  ante las amenazas de un entorno no habilitante

Y a estas nuevas situaciones frente a lo legal se suma la persistencia del estigma y el ataque de ciertos sectores de la sociedad que ven con críticas destructivas y desconfianza,  generalizando el que hacer de ciertas ONG en cuanto a sus orientaciones políticas y a la utilización dolosa de  la figura del sin ánimo de lucro, por parte de empresas y personas inescrupulosas, para evadir impuestos y lavar activos.
   
La última rendición social de cuentas de la Federación Antioqueña de ONG, 2017, informa de la tendencia en la reducción de ingresos a sus organizaciones afiliadas por concepto de contratos y convenios con el Estado, de cooperación internacional y de donaciones del sector privado. (www.faong.org).  Si bien las ONG generan ingresos propios estos resultan insuficientes para asegurar la sostenibilidad, el crecimiento y la cobertura geográfica y poblacional de sus programas y proyectos. Las ESAL tienen que asumir las mismas obligaciones financieras, contables, administrativas y laborales que las empresas del sector privado. No hay para ellas un tratamiento especial o diferencial por parte del Estado y la sociedad. Lo que para las empresas son utilidades para las ONG son excedentes. La generación de excedentes, en cada ejercicio anual, es lo que posibilita a las ONG fortalecer su patrimonio, sostenerse económicamente, retener al personal  y dar continuidad a sus programas y proyectos misionales. Si no se generan excedentes, o no se alcanza el punto de equilibrio, y se van acumulando pérdidas año tras año la situación financiera de la organización se hace inviable, insostenible.
   
No son buenos lo vientos del presente y del futuro para las ONG de Primer Piso. Muchos factores han venido confluyendo para enrarecer el entorno de actuación de las ONG de Primer Piso. Los indicadores de alarma están prendidos hace tiempo. Este ambiente hostil, cada vez menos habilitante, requiere de la corresponsabilidad y del trabajo conjunto de todos los estamentos de cada ONG, asamblea, junta directiva, dirección ejecutiva y equipo de trabajo. Todos deben aportar y remar en la misma dirección. La solidez de los barcos, léase organizaciones, se está poniendo a prueba en estas aguas turbulentas que pueden llevar al naufragio institucional, léase liquidación de las ONG, como ya ha acontecido, recientemente, con algunas de larga trayectoria en la ciudad. Y cada vez que se cierra una ESAL no es solo el sector social el que pierde, es toda la sociedad civil la que ve reducido el capital institucional y social, construido y acumulado, en beneficio de las comunidades y los grupos poblacionales más desfavorecidos.

Aún muchos  miembros de juntas directivas de ONG desconocen que según la Ley 222 de 1995, artículo 22, ellos junto al Representante Legal y el Liquidador se consideran Administradores y por ende con responsabilidad, derechos, obligaciones y deberes, y que por lo tanto deben actuar de buena fe, leal y diligentemente por los intereses de la organización; y responder solidaria e ilimitadamente de los perjuicios que por dolo o culpa ocasionen a la entidad, estando exentos quienes no hayan tenido conocimiento de la acción u omisión o hayan votado en contra, siempre y cuando no la ejecuten. No sobra recordar que para ser reconocido como miembro de una junta directiva la persona debe firmar por escrito su aceptación y ser esta presentada para su inscripción en la Cámara de Comercio donde tenga sede la organización.
   
A las leyes de la oferta y demanda del mercado y de la competencia las ONG deben contraponer, aún más, las fuerzas de la confianza, la cooperación,  la asociatividad y de las alianzas que permitan aunar los esfuerzos y los recursos, de todo tipo, para generar más ingresos y aprovechar las oportunidades y convocatorias público-privadas; para ello hay que dejar de lado el protagonismo, el aislamiento y la desconfianza tanto personal como institucional que tanto daño a hecho al sector social en él pasado.  Más juntanzas y menos segregacionismo es lo que se requiere para afrontar los retos y amenazas del entorno. 
  
Ante este panorama, nada alentador, ¿qué responsabilidad debe asumir cada miembro y la junta directiva en pleno de una ONG? Lo primero es informarse de la realidad, lo segundo tomar conciencia del problema y lo tercero, asumir decisiones políticas, estratégicas, administrativas, financieras y laborales frente a la crisis y al futuro incierto  de la organización tal como compete a un verdadero sistema de Gobierno Corporativo.  Sin duda difíciles decisiones que deben ser resultado de un proceso de autoevaluación individual y de evaluación de toda la junta, el cual  implica hacerse incomodas pero pertinentes preguntas como: ¿Qué tan fuerte es mi compromiso con la organización? ¿Reúno los conocimientos y las competencias para garantizar la permanencia y sostenibilidad de la organización? ¿Es hora de renunciar y ceder mi puesto en la junta a otra persona? ¿Cuál es el perfil profesional de las personas que deben ingresar a la junta para hacer frente a  los nuevos desafíos del entorno? ¿Requerimos contratar asesoría externa  de expertos para la toma de las decisiones?
  
La otra posición es no hacer nada, continuar en el inmovilismo, en la conducta del avestruz, en seguir siendo un sujeto pasivo, individual y colectivo ante las circunstancias amenazantes. Una posición que agravará los problemas y conducirá a lo inevitable: a la muerte de la organización.  Si la decisión final, y consensuada, es el cierre definitivo de la organización, pues que ésta se dé como resultado de un análisis serio y una profunda evaluación y no debido a  la inercia de una junta NO directiva, irresponsable e inferior a sus compromisos asumidos ante la sociedad.

Saturday, May 13, 2017

¿Importan la ética, la moral, los valores y la ley en las Juntas Directivas de las ONG?




¿IMPORTAN LA ÉTICA, LA MORAL,  LOS VALORES Y LA LEY EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG?


LUIS JULIÁN SALAS RODAS

Sociólogo.  Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias de la Educación: opción Desarrollo Social
Ex director ejecutivo de la Fundación Bien Humano
Expresidente del Consejo Directivo de la Federación Antioqueña de ONG


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El contexto

Las ONG se conciben como entidades cuyo fin primordial es el libre acceso de la comunidad a sus servicios.  Las ONG no se crean para el servicio, a sí mismos, de sus fundadores, empleados y familias.  En general las ONG no cobran a sus beneficiarios directos por sus servicios porque, casi siempre, a un tercero que sufraga los costos: el Estado, Otras ONG, la cooperación nacional e internacional o recursos propios.

