EL EMPALME, RELEVO Y SUCESIÓN GENERACIONAL: UN ASUNTO
CRUCIAL EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG
Por:
Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Universidad Pontificia Bolivariana
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Universidad de Antioquia
Magíster en Ciencias de la Educación
Universidad París XII
Luijus34@gmail.com
Twitter: @LluisJulianSalasR
Blog en Google: Juntas Directivas ONG
Medellín - Colombia
El
objetivo del presente ensayo es el de analizar la conveniencia de tener
políticas y criterios en el Gobierno Corporativo de una ONG que garantice, de
manera permanente, el proceso de empalme y relevo generacional de los
integrantes de su junta directiva, así como los inconvenientes de no hacerlo.
Definiciones
y enfoques
Entendemos por empalme la acción de
acercamiento e intercambio entre personas pertenecientes a distintas
generaciones para traspasar el puesto en una junta directiva; por relevo el
acto mismo del traspaso del puesto una vez retirado la persona mayor de la
junta; por sucesión la continuación de un nuevo miembro que pasa a ocupar el
puesto y desempeñar las funciones del anterior integrante de la junta.
Antes
de entrar en materia es preciso y dilucidar tres conceptos relacionados con el
empalme y el relevo; generación, Curso de Vida y ciclo de vida de las
organizaciones.
Dice
el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española RAE que uno de las
acepciones del término generación es:
Conjunto
de personas que, habiendo nacido en fechas próximas y recibido educación e
influjos culturales y sociales semejantes, adoptan una actitud en cierto modo
común en el ámbito del pensamiento o de la creación. (www.dle,rae).
Veinte
años es el tiempo estimado que agrupa las personas de una generación.
Las generaciones son la confluencia de
factores biológicos, sociales y culturales que determinan cohortes de intereses
y características comunes. Son Los
sicólogos sociales y los mercadólogos quiénes más han insistido en investigar
esos intereses y características comunes, con el triple propósito de
incrementar nuestros hábitos de consumo, hacernos gastar los ahorros y
mantenernos endeudados; para ello nos han clasificado en cinco tipologías, así:
Generación del silencio: nacidos entre
1925-1945
Generación de los Baby Boomers:
nacidos entre 1946-1964
Generación X: nacidos entre 1965-1979
Generación Y o Milenios: nacidos entre
1980-2000
Generación Z o Centennials: nacidos del 2000 en adelante
(www.lavanguardia.com)
Cada generación alberga y es
depositaria de los logros y avances de las generaciones pasadas. Cada nueva
generación hace rupturas simbólicas, culturales, políticas y sociales en el
modo de concebir y convivir en el mundo. Cada generación hace aportes al saber,
al conocimiento, a la civilización, a la ciencia, a la técnica, a la
tecnología, a la mayor valoración de la vida, del medio ambiente. Son equivocados
y no a lugar los juicios de descalificación que personas mayores de otras
generaciones hacen sobre las nuevas generaciones, en el sentido de sentirse
mejores, superiores en ética y moral. Ni mejores, ni peores, distintas, eso sí.
Las generaciones hacen parte del entramado de relaciones interpersonales que
constituyen una sociedad y es allí donde se encuentran y desencuentran en la
familia, en el trabajo, en los espacios públicos, en las instituciones
educativas, en los centros comerciales, hospitales, estadios, etc.
Asociado al término de generación está
el enfoque de Curso de Vida de las personas según la edad cronológica, así:
Primera Infancia (0 – 5 años)
Infancia (6 – 11 años)
Adolescencia (12 – 18 años)
Juventud (19 – 26 años)
Adultez (27 – 59 años)
Persona Mayor (60 años o más)
(Envejecimiento – vejez)
(www.minsalud.gov.co)
Las personas de una misma edad o edad
similar conforman los llamados grupos etarios, y suelen tener intereses,
gustos, creencias y opiniones, también, similares. Los grupos etarios
conforman, además, la pirámide poblacional y demográfica de una sociedad. A
manera de ilustración, en la siguiente gráfica, podemos apreciar como ha
cambiado la pirámide poblacional en Colombia en las últimas seis décadas:
Como puede observarse la base de la
pirámide se viene angostando en la medida que los grupos etarios
correspondientes a la Primera Infancia e Infancia se han reducido, resultado
del proceso de transición demográfica de 7 hijos por mujer en la década de los
años cincuenta del siglo XX a 1.79 en 2019, por debajo, inclusive, de la
reposición de la población que se estima en de 2.1 hijos por mujer. Esta
inversión en la pirámide poblacional se refleja, paulatinamente, en una menor
población infantil y juvenil y en un aumento de la población adulta y mayor. Se
estima que la proyección de adultos mayores de 65 años en el año 2050 será del
21%, en la actualidad es de 9.1%., y de 34.4% al finalizar el siglo.
