Monday, September 02, 2019





EL MANEJO DEL TIEMPO Y EL ORDEN DEL DÍA  EN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG


Luis Julián Salas Rodas

Sociólogo
Universidad Pontificia Bolivariana

Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Universidad de Antioquia

Magíster en Ciencias de la Educación
Universidad Paris XII

Twitter: @LuisJulianSalas

Blog en Google: familiayotros.blogspot.com

Medellín - Colombia




El tiempo es oro. Refrán popular.

El tiempo es a la vez el más valioso y el más perecedero de nuestros recursos John Randolph


En 1976, o sea hace muchos años, el humanista y ex ministro de Estado, colombiano, Joaquín Vallejo Arbeláez, (1912—2005),  escribió un libro con el sugerente título: El Misterio del Tiempo. En dicho libro el autor nos presenta una documentada reflexión histórica y temática sobre el tiempo: desde la literatura, la psicología, el esoterismo, las religiones, la filosofía, el lenguaje, la biología y la evolución de las especies. El tiempo, como ya sabemos, es una de variables del Universo. Una variable que puede medirse en horas, minutos y segundos en un reloj y en días, semanas, meses y años en almanaques pero que no puede ser detenida, retrasada o contenida por los seres humanos en el curso de sus vidas.

Parafraseando a John Randolph el tempo es, también, para una junta directiva, de cualquier tipo de organización, el bien más valioso y escaso del que dispone. Las reuniones de junta, sean presenciales o virtuales, no son una actividad o rutina diaria de trabajo. Su convocatoria y periodicidad está regida por el tiempo, generalmente son mensuales o de extraordinarias si hay situaciones que apremian o decisiones importantes que tomar. De dos a cuatro horas es el tiempo promedio de duración de una sesión de junta directiva dependiendo del tamaño y la complejidad de la organización. Independiente de las comunicaciones bilaterales entre el presidente(a) de la junta y el director(a) ejecutivo(a) con cada miembro de junta, por fuera del tiempo destinado a las reuniones, es en ellas donde se delibera, se asesora, se supervisa la estrategia y dan las decisiones que la junta directiva traza a la dirección ejecutiva y al equipo de trabajo para la buena marcha de la organización. Así que el aprovechamiento eficiente y eficaz del tiempo es un factor determinante dado su escasez y valor. Muy grave cuando los integrantes de una junta directiva sienten y expresan que es una perdida de tiempo su participación. Si eso sucede se pierde la motivación y aparece la deserción.  

Prerrequisitos para un adecuado funcionamiento y conducción de la junta directiva

El líder y encargado de la conducción de las reuniones de la junta directiva es, por estatutos, su presidente(a). Cuando él o ella no ejercen esta función o la delegan en el director(a) ejecutivo(a), la junta tiene problemas serios de gobernabilidad en su cadena de mando. El director(a) ejecutivo(a) debe obrar, con su equipo de trabajo, como líder de la organización y no de la junta. Que el presidente(a) de la junta sea reconocido y ejerza como un verdadero líder, es el primer prerrequisito para su conducción adecuada. Si los miembros de la junta se equivocan en la elección del presidente(a) de la junta, vendrán los problemas.

Otros prerrequisitos, de forma y fondo, son:

·      Un presidente(a) de junta directiva que con un estilo democrático que promueva y facilite el dialogo, el intercambio y libre expresión de ideas y propuestas por parte  todos los integrantes de la junta, y que disponga de tiempo suficiente para interactuar y capacidad de escucha activa.

·        Contar con un director(a) ejecutivo(a) comprometido, entusiasta, poseedor de inteligencia emocional, con sólida formación humanística y competencias gerenciales que no solo sea un jefe(a), sino un líder inspirador de su equipo de trabajo.

·      Comunicación fluida, mutuo respeto y ejercicio de un liderazgo compartido entre el presidente(a) de la junta y el director(a) ejecutivo(a). Se recomienda la realización de una reunión previa preparatoria, presencial o virtual, entre el presidente(a) de la junta y el director(a) ejecutivo acerca de los temas a tratar.

·     Una acertada elección e inducción de los integrantes de la junta directiva  con base en establecimiento de perfiles, méritos profesionales, con conocimientos específicos, reputación, integridad ética, trayectoria, pluralidad en edad y género.

·    Sentido de pertenencia, compromiso y responsabilidad de los integrantes de la junta directiva con la misión, visión y valores de la organización.

·   Presencia y participación activa de los miembros de junta en cuanto a ideas, propuestas, lobby y relaciones personales e institucionales al servicio de los objetivos de la organización.