El concepto de sin ánimo de lucro en una ONG no significa que no se puedan o sea ilícito generar excedentes mensuales o anuales en la operación, (en las empresas del sector privado con ánimo de lucro se denominan utilidades), sino que, de darse, no pueden ser distribuidas, como en las empresas, a sus fundadores o socios.  Es más las ONG, de cualquier tipo y dedicación, deben de tener como propósito la generación de excedentes, única forma de garantizar el crecimiento y la sostenibilidad de la organización.

Es de aclarar que toda ONG es una entidad sin ánimo de lucro ESAL pero no toda ESAL es una ONG, por ejemplo: una junta de copropietarios de una unidad residencial es una ESAL pero no es una ONG por cuanto su fin se circunscribe es a los copropietarios y no a la comunidad en general.

¿Quiénes, entonces, son los dueños de las ONG? Las ONG, pertenecientes al sector social, son un bien público cuyos patrimonios pertenecen a las comunidades y a la sociedad en general. De ahí que en caso de liquidar una ONG su patrimonio y activos no pueden distribuirse entre sus fundadores o socios sino que la Ley obliga a transferirlo a otra ONG que los estatutos o la asamblea general designe; tampoco la Ley permite que la ONG devuelva a los fundadores y socios las donaciones que en dinero o en especie hayan realizado a la entidad; ellos y ellas tienen la importante tarea de ejercer un “encargo fiduciario” de representación ante el Estado y la sociedad del patrimonio conseguido y acumulado por las ONG; ellos y ellas obran en calidad de administradores voluntarios no de dueños. De ahí que se afirme que las ONG son bienes públicos, no bienes privados de autobeneficio.

Otra característica de las ONG y de las ESAL es que cuentan con personas voluntarias que, sin esperar remuneración económica, donan  su tiempo, conocimientos y experiencias en el desarrollo del objeto social y la misión institucional. La persona voluntaria lo es por una acción libre y consciente de concretar los valores humanos de la solidaridad y la cooperación en beneficio de personas y grupos vulnerables. O sea que la ONG se convierte en un medio para canalizar dichos valores. 
 
El marco axiológico y normativo

Moral, ética, valores  son conceptos entrelazados objeto de conocimiento de la filosofía occidental desde los antiguos griegos que tienen una aplicación y un significado particular en la vida cotidiana y social de las personas.

Moral: conjunto de normas, valores y creencias existentes y aceptadas en una sociedad que sirven de modelo de conducta y valoración para establecer lo que está bien o está mal.
Ética: disciplina filosófica que estudia el bien y el mal y sus relaciones con la moral y el comportamiento humano.

Valores: son convicciones profundas de los seres humano que determinan su manera de ser y orientan su conducta y sus decisiones. (Definiciones tomadas de internet).

Ley: es una declaración de la voluntad soberana manifestada en la forma prevenida en la Constitución Nacional. El carácter de la ley es mandar, prohibir, sancionar, permitir o castigar.  (Código Civil de la República de Colombia).

La moral, la ética, los valores y la Ley  aplican a la vida y funcionamiento de las organizaciones por cuanto estas son creación humana para la consecución de fines y el logro de objetivos tanto materiales como inmateriales. Las organizaciones formales se rigen por estatutos, normas, reglamentos, códigos, políticas, prácticas, jerarquías de autoridad y niveles de gobierno que deben responder tanto a demandas internas como a exigencias externos como el mercado, la competencia, el Estado y la Ley.

La Superintendencia de Sociedades de Colombia define el Código de Buen Gobierno como la:
Manera en que las entidades que son dirigidas, mejorando su funcionamiento interna y externamente, buscando eficiencia, transparencia e integridad para responder adecuadamente ante sus grupos de interés, asegurando un comportamiento ético organizacional. (www.supersociedades.gov.co/código  de buen gobierno).

Lo que pretende toda organización, pública o privada, con ánimo o sin ánimo de lucro, con la aplicación y divulgación de un CBG es obtener de sus públicos interesados la confianza en el desarrollo de sus actividades misionales. Así que un CBG debe hacer explícito y coherente la relación entre unos principios y valores éticos declarados con la observación de buenas prácticas morales y de conducta.

El CBG es una iniciativa de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE y de la cual el sector privado se ha ido acogiendo.  Muy pocas ONG, solo algunas grandes, han incorporado los lineamientos del CBG en su estructura y funcionamiento organizacional. Sin embargo no disponer de un CBG no es excusa para que una ONG no se rija de una moral, una ética y unos valores corporativos.

La junta directiva en una ONG es una instancia de gobierno que tiene, entre muchas funciones y responsabilidades, trazar las políticas y asegurar la credibilidad y reputación de la organización. Si aceptamos que las ONG son bienes públicos cuyo propósito es contribuir a la realización de los ideales y valores de los Derechos Humanos es lógico esperar de ellas una correspondencia en las calidades morales y éticas de los miembros que las conforman. Desafortunadamente no es así y observamos casos concretos donde no solo se ha infringido la Ley sino, también,  la ética, la moral y los valores. Y este riesgo es mayor en las juntas directivas de estilo autoritario que en las de corte democrático donde una persona o grupo de personas cooptan, se apoderan del control de la junta, impidiendo su renovación, la transparencia y la rendición pública de cuenta de las actividades y recursos de la organización.   

La reforma al marco legal

Colombia, como en muchos otros países, las ONG, las ESAL, cuentan con legislaciones especiales para su tratamiento tributario, en nuestro país se denomina el Régimen Tributario Especial RTE. El beneficio mayor es la exención del impuesto de renta por concepto de la obtención de excedentes siempre y cuando se cumplan ciertos requisitos; también es cierto la facilidad que el Estado otorga para constituir una ONG, en general, basta elevar el acta de constitución a una notaría. Desde diversos sectores las críticas hacia las ONG en cuanto a la desviación de sus objetos sociales y el aprovechamiento del beneficio tributario se dirigen a la creación de ONG de papel para hacerse a contrataciones millonarias de dineros públicos, a la evasión de impuestos por parte de empresas y grupos empresariales, al aprovechamiento económico de sus fundadores y sus familiares, a la distribución indirecta de excedentes vía remuneración y bonificaciones a los directivos.