El enfoque de Curso de Vida comprende
desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. El departamento de
Cuidados Paliativos y Calidad de Vida del Hospital Infantil Federico Gómez de
la Ciudad de México, dice al respecto:
El enfoque del Curso de Vida, desde su
concepción multidisciplinaria, pues se nutre de la demografía, sociología,
historia, psicología, antropología, biología y epidemiologia para su formación
conceptual. El enfoque da cuenta un complejo proceso de cambios en las
trayectorias vitales de la población, derivados de eventos en el contexto social
e individual de los sujetos, además que entrelaza el tiempo histórico y
biológico para analizar la manera en la que estos configuran la manera de
pensar, sentir y actuar. Por lo mismo, es fundamental para estudiar las etapas
de desarrollo, desde la primera Infancia hasta la vejez.
El enfoque de Curso de Vida se utiliza
para entender los cambios en la vida de la población, considerando sucesos de
larga duración; es decir, sucesos que acontecen a lo largo de la vida con un
calendario y una intensidad determinada por el proceso histórico que se vive y
las condiciones propias de la población.
(www.scielo.org.mx).
En la estructura organizativa de la
teoría del desarrollo organizacional se trata el tema del ciclo de vida
entendido este como:
Un período de tiempo durante el cual
la estructura atraviesa todas las etapas del desarrollo incluyendo: creación,
crecimiento, madurez y decadencia. Estos cambios en el estado de la estructura
se producen con una cierta periodicidad y frecuencia.
El paso siguiente a la decadencia es la
muerte, la liquidación definitiva de la organización, la cual puede evitarse si
se lleva a cabo:
Un cambio drástico de la estrategia
junto con los cambios organizativos necesarios, puede hacer que la organización
vuelva a la vida. El gerente debe considerar el uso de todos los recursos
disponibles y centrarse en la dirección más rentable. Explorar las oportunidades
de combinar con otras organizaciones para que el potencial existente pueda ser
utilizado eficazmente con pérdidas mínimas. Conectar con nuevos mercados y
embarcarse en cambios en el diseño de la organización.
(www.cesuma.mx).
De acuerdo con las distintas etapas de
la estructura organizacional la junta directiva debería ir ajustando la
composición de sus integrantes según los retos, desafíos y nuevas competencias.
Los miembros de la junta fundacional no siempre están suficientemente
cualificados para responder a los requerimientos que exige las etapas de
crecimiento y madurez. No siempre se obra en ese sentido y los miembros de la
junta fundacional continúan siendo los mismos en las otras etapas de la
estructura organizacional.
Las organizaciones: creación humana
organizaciones son creadas por las
personas y son ellas las que determinan su estructura, funcionamiento,
composición, expansión, crecimiento y cultura, si bien el contexto también las
influye y condiciona. Al igual que sucede con las personas el paso, inexorable,
del tiempo, que no puede detenerse, determina, también, las etapas del ciclo
vital de las organizaciones. Las organizaciones adquieren una vida y dinámica
propia. El tiempo y su paso es, pues, un factor decisivo a tener muy en cuenta
en las decisiones de empalme, relevo generacional y sucesión tanto en las
organizaciones como en sus juntas directivas.
Rol de las generaciones en las juntas
directivas
De acuerdo a la tipología de
generaciones, en la junta directiva de una ONG podemos encontrar en su
composición representantes de varias generaciones o no. ¿De qué depende? De
varios factores: de la antigüedad de la organización; de una cohorte homogénea
de personas, en edad, fundadoras de la organización; de una política cerrada de
acceso a nuevos miembros; o de una política abierta al ingreso de personas de
distintas generaciones.