·      Prevalencia de un clima de confianza, respeto, escucha activa y deliberación entre los integrantes de la junta que posibilite la expresión del  disenso, los acuerdos y la toma de decisiones.

·  Posibilitar que los integrantes de la junta perciban que su vinculación y compromiso con la organización tiene un sentido positivo de solidaridad y aporte al bien común.

·     Evitar que la rutina de lo acostumbrado se instale en la cultura organizacional de la junta creando y manteniendo una pasiva  zona de confort entre los miembros de la junta.

·   Existencia de un pensamiento estratégico que asegure la sostenibilidad, la lectura del entorno, minimice los riesgos presentes y futuros de la organización y resuelva las crisis y la tensión entre las medidas de corto y largo alcance.

·     Existencia de un Gobierno Corporativo que regule las políticas y prácticas de la junta directiva, los asociados(as), del equipo de trabajo y los públicos objetivos de la organización.

·     Disponer de un Código de Conducta y un reglamento interno de la junta directiva que resuelva los conflictos de interés y los problemas relacionales.

·   La construcción y mantenimiento de una gobernabilidad democrática como forma de ejercicio del poder.

·      Tener muy claro que la junta directiva gobierna mientras que el director(a) ejecutivo(a) y su equipo de trabajo se encargan de la gerencia de  la organización.   

·    Disponer de un sistema de evaluación del desempeño de la junta tanto en lo personal como en lo colectivo.

·        Entrega oportuna y lectura previa de la información a los miembros de junta antes de las reuniones.

·     Puntualidad de los integrantes de la junta para iniciar y terminar en el tiempo previsto las reuniones presenciales o virtuales.

·        Acertada función secretarial en la elaboración y custodia de las actas de la junta.

·       Un cronograma acordado de fechas fijas de reuniones durante el año.

·        Asegurar el quórum deliberatorio y de aprobación de las reuniones.

·    Reunión preparatoria previa, presencial o virtual entre el presidente(a) de la junta y el director(a) ejecutivo(a).

·       Seguimiento y evaluación por parte de la  junta a la dirección ejecutiva de las decisiones tomadas. 

·      Proporcionar a los miembros de la junta de sesiones de cualificación o de espacios que mejoren sus competencias y conocimientos tanto de la misión institucional como del sector social.

·       Una cultura de flexibilidad al cambio que valore la historia de la organización pero que no se ancle en el pasado sino que se oriente su acción al futuro.

·   Una eficiente gestión de ingresos operacionales y no operacionales que asegure la operación y sostenibilidad de la organización. De esta forma se asegura que el tiempo de la junta no se consuma, en su mayor parte, en asuntos financieros y pueda dedicarse, también, en los asuntos misionales y programáticos de la organización.


La junta directiva ideal sería aquella que contase con la sumatoria y sinergia de todos los anteriores prerrequisitos. Esta junta ideal no existe. Existen juntas directivas más exitosas que otras en la medida en que hayan logrado integrar, en su cultura organizacional, más prerrequisitos, más factores de coherencia y cohesión en su funcionamiento. El reto es mantener los factores de éxito, mejorar los factores de funcionamiento parcial e incorporar los faltantes.

Un modelo de orden del día  una sesión ordinaria de junta directiva  
Si se ha  reconocido que el tiempo es el  bien más valioso y escaso que tiene una junta directiva resulta obligatorio no desperdiciarlo sino aprovecharlo al máximo. A continuación  se presenta un modelo de distribución y priorización de los temas de una sesión ordinaria de una junta directiva de una ONG (El nombre es ficticio):

  

FUNDACIÓN PARA UN MEJOR VIVIR
JUNTA DIRECTIVA
9/9/2019

 

ORDEN DEL DÍA


RUTINAS DE PROCEDIMIENTO                                                                                                                TIEMPO


1.
Verificación del quórum


11:45 – 12:00

2.
Aprobación del Orden del Día
3.
Aprobación del Acta anterior
4
Informe financieros a Septiembre  30 de 2019
5.
Asuntos pendientes de la reunión anterior
6.
Asuntos de la Presidencia

TEMA CENTRAL ALMUERZO (13:00 horas)
5.
Monitoreo del estado de los proyectos aprobados y en ejecución a septiembre 30  de 2019

12:00 – 13:00

OTROS ASUNTOS DEL ORDEN DEL DÍA

6.
Asuntos de la gestión administrativa

13:00 – 13:30
7.
Asuntos  de la gestión humana
8.
Asuntos interinstitucionales y/o legales
9.
Discusión del documento: La Crianza Humanizada
13:30 – 13:45
10.
Proposiciones y varios
Fijación fecha última reunión del año

13:45 – 13:50
11.
Decisiones tomadas

13:50 – 13:55
12. 
Evaluación de la sesión de junta
13:55  -  14:00


El orden del día propuesto es el de una Fundación que se reúne mensualmente y dedica 2 horas y 15 minutos como tiempo disponible para su desarrollo. Tres segmentos conforman el orden del día: las rutinas de procedimiento, el tema central, y otros asuntos.