Si bien desde el 2005 la Confederación Colombiana de ONG y sus federaciones regionales iniciaron un programa de Rendición Pública de Cuentas de sus ONG afiliadas con el propósito de hacer transparente su gestión, recursos y resultados ante la opinión pública ésta no fue acogida por la mayoría de las ONG del país.

En vista de todos estos abusos el Gobierno Nacional  introdujo reformas al Régimen Tributario Especial que aplica para estas entidades, mediante la Ley 1819 de 2016:

·        Pone un tope a los gastos administrativos de las ESAL y fija que los pagos a socios y miembros de las juntas directivas se realicen a precios de mercado con el fin de evitar la distribución indirecta de los excedentes.

·  Los pagos por prestación de servicios, arrendamientos, honorarios, comisiones, intereses, bonificaciones especiales y cualquier otro tipo de pagos, así como la celebración de contratos o actos jurídicos onerosos o gratuitos, cuando sean realizados con los fundadores, aportantes, donantes, representantes legales y administradores, sus conyugues o compañeros o sus familiares parientes (…) donde estas personas posean más de un 30% de la entidad en conjunto u otras entidades donde se tenga control, serán considerados por la administración tributaria como una distribución indirecta de excedentes y por ende será retirada la entidad del RTE y pasada a él régimen de sociedad comercial”. Esta nueva disposición se introduce para evitar el uso y el abuso de la práctica de “beneficiar” a los familiares de los directivos con los dineros propios de las ESAL.

·   Limita a un máximo del 30% del presupuesto los pagos, por todo concepto, a las personas que ejercen cargos directivos o gerenciales en ESAL que tengan ingresos brutos anuales superiores a 3.500 UVT. Lo anterior con el propósito de evitar la distribución indirecta de excedentes.  (La UVT es la Unidad de Valor Tributario que tiene como objetivo representar los valores tributarios que se encontraban anteriormente expresados en pesos. Para el 2017 la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN fijó en $31.859 la UVT, $111.506.500).

·    Exige que los representantes legales sean vinculados a la nómina de la entidad y que quienes ejercen cargos directivos y gerenciales no podrá exceder del treinta por ciento (30%) del gasto total anual de la respectiva entidad.

·         Necesidad de registrar en la DIAN los contratos o actos jurídicos sean estos de carácter oneroso o gratuito.

·      Obliga a las ESAL a registrarse en el aplicativo Web público  de la DIAN, dando  información detallada acerca del objeto social, el patrimonio, ingresos, egresos, pagos, composición de los órganos de gobierno, nombres, de sus directivos y socios donaciones, asignaciones permanentes, programas y proyectos, informe anual de resultados.  Lo anterior con el propósito de establecer una veeduría de la sociedad civil que pueda remitir a la DIAN comentarios generales y observaciones sobre una entidad determinada. Esta medida legal será muy útil para poder saber, al fin, cuales son los patrimonios, ingresos y gastos de las fundaciones empresariales; y, también, gracias a esta medida podremos enterarnos de cuánto es el real patrimonio de las fundaciones empresariales FE, los aportes anuales, así como la relación de dichos aportes con respecto al volumen total de ventas y saber si son pocos o muchos. Además, permitirá conocer quienes conforman la junta directiva, tanto en las ESAL de Primer Piso como en las FE. En los ejercicios anuales de Rendición social Pública de Cuentas RSPC de la Federación Antioqueña de ONG, FAONG, varias organizaciones se negaban a suministrar los nombres de los miembros de sus juntas directivas alegando motivos de cofincialidad y seguridad. Ahora, por exigencia legal, ya no podrá ocultarse esta información al público.
     
Estas medidas de Ley van dirigidas a prevenir, corregir y sancionar conductas ilícitas que han sido cometidas por directivas de las ESAL para su propio beneficio y el de sus familiares y allegados contrariando, además, la moral y la ética corporativa. Y dichas medidas las toma el Estado en su función constitucional de ejercer inspección, control y vigilancia de las actividades de las ESAL.

Lo que toca decidir y hacer en las ONG

Dice un adagio de la sabiduría popular “que quien predica una virtud, señal de que poco la práctica”. No es estableciendo un código de ética el medio para lograr actitudes y posiciones éticas en la organización, empezando porque la ética no puede encasillarse en un código, por cuanto la ética es una reflexión sobre las conductas, la moral. Debería más bien hablarse de un código de moral.  Si las personas que gobiernan una ONG, una ESAL son éticas y de moral irreprochable la organización será un espejo, un reflejo de ellos mismos. No requerirá de un código moral escrito y enmarcado en una pared. Si los directivos encarnan los valores de la honestidad, la transparencia, la rectitud, la solidaridad esos serán los valores corporativos que regirán la organización.

La triada entre los valores, la moral y la ética no solo debe ser coherente sino alineada con la el acatamiento y la observancia de la Ley y las normas jurídicas y en una ONG corresponde a la junta directiva en pleno asegurar y dar ejemplo de integridad, de manejo pulcro y diamantino de la organización y así ésta sea percibida por la sociedad. Para este fin se debe asegurar que los miembros que  conforman la junta directiva, o aspiran a hacer parte de ella, sean personas integras y de reputación intachable. Debe, además establecerse un reglamento interno de la junta directiva donde fije la composición, convocatoria, funciones, comités especiales, funciones del presidente(a) y vicepresidente(a), conducción de las sesiones, reserva de los asuntos tratados, acuerdos y resoluciones, pérdida del carácter de miembro, elaboración de actas, inasistencias, materias no reguladas y conflictos de interés.  El disponer de un reglamento interno de junta directiva, conocido y acordado por todos, facilita la resolución de conflictos de procedimiento y tratamiento de los asuntos en cuanto ofrece soluciones y despersonaliza las interpretaciones y la toma de medidas disciplinarias.
De especial importancia es el aparte de los conflictos de interés que puedan presentarse entre los miembros de la junta y la organización. Se supone que los intereses de la organización priman sobre los intereses particulares. Dos ejemplos nos pueden ayudar a ilustrar la manifestación de un conflicto de interés. Resulta que un miembro de junta es socio o hace parte de una entidad financiera y él sugiere trasladar a ella parte de las inversiones de la ONG con la gabela de obtener mejores rendimientos que en otra firma. ¿Recibe el miembro de junta comisión de logro en la entidad donde labora? ¿Qué pasa si la entidad donde labora presenta problemas financieros o quiebra? ¿A quién debe mayor lealtad o reserva? ¿A la ONG donde es miembro voluntario de la junta? ¿O a la firma donde es socio y/o empleado? ¿Debe quedarse callado? ¿Y si la ONG pierde el dinero invertido, debe renunciar a seguir siendo miembro de la junta directiva?