¿Qué conviene más a una junta
directiva? ¿Una junta directiva donde sus integrantes pertenecen todos a una
misma generación, que tienen la calidad de ser socios/as fundadores y que han
hecho parte de su creación, crecimiento y madurez de la organización? ¿O una
junta directiva que permite el encuentro, las relaciones y la comunicación de
personas de distintas generaciones y género? Cuando todos los integrantes
comparten unos mismos principios, valores y actitudes podría decirse que esta
homogeneidad favorecería el entendimiento, la toma de decisiones y los
acuerdos. En principio así es, pero dicha junta carecería de la riqueza que
proporciona la diversidad, la heterogeneidad, la pluralidad de opiniones, de,
experiencias, de experticias de personas de distintas generaciones.
Una forma de garantizar la
participación y el encuentro generacional en una junta directiva es la de
introducir en los estatutos una norma específica de rotación y permanencia de
sus integrantes que regule el número de períodos en que se pueda permanecer y
tener que retirarse. Por ejemplo: dos períodos continuos, un período por fuera
y luego, si lo desea, volver a la junta. Otra medida es la de crear un comité
de nominación de nuevos candidatos/as para cubrir las vacantes de la junta ya
sea por renuncia o muerte. Este comité tendría como guía de trabajo las
consideraciones y criterios de un perfil deseado de miembros según la etapa del
ciclo vital de la organización y el direccionamiento estratégico. Estas
medidas, si se implementan, permitirían un cambio ordenado de empalme, relevo y
sucesión generacional en la composición de una junta directiva, pero,
desafortunadamente son la excepción y no la regla en el sector de las ONG
colombianas que no tienen procesos formalizados en este sentido. Y cuando
ocurre la vacancia de un miembro se acude a conocidos o amigos de manera
circunstancial e improvisada.
Las ONG de origen familiar tienen
características particulares frente a otros tipos de ONG. Allí la mayoría de
los integrantes de la junta directiva están emparentados por lazos de sangre o
afinidad y el empalme, relevo y sucesión se efectúa atendiendo a la dinastía
familiar. Y no siempre este proceso está exento de dificultades, en especial
cuando la generación fundadora se resiste a traspasar el control de la junta y
la organización a la otra generación, o cuando ésta propone cambios en la
dirección y orientación de la ONG y la generación fundadora se resiste al
cambio. En estos casos la disputa y los conflictos entre familiares de
distintas generaciones, si no se tramitan y resuelven en forma adecuada, puede
hacer fracasar el empalme y el relevo generacional.
La importancia de seleccionar y elegir
bien a los integrantes de una junta directiva
De la misma forma rigurosa como la
junta directiva selecciona y elige al director/a ejecutivo/a, y éste o ésta
selecciona y elige a su equipo base de profesionales y empleados, así debería
ser la selección, elección e inducción de un nuevo integrante de la junta. Allí
deben estar las personas más preparadas, competentes, responsables y dispuestos
posibles y no aquellas que dijeron si al primer llamado o ante la insistencia
del presidente/a de la junta. Graves son las consecuencias de tal proceder para
la buena marcha y funcionamiento de la junta. Un miembro así elegido no llega
motivado, con deseos de aportar, no asume, a conciencia, las responsabilidades
y compromisos del encargo fiduciario depositado en el o ella, y termina
asumiendo una posición pasiva en las reuniones de junta directiva.
Los riesgos de la reelección
indefinida y que hacer con los miembros mayores que no quieren retirarse a
tiempo
La reelección indefinida, la perpetuidad
en el cargo conlleva varios riesgos en una junta directiva: el autoritarismo, la
inercia, la rutina, la autocomplacencia, el conformismo, el conservadurismo, la
falta de innovación, de creatividad, el creerse “dueños” de la ONG, la ausencia
de evaluación de desempeño tanto individual como grupal, y la resistencia al
cambio. La reelección indefinida de los integrantes en la junta obra como una forma indebida de blindarse, de alejar temores ante la posibilidad de perder el control y el poder absoluto tanto de la junta como de la organización; así acudiendo a la solidaridad de cuerpo se resisten al cambio. Riesgos que pueden evitarse si se incorporan, y se cumplen, en el
Código de Gobierno Corporativo disposiciones de empalme, relevo y sucesión.
