¿DEBEN O NO LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES, ONG, REMUNERAR A LOS MIEMBROS DE SUS JUNTAS DIRECTIVAS?
El Sector Social, en Colombia y otros países del mundo, también llamado Sector no Lucrativo o Tercer Sector, el Primer Sector: el Estado y el Segundo Sector: la Empresa Privada, está conformado por miles y miles de entidades sin ánimo de lucro, ESAL, bajo las figuras jurídicas de fundaciones, corporaciones y asociaciones. La misión, el objeto social de estas entidades es el de contribuir al desarrollo humano y social de las familias, colectivos y comunidades más vulnerables y de escasos recursos; trabajo que realiza por cuenta propia o en alianza con organizaciones del Estado o del Sector Empresarial.
Una característica de las ONG es qué a diferencia de las organizaciones del Sector Empresarial, es que no las anima el lucro ni reparten excedentes a sus miembros. Otra característica es la de motivar, convocar y vincular a personas como voluntarios en la realización de programas, planes y proyectos. El carácter de voluntario implica la no remuneración por el tiempo, el aporte de conocimientos. Experiencias y movilización de recursos a la ONG a la que pertenece. En la mayoría de ONG la gestión y acciones de los voluntarios/as son de complementarias y de apoyo a la dirección ejecutiva y al equipo de profesionales, sin tener responsabilidades directas con las tareas misionales.
Los socios y socias de una ONG hacen parte de la asamblea general y son elegidos designados a hacer parte del consejo o junta directiva conservando la atribución de voluntario/a en el desempeño de dicho rol y funciones. Ese ha sido el paradigma hegemónico en las instancias de autoridad y de poder que surgió del modelo de las primeras ONG de tipo asistencial en el Sector Social donde el modelo de gestión era el de dar, sin contraprestación alguna, bienes y servicios a una población beneficiaria en situaciones de pobreza y marginalidad. En estas ONG aun no contaban con personal remunerado y por tanto eran el cuerpo de voluntarios/as los que se encargaban del trabajo. En esos tiempos donde prevalecían las entidades de asistencialistas y de beneficencia los ingresos operacionales eran obtenidos, en su mayoría, por donaciones, legados, herencias y de colectas públicas. así como por donativos gubernamentales. Muchas de estas ESAL fueron creadas por la iglesia católica, comunidades religiosas y empresarios filántropos. Y no fueron pocas de estas ESAL que lograron crear y mantener importantes patrimonios generadores de ingresos destinados a financiar sus obras sociales.
Hoy en día el panorama y la sostenibilidad de las ESAL es muy distinto al de hace varias décadas. Siguen existiendo, como no, entidades de asistencia y beneficencia, pero ya no son la mayoría. Hoy el Sector Social es mucho más numeroso, diverso y complejo: se cuentan por miles las fundaciones, corporaciones y asociaciones con muy distintos objetos sociales y misiones cuya operación y sostenibilidad en el tiempo no esta asegurada, como en el pasado, por donaciones caritativas y filantrópicas, sino contrataciones con el Estado y entidades de la cooperación nacional e internacional. En Colombia la Constitución Política de 1991 prohibió los llamados auxilios parlamentarios y de toda índole a las ESAL, quedando como única vía de obtención de recursos públicos la contratación con las entidades del Estado y los entes territoriales. Además la legislación equiparó las responsabilidades y obligaciones de los miembros de juntas directivas de las ESAL a las mismas de los miembros de junta directiva de las empresas comerciales (Ley 222 de 1995), y estableció para las ESAL un Régimen Tributario Especial, a cargo de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN, con el propósito de regular la destinación en el manejo de sus ingresos, egresos y excedentes para la obtención del no pago por renta, regulación independiente del que ejercen los departamentos y el Distrito Capital de Bogotá en cuanto al control, inspección, vigilancia y sanción de las ESAL.
A pesar de todos estos cambios en el entorno político, económico y normativo de las ESAL, estas continuaron con muchas de las prácticas instaladas desde la época del predominio de las entidades asistenciales y de beneficencia como el de no retribuir económicamente a los miembros de las juntas directivas por su vinculación y participación en sus sesiones ordinarias y extraordinarias por la calidad de voluntarios/as. La no remuneración implicaba, de entrada, que la exigencia por mayores compromisos y responsabilidades del presidente/a de la junta directiva a los integrantes era mínima o inexistente dado que era el miembro de junta el que resultaba haciendo el favor de su voluntad tanto a ella como a la ONG. En otras palabras, se establecía una relación de desventaja y de agradecimiento sumiso de la entidad a los miembros de la junta por el tiempo y el favor recibido, dando origen al “ruego institucional” para el no retiro y permanencia de los miembros en la junta directiva. Una situación de lamentable indignidad; sin embargo, no hay que desconocer que se daba, también, miembros de junta responsables, dedicados y comprometidos en el desempeño de su rol y funciones. En esa época no existía la necesidad, la conciencia, la exigencia de evaluar el desempeño, individual y grupal, del desempeño de los miembros de las juntas directivas. Se partía del principio que cualquier aporte, que cualquier “granito de arena” que se diera era suficiente dándose por bien recibido para la obra social. Eran otros tiempos, otras las prácticas, las costumbres, y otros los requerimientos personales e institucionales a consideraren la gestión social.