Otro ejemplo de un conflicto de interés: una persona que hace parte de dos juntas directivas que llegan a competir por un contrato estatal. ¿Debe tomar partido? ¿Debe abstenerse? ¿Debe declararse impedido? Los conflictos son inevitables y hacen parte de la condición humana.  Lo que debe hacerse con los conflictos es afrontarlos y resolverlos en forma pacífica y de la mejor manera posible. En la correcta resolución de los conflictos de interés media la ética, la moral y los valores corporativos.

Si bien los ideales que inspiran la creación y el funcionamiento de la mayoría de las ONG colombianas tienen un propósito de aportar al bien común y al desarrollo humano y social éste no se corresponde siempre con la percepción que de ellas tiene el Estado, el sector privado, la sociedad, la opinión pública y las mismas comunidades objeto de su trabajo. Prima el desconocimiento,  una baja y débil percepción positiva de sus acciones y de su gestión. No se reconoce y evidencia, en ellos,  el impacto de sus proyectos y programas.  La estigmatización pública, por la actuación indebida de algunas y ciertas ONG, ha sido proyectada al conjunto del gremio, lo cual no deja de ser solo injusto sino que ha causado mucho daño a la imagen y la reputación al gremio. (Ver en Google: ONG y Gerencia Social: las ONG colombianas: debilidades, entorno no habilitante y posibles salidas).

Como la mujer del César: “hay que ser y parecer”.  El entorno para el desarrollo y la sostenibilidad de las ONG no es el más propicio. Diversos factores y problemas que vienen del pasado concurren en el presente y hacen vislumbrar un futuro incierto y amenazante. Las juntas directivas de las ONG, y el gremio mismo, están llamados, tienen el compromiso y la responsabilidad de restituir la credibilidad, la reputación y la confianza de la ciudadanía no solo acatando la Ley sino, ante todo, evidenciando que si importan la ética, la moral y los valores en el cumplimiento del objeto social, de la misión institucional, y de la gobernabilidad de cada organización.
        
Medellín, 30 de mayo de 2017            

Tuesday, June 09, 2015

Las mujeres en las juntas directivas de las ONG

Las mujeres en las juntas directivas de las ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano
Medellín - Colombia


  
Los orígenes de la discriminación y el concepto de género

En los tiempos prehistóricos la división social, sexual y del trabajo era indispensable para la sobrevivencia de la especie humana. Los hombres cazaban, pescaban y recogían frutos para proveer los alimentos. Las mujeres se encargaban de la crianza y los cuidados domésticos.  Como resultado de esta condición inicial de vida se instala en la sociedad y la cultura humana la división por género y  de roles, fundamento del predominio masculino y de los regímenes patriarcales.

Hace siglos que en Occidente la vida y la población rural vienen decreciendo mientras aumenta el número de ciudades y la población urbana.  Sin embargo, persisten en los imaginarios culturales y las prácticas sociales la división inequitativa de roles de género que afectan la vida personal, familiar, laboral, comunitaria y política de hombres y mujeres.  Y todo a pesar de los logros de los movimientos reivindicativos feministas y las eliminaciones legales y jurídicas por parte de los Estados. Debemos al movimiento feminista de los años sesenta del siglo XX la construcción del concepto de género y su diferencia con el concepto de sexo.  El sexo como referido a las características biológicas de las personas que son comunes en todas las sociedades y culturas.  El concepto de género hace mención a las diferencias que en materia de funciones, tareas y responsabilidades se asignan en forma distinta a hombres y mujeres, las cuales determinan las posiciones y relaciones de poder desde lo jurídico, político, económico, familiar y social. No siempre coincide en las personas su género, su identidad y orientación sexual. En Colombia con el Decreto 1227 de 2015, mediante escritura pública juramentada en una notaría, las personas transgénero pueden cambiar el registro de su sexo para el cambio de  cédula y luego ir a una oficina de la Registraduría del Estado Civil para su nueva expedición, aboliendo el anterior proceso judicial de decretar inspecciones corporales, certificados médicos y sicológicos, lesivos a la dignidad humana, la libertad sexual y el libre desarrollo de la personalidad. El movimiento internacional conocido como LGBTI es la expresión organizada por el reconocimiento de la diversidad sexual y de género de las personas frente a los estados y las sociedades. Uno de sus logros ha sido el reconocimiento de las parejas homoparentales al matrimonio, la adopción, la familia y el acceso a la seguridad social y la herencia en varios países.

La violencia contra la mujer

Las resistencias a reconocer y aceptar la equidad de género residen en costumbres, tradiciones, creencias y prejuicios arraigados de la preeminencia del poder masculino y su ejercicio, situación que en el contexto popular latinoamericano y del caribe denominamos “machismo”. “Eres una niña”, “lloras como una niña”, se dicen los niños entre sí cuando quieren agraviar a un compañero en sus juegos. La familia sigue siendo el ámbito humano donde se ejerce, con mayor frecuencia, la violencia de los hombres en contra de las mujeres y los niños.  Violencia que, en Colombia, está ya tipificada como delito por ser contraria a la armonía, la unidad y los Derechos Humanos. De ahí que sea tan importante la nueva ley 217 de 214 que tipifica el feminicidio y aumenta las penas para los victimarios.