Las rutinas de procedimiento se refieren a aquellos aspectos de tipo formal como la verificación del quórum, la aprobación del orden del día y del acta de la sesión anterior. Se da por supuesto que todos los miembros de la junta leyeron el acta y por tanto no es necesario leerla para ahorrar tiempo. Solo si hay reparos u observaciones de algún miembro el presidente(a) la atiende. En toda sesión ordinaria es deber de la dirección ejecutiva enviar, con el acta de la reunión anterior, los estados financieros correspondientes para información de los integrantes. Se recomienda como buena práctica que las explicaciones de los estados financieros sean tratadas como tema central de la reunión en forma bimestral o trimestral. En este ítem de rutinas de procedimiento se sugiere incluir un aparte para que el presidente(a), si a bien lo tenga, un tiempo para los asuntos que quiera enfatizar.  Muy importante incluir un tiempo para que la dirección ejecutiva rinda cuentas al plenario de la ejecución de las decisiones tomadas en reuniones anteriores.

El tema central es el espacio que por su importancia requiere la asignación de más tiempo, el suficiente para que la dirección ejecutiva exponga sus argumentos sobre un tema y los miembros de  junta pueda deliberar y llegar a consensos y acuerdos con propiedad. Seleccionar y desarrollar a profundidad un tema es poner foco, concentrar la atención de la junta a un asunto específico para que esta pueda tomar decisiones oportunas y estratégicas para la organización.

En otros asuntos del orden del día se agrupan aquellos otros temas que son de interés tanto de la dirección ejecutiva como de la junta como los de la gestión administrativa, la gestión humana y la gestión interinstitucional, asuntos que según la urgencia, coyuntura o prioridad pueden llevarse como tema central. En este ítem se sugiere dejar unos minutos para tratar temas de cualificación de la junta en asuntos misionales, públicos o del sector social; también se sugiere dejar consignadas, por escrito, las decisiones tomadas y de esta forma facilitar su seguimiento y cumplimiento.

Como puede apreciarse en el formato de orden del día propuesto, al frente de cada asunto está colocado el tiempo previsto para su desarrollo. De esta manera el pleno de los asistentes de la junta, no solo el presidente(a), pueden ejercer un control colectivo para respetar del tiempo  asignado y de esta forma lograr evacuar, sin dejar pendientes, todos los temas de la agenda.


Evaluación de sesión de junta

De acuerdo a su criterio evalúe la sesión de junta en la que participó  (Coloque un círculo en la opción correspondiente)

1 Muy Inadecuado      2  Inadecuado        3 Aceptable        4  Adecuado        5  Muy adecuado    

1. Preparación y lectura de los informes previos
1
2
3
4
5
2. Asistencia de los miembros
1
2
3
4
5
3. Importancia de los temas tratados    
1
2
3
4
5
4. Discusión de los temas
1
2
3
4
5
5. Decisiones tomadas   
1
2
3
4
5
6. Cumplimiento de la agenda
1
2
3
4
5
7. Manejo del tiempo  
1
2
3
4
5
8. Conducción de la reunión por  parte del Presidente(a)
1
2
3
4
5
9. Informes del director(a) ejecutivo(a)
1
2
3
4
5
10. Calidad de la información previa
1
2
3
4
5

Este test debe realizarse en cada sesión de junta.

Fecha _________________________________


Se propone el diligenciamiento del formato de evaluación en cada sesión de junta directiva, por parte de cada integrante, como un medio para recoger la información de la percepción individual con respecto a su desarrollo.  La sistematización posterior de los formularios permitirá conocer los aspectos más adecuados y los menos adecuados de las sesiones de junta,  y de esta forma ir mejorando la participación individual y colectiva.  Solo con el ejercicio de  evaluación sistemática es posible conocer si se han logrado, y de que forma los objetivos y metas trazados en los planes estratégicos y operativos de una organización. Ignorar, rechazar u oponer resistencia a la evaluación son decisiones equivocadas de una junta directiva que van en contravía de la construcción y seguimiento de un pensamiento estratégico.