Suele darse en las juntas directivas
la permanencia prolongada de socios/as fundadores/as que han envejecido
perdiendo facultades cognitivas que les impiden participar y aportar. ¿Qué
hacer con estos integrantes? Esta incomoda situación ocurre, sobre todo, en las
juntas que no han incorporado en sus estatutos la norma de la rotación y
permanencia. Estas personas han generado un vínculo afectivo y emocional con la
organización y en sus años activos contribuyeron, sin duda, a su crecimiento y
fortalecimiento. La salida digna es nombrarlos miembros honorarios y facilitar
un proceso de empalme intergeneracional entre ellos/as y los nuevos miembros
más jóvenes. De esta manera no se atenta con la dignidad humana de los miembros
mayores y se pueden retirar sin resentimientos y con el agradecimiento de los
demás integrantes de la junta por sus servicios prestados durante tantos años a
la organización.
La reelección indefinida versus la
gobernabilidad democrática
Anotábamos que uno de los riesgos
latentes de una junta directiva de reelección indefinida de sus integrantes y
de su presidente/a es el de establecer un estilo de presidencia autocrática en
la conducción de la junta, estilo de conducción que no propicia la
participación activa, la comunicación, la libre expresión de ideas, conceptos y
argumentos entre los integrantes.
La gobernabilidad o gobernanza, en las
ONG, es la capacidad real que tiene la junta y la dirección ejecutiva de tomar
decisiones y de hacer efectivas, de cumplir con las políticas, lineamientos y
órdenes necesarios para el cumplimiento de la misión y el objeto social de la
organización. La gobernabilidad tiene
dos acepciones: la autoritaria y la democrática. El autoritarismo, que no la
autoridad, es una forma de relación humana de ejercer el poder que impone a los
otros el acatamiento, la sumisión, la obediencia incondicional a una voluntad
superior. La democracia, por el contrario, implica establecer acuerdo de
voluntades en libertad, en diálogo, concertación, aceptación de las
diferencias, no de la desigualdad, acatamiento de las decisiones y la voluntad
de las mayorías, respetando los intereses de las minorías.
Aún persisten ONG con predominio de un
estilo de conducción y ejercicio autoritario del poder, tanto al interior de la
junta como en la dirección ejecutiva. El mal, el riesgo en que incurren es el
de la apropiación indebida por parte de una persona o grupo de personas del
control absoluto de la organización. Bajo una pretendida vocación de servicio
altruista a la comunidad se agazapan las ansias de figuración, de
reconocimiento social, de elevar el estatus social. Apropiación que instala un
poder excluyente, coercitivo, que impide el relevo y la sucesión, el cambio en
las instancias directivas. Asambleas y juntas donde solo se escucha la voz del
presidente/a, del director/a ejecutivo/a y callan la de sus integrantes. Una
ONG con gobernabilidad democrática es aquella donde los miembros de la asamblea
puedan tener, todos y todas, la oportunidad, si así lo desean, no solo de
elegir sino de ser elegidos como integrantes de la junta directiva y, también,
de la presidencia.
Y cierto es que existen exitosas y
renombradas ONG de estilo autocrático, tanto en la presidencia de la junta como
en la dirección ejecutiva, pero esas no son el paradigma a seguir en un Estado
Social de Derecho que promueve los valores de la democracia, de los derechos
humanos y la participación ciudadana en los asuntos públicos. Se puede ser una
ONG exitosa, reconocida y renombrada bajo los principios y lineamientos de la
gobernabilidad democrática. (Para una ampliación de este tema ver el siguiente
blog en Google: ONG y Gerencia Social: la gobernabilidad democrática en las juntas
directivas de las ONG).
La validez de la prueba ácida y
la trampa del fundador
La prueba ácida de la
sostenibilidad, de la permanencia en el tiempo de una ONG, en este caso, es que
fallecidos sus fundadores/as la organización continua y no perece con ellos/as.
Si se debilita, si perece es porque los fundadores/as no hicieron bien las cosas,
no pensaron, ni tomaron decisiones para que esa situación extrema no ocurra. Ya
lo escribimos al principio del ensayo, el paso del tiempo no solo afecta a las
personas sino, también, a las organizaciones. En general las organizaciones se
crean con el objetivo de perdurar en el tiempo, no son proyectos temporales,
con un principio y fin determinado. El fundador/a principal de la ONG, su
líder, es una persona con carisma, que motiva, concita y logra los recursos
necesarios y la asociación de otras personas que lo acompañan y comparten su
misión, visión y principios. ¡Y está muy bien que así sea! El problema que
puede ocurrir, y de hecho muchas veces ocurre, es lo que yo llamo la trampa
del fundador. ¿En qué consiste tal trampa? En que se establezca, de forma inmodificable,
el culto a la personalidad del fundador/a y, por ende, a la misión original.