Y no sólo es la violencia física como se expresa la subvaloración de la mujer, se evidencia, también, en el lenguaje. La propuesta de emplear el llamado “lenguaje incluyente” pretende hacer un reconocimiento explícito de igualdad y equidad entre hombres y mujeres. Ciertos sectores de la sociedad muestran su burla y rechazo con el argumento de que el genérico masculino incluye toda la especie humana. Mencionar “todos y todas”, niños y niñas”, “hombres y mujeres” es ser conscientes de realidades existenciales diferentes entre hombres y mujeres.  Los ataques con ácido en la cara de las mujeres, la trata de personas se da en mayor proporción en mujeres, bandas criminales “negocian” la virginidad de las niñas, el embarazo adolescente lo asume la mujer, en varios países las hijas menores son sujeto de matrimonios forzosos.  La inequidad de género prevalente hace desigual la crianza, el trato, las expectativas y los proyectos de vida de niños, niñas y adolescentes. Acciones públicas como declarar el 8 de marzo como Día Internacional de la Mujer y el 25 de mayo como Día Nacional por la Dignidad de las Mujeres Víctimas de Violencia Sexual pretenden sensibilizar y convocar a la sociedad sobre la situación de ellas.

El cambio educativo y cultural y los prejuicios prevalentes

En los últimos ochenta años  las mujeres han vinculados a la producción y al mercado laboral ante la imposibilidad, entre otras razones, de la imposibilidad del hombre urbano de proveer con su salario los gastos familiares. La mujer tuvo que volverse coproveedora o cabeza de familia teniendo que cumplir con la doble jornada como trabajadora y cuidadora. Otro cambio significativo fue el acceso de las mujeres al bachillerato y la universidad. El compartir las aulas es una buena práctica que favorece la integración social de los géneros y evita los estereotipos que crea la segregación. Así como uno crece y se desarrolla con los hermanos y hermanas en la familia, lo recomendable es que igual se realice con los compañeros y compañeras en la institución educativa. El pero del asunto es que el mayor nivel educativo obtenido en las aulas por las mujeres no se ha correspondido con la obtención de ingresos iguales a los hombres en los mismos cargos y en la eliminación de barreras sexistas para acceder a los mismos.  En todas las empresas, grandes, medianas, pequeñas, debería aplicarse el principio de “trabajo igual, salario igual” independiente del género. Además están expuestas a los riesgos del acoso laboral masculino. El mundo económico, empresarial y de finanzas es, mayoritariamente, masculino. Son los hombres quienes obtienen y ejercen los altos cargos directivos de las empresas, los que más ganan y son también ellos los que conforman y toman las decisiones en las juntas directivas.

En un estudio realizado por la firma Talent Partner en 25 compañías de Bogotá, Medellín y Cali, con 11.600 y 8.555 hombres se halló lo siguiente:

En cargos de alta gerencia los hombres devengan en promedio $25.464.953 y las mujeres $21.986.803 para una diferencia de 16%.”

“En cargos de soporte la diferencia salarial existe pero en menor porcentaje, esto se debe a que usualmente el pago se rige por el Salario Mínimo Legal Vigente, así que ahí no hay distinción de género, pero a medida que el cargo sube de nivel la distancia entre salarios entre hombres y mujeres es mayor”, asegura Beatriz Aristizábal, consultora de la firma Talent  Partner. (Empleos, periódico el Tiempo, 12 de abril de 2015, pág: 8). 

La política de la discriminación positiva

La política de discriminación positiva es una acción gubernamental que tiene por objeto favorecer la titularidad y el ejercicio pleno de los derechos a poblaciones vulnerables de la sociedad.  La ley 581 conocida como ley de cuotas, por ejemplo, dispuso que el 30% de los altos cargos públicos deben ser ejercidos por mujeres a nivel departamental, distrital y municipal atendiendo a los lineamientos de la IV conferencia mundial de la mujer de 1995, organizada por la ONU.  En el 2014 el Departamento de la Función Pública verificó la presencia de la mujer en los máximos cargos directivos en 186 entidades que reportaron información, alcanzando una representación del 55.37% (Periódico El Colombiano, 8 de enero de 2015, pág: 5). En Alemania el parlamento aprobó una ley que obliga a las empresas privadas más grandes a dar el 30% a las mujeres en las juntas directivas.  En Colombia, según el Centro de Investigaciones Cultura, Trabajo y Cuidado de INALDE Bussines School, (citado por el periódico Portafolio, marzo 29 de 2015), en las 100 empresas más grandes de Colombia sólo el 9% de sus juntas directivas lo integran mujeres. En las juntas directivas de las empresas del Grupo Empresarial Antioqueño es notorio el predominio masculino, las mujeres son minoría. Si bien las empresas de este grupo empresarial se rigen por los principios normativos y éticos del denominado Gobierno Corporativo esté no incluye el principio de equidad de género.  Las razones que esgrimen ante las preguntas de los accionistas minoritarios en las asambleas anuales frente a este hecho es que no existe ningún tipo de discriminación contra las mujeres ejecutivas, que lo que sucede es el no cumplimiento de s requisitos de conocimiento, habilidades, competencias y experiencia que exige el perfil para desempeñarse como miembro de junta directiva. En otras palabras, no reúnen los méritos suficientes para ser nombradas.  He ahí la importancia de la discriminación positiva, de una ley de cuotas que compense, que facilite el acceso y la inclusión de la mujer no sólo en los puestos públicos sino en los del sector privado.  No puede seguirse aceptando que las mujeres cuentan como compradoras y consumidoras y no como dirigentes.  ¿Sí la ley de cuotas ha sido positiva en el acceso de la mujer en los cargos públicos, por qué no lo va a ser, también, en los altos cargos y juntas directivas de las empresas privadas? Otro caso ilustrativo de principio de equidad es el que aplica ONU Mujer para financiar proyectos para mujeres: exige como requisito habilitante para conceder la cooperación que el 50% de los integrantes de la junta directiva, que la solicita, sean mujeres.

Las mujeres y las organizaciones no gubernamentales ONG.
  