Al contrario de lo que implica ser voluntario/a en un país como Colombia, donde generalmente los voluntarios/as anteponen circunstancias y excusas de índole personal, familiar y laboral para no asistir a las reuniones programadas de junta directiva, ausencias muchas veces notorias y prolongadas, en los Estados Unidos, por ejemplo, el carácter de voluntario/a en una ESAL implica un compromiso, dedicación y responsabilidad igual, o más, a la de un empleado remunerado y con contrato laboral. Allí es común la existencia, en las ESAL, de Comités de Nominación de Voluntarios cuya tarea es contactar y recibir solicitudes de personas que manifiestan su deseo de vincularse y participar como miembro pleno y activo de la ESAL. Dicho Comité pone a prueba, durante un año, por lo menos, los candidatos/as, les asigna tareas especificas y le pone metas de consecución y movilización de fondos para la organización y por ello son evaluados. Aceptados o rechazados, para su postulación como integrante o no de la organización. En nuestro medio la mayoría de las ONG no tiene establecido un perfil con las competencias, conocimientos, experiencia y relacionamiento para el ingreso de personas a una junta directiva. Los criterios que se siguen teniendo en cuenta son los del “amiguismo”, el simple deseo de pertenecer a una junta directiva porque se dispone de unas horas libres, porque el hacer parte de ella le confiere algún estatus, o por “exculpar la malas conciencia”. Los requerimientos, metas y retos que el entorno actual impone a las ESAL para garantizar la permanencia y sostenibilidad en el tiempo cambios de fondo en la estructura, composición y funcionamiento de las juntas directivas de las ESAL. Ya pasó el tiempo de las juntas protocolarias que ningún valor agregado generaban a la organización, que eran un pesado lastre, una especie de rémoras anacrónicas, parásitas.
Desde hace alrededor de unos veinte años se viene hablando y desarrollando desde los sectores empresariales de muchos países la necesidad de dotar a las organizaciones de robustos Códigos de Gobierno Corporativos que crean y mantengan la confianza entre todos los estamentos e involucrados de la organización. ¿Qué se entiende por Gobierno Corporativo?:
El Gobierno Corporativo es un sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas, y de esta misma forma la estructura con la que se maneja la organización nos permite saber cuales son los derechos y responsabilidades de los diferentes personajes que participan en la empresa. Como llegan a ser la dirección, la gerencia, los accionistas, los empleados y las diferentes personas que tengan algún interés en la empresa. Por mencionar algunas ventajas se tiene la posibilidad de establecer objetivos y procedimientos con los cuales se lleva a un mejor funcionamiento organizacional
http//Catarina.udiap.mx/u_dl_a/tales/documentos/Icp/lagar_m_a/capitulo1.pdf
Parte fundamental de todo buen Gobierno Corporativo es contar con una exitosa, comprometida, responsable y eficiente junta directiva, con miembros diversos en cuanto a orígenes, profesión, estudios especializados, experiencia, edad, género, conocimiento de la misión institucional y capital relacional. Para el logro y exigibilidad de tantas capacidades, competencias y de retención de dichas personas, las empresas remuneran, ya sea con salario, honorarios o bonificaciones, a los integrantes de la junta. El pago regular, de acuerdo al tamaño, complejidad, activos e ingresos de la organización, no solo es un incentivo, una justa compensación por el tiempo y el trabajo efectuado, sino que, además, es un medio para exigir resultados tangibles comprobables mediante procesos de autoevaluación individual grupal y externa. Desde hace tiempo existen ya en las empresas miembros de junta en calidad de profesionales independientes y a tiempo requerido. De esta la junta directiva puede responder a los requerimientos y expectativas que el Código de Gobierno Corporativo, aprobado y vigente, espera de ella.
De mucha conveniencia y utilidad para las ESAL del Sector Social son la adopción, y ajuste respectivo, de varias herramientas y buenas prácticas del Sector Empresarial como: el Código de Gobierno Corporativo, el reglamento interno de junta directiva, la elaboración de un perfil de sus miembros, el mapa de riesgos, el manual de crisis, las pólizas de responsabilidad civil y pago a los miembros de junta. No son sostenibles en el tiempo ya ONG que siguen esperando ser receptoras de donaciones, de personas naturales o de ONG de segundo piso para poder realizar tanto la gestión social como para asumir los costos y gastos de la gestión administrativa y laboral. El funcionamiento institucional precario que por dicha circunstancia se deriva conlleva a la quiebra y liquidación de la ONG. Para seguir vigente y sostenible las ESAL deben diversificar su portafolio de proyectos y servicios para generar tanto ingresos operacionales como no operacionales, de distintas fuentes, que les permitan generar excedentes y fortalecerse patrimonialmente. Debe ser rentable tanto en lo social como en lo económico.
Se dice que toda regla tiene su excepción. Hay ONG que tienen excelentes juntas directivas conformadas por voluntarios/as dedicados, responsables, estudiosos y comprometidos con la misión y los programas de la organización y que desempeñan sus funciones ad honorem. Es cierto, como lo es también las nuevas realidades del entorno, de las que ya tratamos, que están obligando a las ONG a afrontar nuevos desafíos desde muy diversos frentes en medio de un contexto no habilitante, incierto y amenazador. De allí que requieran tener las personas más idóneas, capacitadas, competentes y comprometidas. El incluir en el presupuesto y remunerar a los integrantes de sus juntas directivas con un pago, así sea simbólico de un salario mínimo mensual, es un aliciente que contribuye a una mejor gestión y resultados de la junta directiva en beneficio de toda la organización.
La respuesta, inequívoca y rotunda, a la pregunta de si las ONG deben remunerar o no a los miembros de sus juntas directivas es: Si.