Culto que impide ir haciendo los cambios en la medida que el contexto y las
problemáticas de la sociedad demandan. Culto que instala y justifica la
resistencia al cambio, a reformular la misión, el objeto social, las
metodologías de intervención y la introducción de nuevos programas y proyectos.
Culto que por lo general viene asociado con un estilo autocrático y
antidemocrático en el manejo de la junta directiva por parte del inamovible
presidente/a fundador. directivo Un
antídoto para no caer en esta nefasta condición es la vinculación de nuevos
integrantes, de nuevas generaciones distintas a los fundadores/as que traigan
aire fresco, nuevas ideas y propuestas a tono con los requerimientos del contexto presente y futuro. Si el fundador/a y
sus compañeros se encierran, frenan y no permiten el empalme, el relevo y la
sucesión, la organización creada con tanto ímpetu y entusiasmo no pasará la
prueba ácida del paso del tiempo y no solo decaerá, sino que perecerá.
¿Por qué hay que incorporar la
evaluación de desempeño para los integrantes de la junta directiva de una ONG
en el proceso de empalme, relevo y sucesión generacional?
La evaluación de desempeño, tanto
individual como grupal, de los integrantes de una junta directiva de una ONG
debería ser una práctica periódica y obligatoria de la cultura organizacional.
Solo evaluando, monitoreando y haciendo seguimiento a indicadores, como es
posible detectar los problemas, los obstáculos, las dificultades que impiden
realizar, con eficacia, eficiencia y efectividad, las funciones, los
compromisos y responsabilidades de los miembros de junta. Es evaluando, no hay
otra forma, cómo se logra el mejoramiento continuo del desempeño de su encargo
fiduciario. Desafortunadamente, también, no es ésta una práctica generalizada
en las juntas directivas de nuestras ONG, donde se piensa que como los
integrantes son voluntarios/as ad-honorem no los obliga someterse a ser
evaluados. Gran error. Garrafal omisión. Si se considera que en una ONG es la
junta directiva quien la gobierna, quien define y traza el Direccionamiento
Estratégico, quien supervisa, asesora y acompaña a la dirección ejecutiva en su
gestión social, administrativa y financiera, no puede cumplir a cabalidad y con
aciertos estos compromisos sino acata y hace cumplir las conclusiones y
recomendaciones de la evaluación de desempeño, tanto individual como grupal.
La evaluación de desempeño individual
es ante todo una autoevaluación; autoevaluación que implica ser honesto consigo
mismo en las respuestas y así formarse un juicio personal, un balance, hacer un
acto de contrición, que le permita decidir, a conciencia y en libertad, si está
o no en condiciones de mejorar, de cambiar, de continuar como miembro de junta
o de renunciar, de dar un paso al costado y posibilitar que lleguen otras
personas a reemplazarlo. Es esta una de las ventajas que trae aplicar, con
rigor, la evaluación de desempeño en una junta directiva.
Conclusión. El
empalme, el relevo y la sucesión generacional en la junta d no es. pues, un
asunto menor, es, al contrario, un asunto crucial para garantizar la
sostenibilidad y la perdurabilidad de la organización en el tiempo. No hacerlo
afecta y pone en riesgo tanto a la junta directiva como a la organización.
Estos tres pasos y momentos deben estar incorporados, y hacerlos cumplir, tanto
en los estatutos como en el Código de Gobierno Corporativo.
Juntar canas con ganas, así en
forma literal, es una de las claves que permite a una junta directiva la
conjunción, el encuentro, el intercambio productivo del conocimiento,
experiencias y vivencias de las personas mayores con el entusiasmo, las ideas y
propuestas innovadoras y de cambio de las personas más jóvenes. La mayor
riqueza de una junta directiva no reside en la homogeneidad generacional de sus
integrantes sino en la composición diversa de varias generaciones, que,
mediante la observancia de los principios de la gobernabilidad democrática, de la
libre opinión de las ideas, del diálogo, de las conversaciones, de los debates,
de la construcción de consensos y del respeto a los disensos. El encuentro
generacional así entendido cierra brechas, vence la resistencia al cambio, al tiempo que despeja los temores e
incertidumbres del empalme, el relevo y la sucesión en la junta directiva.