Miles de organizaciones del sector social, tanto internacional como nacional, han sido iniciativa de las mujeres en aplicación de los valores de  solidaridad, cuidado y ayuda humanitaria. Ellas ocupan cargos directivos, profesionales y administrativos tanto en forma voluntaria como remunerada donde suelen ser mayoría frente a los hombres.  Aunque no disponemos, en Colombia, de cifras al respecto la evidencia empírica da cuenta de que los hombres siguen predominando en la composición de la junta directiva y en el cargo de la presidencia. Dicho de otra forma: los hombres gobiernan y las mujeres gerencian. Aunque también es cierto que hay ONG  con juntas directivas conformadas sólo por hombres y otras sólo con mujeres. Si en verdad creemos y somos partidarios de la equidad de género no debemos entender éste únicamente desde la perspectiva femenina radical. Equidad significa reconocer la riqueza de la diferencia y estar abierto a conciliar intereses y objetivos. En las organizaciones formales el papel de la junta directiva es determinante para formular la misión, la estrategia, las políticas, los lineamientos, el control y la evaluación de los procesos y actividades. La toma oportuna y eficaz de  decisiones es una de las responsabilidades estatutarias asignadas a la junta directiva.  Propender al equilibrio de género enriquece las ideas, fomenta el debate, amplia visiones, hace realidad la gobernabilidad democrática en una junta directiva.

En el mundo contemporáneo ya no tiene justificación y cabida el argumento premoderno de la división de roles sociales y culturales de acuerdo al género y al sexo. Persistir en ello es querer mantener la prevalencia del  poder masculino en todos los ámbitos de la vida humana.  Si en el mundo de las ONG compartimos el propósito  de contribuir al cambio, a las transformaciones positivas de las personas y familias, comunidades debemos, desde nuestras organizaciones, predicar y dar ejemplo de la equidad de género en los órganos de gobierno corporativo.

Y si de prédica y ejemplo y ejemplo se  trata ilustramos el nuestro.  En 1934 un grupo de señoras de la sociedad antioqueña fundó el Comité de Damas de la Caridad con la misión de “atender a las personas y a las familias necesitadas en sus domicilios”. En 1967 cambia su nombre al de Fundación para el Bienestar Humano y pasa de ser una organización asistencial a convertirse en una organización de desarrollo social.  En 1971 las señoras convocan a un grupo de señores para hacer parte de  la junta directiva.  O sea que las fundadoras, en forma visionaria y adelantada a su época, hicieron equidad de género a favor de los hombres. Hoy la asamblea general de la Fundación Bien Humano la conforman 21 socios activos, 9 mujeres, 11 hombres y la junta directiva 9 socios, 5 mujeres y 4 hombres. Los hombres con mayoría en la asamblea, las mujeres con mayoría en la junta.

Como director ejecutivo de una ONG puedo afirmar que la presencia y permanencia de voces tanto masculinas como femeninas en la junta directiva nos ha permitido la reflexión y el ejercicio de una visión más comprensiva e integral de las familias colombianas, razón histórica de ser de la organización. Invito a mis colegas a que incluyan el principio de equidad de género en la composición de sus juntas directivas.

Friday, April 10, 2015

Perfiles sicológicos y Gobierno Corporativo en las juntas directivas de las ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano
Medellín - Colombia




¿Qué motiva a las personas a pertenecer, como voluntario,  a la junta directiva de una ONG? Son distintas las motivaciones y las razones. A quienes los motiva el PODER.  Estar en una junta les da acceso a información y a relaciones sociales con personas influyentes. Estas personas desean obtener reconocimiento y prestigio ante la sociedad haciendo parte de una organización reputada y exitosa. A otras personas lo que los motiva a pertenecer es tener la oportunidad de hacer el bien y sentirse solidarios con los que sufren o menos poseen. Saber que con su conocimiento y experiencia pueden influir positivamente en el cambio a mejores condiciones de vida de poblaciones vulnerables les produce un sentimiento de satisfacción personal.  Hay quienes la motivación les provienen de identificar su profesión con el objeto misional de la organización. Ven en la pertenencia a una junta directiva la posibilidad de extender su conocimiento y experiencia laboral al ámbito social. Hay otras personas cuya ocupación principal en la vida es pertenecer a juntas. Su vocación es ser “junteros”. No buscan poder e influencia aunque el participar en varias juntas les llegan ambos.  Su motivación es ante todo de índole cívica y ciudadana. A otros la membresía les viene por herencia ya sea porque la ONG es de creación familiar o porque el padre o la madre fueron figuras destacadas como directivos y son llamados a sucederlos. Unos están porque el presidente(a) o el director(a) amigo  los convenció de hacer el favor.  Otros porque al ser la ONG de carácter mixto o de socios institucionales les toca el papel de delegados forzosos. Otros, porque se jubilaron, no saben qué hacer y necesitan ocupar el tiempo en una labor social para sentirse útiles y no deprimirse. Conocer las motivaciones y razones de las personas para pertenecer a una junta directiva sería el primer paso para construir el perfil sicológico ideal, o conveniente, para una determinada junta directiva. Lamentablemente, no conocemos ninguna experiencia local al respecto.

Una junta directiva es un equipo de personas que en forma organizada y periódica se reúnen, en cumplimiento de un encargo fiduciario, para informarse y tomar decisiones estratégicos de acuerdo con la misión institucional. Escribimos equipo y no grupo por cuanto lo primero implica establecer objetivos y trabajar en forma coordinada de acuerdo a un plan preestablecido. Un grupo, por el contrario, no implica siempre la formalización ni actuar por objetivos o de manera coordinada.  Hablamos, por ejemplo, de un equipo de futbol no de un grupo de futbol. Un grupo puede ser unas personas que esperan impacientes un bus, unas personas que esperan pacientes su turno en el consultorio de un médico. Un grupo puede ser conformado al azar, en forma aleatoria, un equipo no.  Para conformar buenos equipos, en cualquier actividad, se requiere establecer perfiles, evidencia de conocimientos generales y especializados, habilidades y competencias de los futuros integrantes.  Es una tarea que demanda tiempo, esfuerzo y buen ojo.

Las ONG norteamericanas toman muy en serio la actividad de escoger a sus miembros sean estos voluntarios o empleados. En la mayoría de las entidades tienen establecido un comité de nominación cuya actividad principal es detectar, contactar y seleccionar los futuros candidatos a ser miembros plenos. Hay entidades que realizan convocatorias públicas en medios y redes sociales para interesar posibles candidatos. Durante un tiempo, alrededor de un año, el candidato(a) es puesta a prueba en su capacidad de movilizar recursos y realizar las tareas con eficiencia y responsabilidad.  Sólo después y previa evaluación de desempeño el candidato(a) es nominado a las directivas de la ONG para ocupar los cargos vacantes no sin antes firmar un acta de compromiso y cumplimiento de la obligaciones contraídas. El resultado de estas buenas prácticas no es otro que el de socios y socias bien perfilados, competentes y comprometidos con la misión y los programas de la organización.  

En las ONG latinoamericanas el asunto de conformación de juntas directivas es muy distinto a los Estado Unidos. Si bien los estatutos definen normas y procedimientos al respecto, no existe una sólida cultura corporativa que respalde la importancia del tema. La mayoría de las juntas directivas de las organizaciones del sector social carece de un reglamento interno de trabajo y mucho menos de un Código de Gobierno Corporativo que ordene y regule la materia. La junta poco se ocupa de mantener actualizados los perfiles y las competencias deseables para ocupar las vacantes.  No existen comités de nominación de carácter permanente. Son escasos los planes de sucesión del presidente(a) de junta y del director(a) ejecutivo(a). Cuando se presenta la renuncia de algún miembro la pregunta que se formula es quien conoce a alguna persona del círculo de amistades a quien podamos invitar a hacer parte de la junta.  Campea el amiguismo y el sentido de pertenencia a un club exclusivo. Preferimos la escogencia de pares semejantes antes que impares diferentes. Es débil y poco frecuente los espacios de cualificación y actualización.  No hay establecido un proceso de inducción ni responsables, cuando más se lleva a cabo una reunión previa con el nuevo integrante.  Casi nunca se explicita lo que la junta espera de él o ella. Pocas ONG latinoamericanas tienen establecido, y lo cumplen, procedimientos internos y externos de evaluación de desempeño de los miembros de junta. 

Situación muy distinta se evidencia en las juntas directivas de las empresas de sociedades  anónimas y grupos empresariales los cuales ya han adoptado los principios del Gobierno Corporativo y los del Pacto Global promovidos por Naciones Unidas. Ante los retos y la competencia de la globalización las juntas directivas del sector privado emprendieron el camino de las reformas estatutarias. Se establecieron altas exigencias en cuanto a conocimientos profundos y especializados así como experiencia comprobada de los candidatos  en empresas similares. Se introdujo la figura de miembros profesionales e  independientes, bien remunerados, de los accionistas para dotar a la junta de criterios objetivos en el manejo y toma de decisiones. Se eliminan las suplencias, solo hay miembros principales.  Se fijan edades obligatorias de retiro forzoso de los miembros. La autoevaluación y evaluación externa es una práctica oficial. Son conscientes de que deben propiciar una mayor equidad de género en la composición de las juntas.  Y ya que tanto queremos desprendernos del término ONG, por la estigmatización que carga, y nos gusta tanto el de Empresa Social, entonces seamos consecuentes con el mismo; renunciemos a seguir recibiendo donaciones y adoptemos por entero los principios y procedimientos del gobierno corporativo en todos los estamentos de nuestras organizaciones.

Mientras el cambio llega y se instala, demos una mirada  al comportamiento sicológico de rol de los miembros de nuestras las juntas directivas.

  • El miembro activo y responsable: es aquel que se interesa por conocer a profundidad la organización.  Siempre lee y estudia la información que se le envía con anterioridad a las sesiones. Es puntual. Cuando no puede asistir se excusa e indaga luego sobre lo acontecido. Emite siempre conceptos ponderados para la toma de decisiones. Es moderado en el uso de la palabra y respetuoso con las opiniones de los colegas. No rehúye un encargo y está siempre dispuesto a acompañar tanto al presidente(a) como al director(a) en cualquier gestión o encargo que se le solicite. Siempre pone a disposición de la junta su capital social y relacional. Es el miembro que todo presidente(a) y director(a) ejecutivo(a) quiere que nunca se retire o presente renuncia. Son  los que generan valor a la junta y a la organización.  Para infortunio de la junta no suelen ser los más numerosos.
  • El miembro deliberante: es una persona de recia personalidad, asertivo, buen lector, de espíritu inquieto y criterios formados.  No “traga entero”. Le gusta e incita al debate de ideas y posiciones. Controvierte argumentos teniendo la cualidad de no ofender al adversario ni tampoco tomar las cosas como asuntos personales. Puede pasar como conflictivo pero no lo es. Es un miembro indispensable que le genera ritmo y valor a la junta
  • El miembro silencioso: suele ser puntual. Habla poco y cuando lo hace es para comentar asuntos ajenos a la junta casi siempre de carácter social. Su principal función es ser comodín para el quórum. Colaboran mucho en pasar los platos y las fuentes en la mesa. No genera ni agrega valor a la dinámica de la junta.
  • El miembro monopolizador de la palabra: al contrario del silencioso tiene la tendencia de opinar sobre todos y cada uno de los temas de la agenda. Sus intervenciones son de larga duración y solo la adecuada conducción del presidente(a) puede acallarlo(a).  Por lo general suele causar incomodidad entre los demás miembros de la junta.
  • El miembro monotemático: es cumplido en la asistencia. Solo interviene en los temas de junta que tienen que ver con su profesión u oficio. Si es un financiero esculca los informes del mes para poner en evidencia vacíos o incongruencias contables. En los demás temas los miembros monotemáticos suelen ser silenciosos.
  • El miembro disociador: es aquel que nunca coloca todas las cartas sobre la mesa, que siempre oculta las verdaderas motivaciones y razones de su inconformidad. Propicia una mala atmosfera grupal que impide la generación de confianza y buena comunicación entre los miembros. Le gusta emprender cuestionamientos contra las ejecutorias del director(a) o el presidente(a). En secreto desea ocupar sus cargos. Es deber del presidente(a) neutralizarlo y si no se puede prescindir de él o ella para la buena marcha de la junta.}
  • El miembro incumplido: De él o ella nunca se sabe con certeza si asistirá o no a la reunión citada.  O no avisa, o cancela faltando poco tiempo para el inicio de la sesión.  Cuando por fin asiste pregunta e interviene desde el desconocimiento obligando a reprocesar la dinámica de la junta.  Siempre está en límite de faltas para aplicarle el retiro.
  • El miembro “súper ocupado”: Es una persona en edad productiva, adicta al trabajo, con múltiples ocupaciones y de apretada agenda. Tiene las mejores intenciones del mundo pero siempre a algo a última hora que se le presenta por lo cual no puede, queriendo, asistir a las reuniones con regularidad. Conclusión: dejémoslo de invitar y así se estresara menos y tendrá mejor salud mental. 
  • El miembro durmiente: es un hombre o mujer de mayor edad, con muchos años en la junta, que sufre de la enfermedad de apnea del sueño.  Dormita de forma intermitente, llega a roncar por momentos y se mantiene despierto a la hora de servir el almuerzo. Casi siempre es, también, un miembro silencioso.
  • El miembro desmemoriado: no sufre de la enfermedad de Alzheimer pero da muestras permanentes de un déficit de atención. Le cuesta recordar temas ya abordados y decisiones tomadas, por lo cual les toca al presidente(a) y al director ejecutivo(a) volver a punto de la agenda. Cuando en una junta se permite la reelección indefinida de un miembro por muchos años, inclusive décadas, es posible que la longevidad del integrante conlleve ya principios de Alzheimer lo que se evidencia con olvidos y repetición de información. En estos casos lo que se impone es un retiro digno y honorífico por tantos años de servicios prestados a la junta directiva.
  • El miembro peregrino: es aquel que no tiene en cuenta los acuerdos temáticos y las líneas del plan estratégico de la organización.  Siempre está proponiendo nuevos temas y proyectos que no están contemplados y que en la mayoría de los casos se alejan de la misión institucional.  Este miembro implica al presidente(a) y al director(a) ejecutivo(a) un continuo reencuadre para no desviar la ejecución de lo ya programado.
  • El miembro viajero: es un jubilado(a) de buena posición social y económica que viaja varias veces al año, generalmente al exterior, con amigos o familiares, pudiendo solo asistir a contadas sesiones presenciales.  Vive poco enterado de la agenda de la junta y nunca lee las actas de las sesiones donde estuvo ausente.
  • El miembro adulador: casi siempre es amigo personal del presidente(a) o del director(a) ejecutivo(a).  Se dedica a secundar cuanta idea o propuesta luminosa se le ocurra a estos directivos sin argumentar o cuestionar punto alguno. Nada aporta a la junta y si genera molestias en otros miembros.
  • El miembro On Line: los hay de todas las edades, son de  reciente aparición en las juntas. Le es imposible dejar de desconectarse del celular inteligente. Chatean, miran el correo electrónico, contestan y hacen llamadas teniendo que salir del salón de juntas y en muchos casos se retiran intempestivamente, perdiendo así el curso de la agenda.  Incomodan y perturban las sesiones. Aportan muy poco en los debates y toma de decisiones.
  • El miembro conversador: como demuestra poco interés en el orden del día de la junta, tiende a entablar y mantener diálogos con los compañeros del lado. Distrae la atención de los demás, hace lento el desarrollo de la agenda y obliga al presidente(a) a llamarle al orden de manera recurrente. No es un buen miembro de junta. 



Cuando las personas se reúnen para trabajar en equipo despliegan no solo sus habilidades y competencias técnicas y profesionales específicas requeridas sino que proyectan hacia los demás sus propias personalidades y formas de ser en cuanto a motivaciones, simpatías, antipatías, intereses, actitudes, conductas, prejuicios y creencias. La personalidad es una y si bien el contexto la moldea o la contiene cada cual expresa, a su manera, sus emociones, afectos y sentimientos. Los perfiles sicológicos arriba descritos, de forma sumaria, se manifiestan, en mayor o menor medida, en el desarrollo de las reuniones de una junta directiva debido a la composición variada de sus integrantes. Los perfiles configuran un especial clima de vínculos y relaciones que favorecen o no el trabajo, la confianza y el entendimiento. Tanto el presidente(a) de la junta como el director(a) deben interpretar los signos, las intenciones y el estilo particular de expresión de cada miembro. Es un ejercicio permanente de inteligencia emocional que si se hace de manera consciente facilitará la dinámica de las reuniones y por ende el cumplimiento de los objetivos de trabajo de la junta. Por el carácter de voluntariedad de un miembro de junta no es del caso proceder a una evaluación sicológica previa como si se acostumbra hacer con los empleados remunerados. Así que la identificación del perfil es una actividad posterior que se va descifrando en la medida que la persona desarrolle su rol.  Si averiguáramos, siempre, las verdaderas motivaciones y razones del porque las personas desean ingresar y mantenerse en una junta directiva…Si evaluáramos el desempeño de cada miembro de junta de acuerdo a su perfil sicológico y ello fuese un factor para continuar o irse… y si dedicásemos más tiempo para definir con más precisión los conocimientos, las competencias y aptitudes emocionales de los miembros, podríamos tener juntas directivas con personas más aptas, comprometidas, entusiastas y exitosas.

Es función y responsabilidad del presidente(a) de la junta propiciar y mantener un buen clima de entendimiento y de entendimiento entre los miembros en especial cuando surgen divergencias y concepciones antagónicas acerca de la misión y el direccionamiento estratégico de la organización que puedan conllevar a la división y creación de bandos opuestos en la junta.  Es en estas situaciones donde debe el presidente(a) desplegar toda su inteligencia emocional y asertividad.  Grave cuando este o esta se convierte en juez y parte. Una desacertada conducción del conflicto genera entre los miembros expresiones inadecuadas de pensamientos, emociones y sentimientos.  Cuando esto sucede se rompe la escucha activa, la comunicación se rompe y la confianza se lesiona.  Salen a relucir las características tanto positivas como negativas de los perfiles sicológicos de los miembros. En estos casos es donde los principios y procedimientos del Gobierno Corporativo y la guía del reglamento interno de la junta deben obrar. Cuando se dispone de dichas herramientas estatutarias los problemas pueden despersonalizarse y la crisis se convierte en una oportunidad para el cambio y el fortalecimiento de la junta. Cuando se carece de ellas todo se complica y la crisis deja de ser una oportunidad para convertirse en una amenaza para la gobernabilidad tanto de la junta directiva como de la organización.

¿Será acaso que va siendo hora de replantear en las juntas directivas de las ONG la política de miembros voluntarios no remunerados?  ¿Será que debemos imitar a las juntas directivas del sector privado en el sentido de profesionalizar y remunerar a los miembros de nuestras juntas para así demandar de ellos más resultados y generación de valor? El debate acerca de la conveniencia o no del Gobierno Corporativo en las ONG sigue abierto y vigente… Escuchamos propuestas.

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