ACERCA DEL EMPALME Y EL
RELEVO GENERACIONAL EN LOS CARGOS DE LA
ALTA DIRECCIÓN DE LAS ONG
Luis Julián Salas
Rodas
Sociólogo
Especialista y
Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias
de la Educación
Twitter:
luisJulianSalasR
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juntas directivas ONG; ONG y gerencia social; familia y otros
Medellín – Colombia
El tiempo… y su paso
En el continuo curso de la vida de los seres humano ciertas
circunstancias se nos imponen y otras
son consecuencia de nuestra elección y
decisión. El inexorable paso de los años no puede detenerse. Solo la muerte
tiene esa atribución. En el proceso de envejecimiento, que inicia parejo al
nacimiento, nos vemos abocados al cumplimiento de tareas y retos en cada etapa
del curso vital: en la Primera Infancia lo son el sentar las bases del
desarrollo biológico, intelectual y de la personalidad en la interacción con la
familia; en la Segunda Infancia, el ingreso al colegio, a la educación formal y
al relacionamiento con los maestros; en la adolescencia el interés y las
preocupaciones se centran en los cambios físicos del cuerpo, las amistades, el
noviazgo y el inicio de la sexualidad;
en la edad adulta, la elección y el ejercicio de una carrera u oficio, la búsqueda
o no de una pareja, la crianza o no de unos hijos; en la madurez, se afianzan
para bien o para mal, las decisiones personales, familiares y laborales tomadas
en la edad adulta; y, en la vejez, si a ella llegamos, recogemos o no lo que
sembramos en las etapas anteriores. Si nada sembramos, nada recogemos, si
sembramos cizaña, cizaña obtendremos, si plantamos buenas semillas y las
cuidamos disfrutaremos de una vida personal y familiar agradable aceptando, eso
sí, que la enfermedad, la vejez y la muerte son inevitables y hacen parte de la condición humana.
Las organizaciones
Las organizaciones no son seres
inertes. No nacen de la nada o por generación espontánea. Son creación humana. La
permanencia por muchos años no es prenda de garantía de invulnerabilidad. Ellas
existen y mueren por las decisiones de quienes las fundan y administran.
Tenemos, a título ilustrativo, el caso de la firma estadounidense de servicios
financieros Lehhman Brothers, el cuarto banco más grande de ese país, que en el
año de 2008 por la crisis de las hipotecas subprime en las que se involucró fue
declarada en quiebra tras 127 años continuos de existencia.
A semejanza de los seres humanos,
las organizaciones también requieren cumplir tareas y superar retos para poder desarrollar las actividades
necesarias para el logro de sus misiones y objetivos. Así como un bebé requiere de tiempo para dar sus
primeros pasos y caminar con firmeza, así las organizaciones requieren de
tiempo para concretar los objetivos propuestos en resultados exitosos. Las organizaciones
son sostenibles o no lo son por superar contextos complejos o adversos en que les toca
desenvolverse, tales como: una recesión económica, un mercado muy competido,
una regulación excesiva, un accidente catastrófico, o un cambio tecnológico no previsto. Además, como
ya anotamos, se ven afectadas por las omisiones o decisiones equivocadas que
toman sus propietarios, miembros de junta directiva o gerentes. En muchos casos
el cierre y la liquidación de la organización se debe a una mezcla fatal de
factores controlables y no controlables.
Permanencia y cambio
Permanencia y cambio son dos
determinantes ineludibles tanto en la vida personal como en la de las organizaciones. En la infancia la
presencia, permanencia y disponibilidad de los padres y madres, o de quienes
hagan sus veces, es crucial para la existencia y futuro desarrollo de los
hijos. El abandono, de padres a hijos,
en estos años conlleva múltiples problemas para el resto de la vida. Las
organizaciones se crean con el propósito
de permanecer en el tiempo para así poder cumplir el objeto social y misional
que motivo su origen. La permanencia es
necesaria porque, como ya dijimos, los procesos para producir bienes, servicios
y actividades requieren de tiempo y de un ambiente estable, pero el cambio
también lo es ya sea este imprevisto, gradual o drástico. Permanencia no es
sinónimo de inmovilidad.
El cambio es la dinámica del
universo y de todo tipo de vida. Y es el paso del tiempo y lo que él conlleva
que nada permanece estático, inamovible. El problema con la permanencia es que
nos vamos, poco a poco, acostumbrando a la seguridad, a las certezas
tranquilizantes que nos acomodan en “zonas de confort”. Lo nuevo puede resultar
desconcertante y amenazante al mullido confort ya establecido. Cuando lo nuevo es percibido más
como una amenaza que como una
oportunidad se corre el riesgo de que el miedo instale la resistencia al
cambio, a la innovación. El miedo es la emoción más primaria y más intensa por
cuanto tiene el poder de paralizar la
mente y el cuerpo. Los miedos infantiles generan terrores y fobias que suelen
prevalecer hasta edades avanzadas. El
miedo corporativo también puede llevar a
la parálisis, al congelamiento gerencial en la toma de decisiones y en arraigar
la resistencia al cambio.
Permanencia y cambio son, pues, los
extremos de oscilación del péndulo de las decisiones estratégicas de toda organización. Ante los requerimientos de la
sostenibilidad, las contingencias del
presente y las incertidumbres del futuro es menester el análisis de aquello que
debe permanecer y aquello que es
menester cambiar. La permanencia inmutable lleva a la rigidez, mientras que el
cambio por el cambio lleva al caos y a la
anarquía. Toca, pues, a la alta dirección determinar y decidir, con información
confiable y oportuna, que debe permanecer y que debe ser cambiado. La peor
decisión es no tomar ninguna decisión.
La rotación de períodos de sus miembros
En Colombia pocas son las juntas
directivas de ONG que tienen es sus estatutos, y cumplen, con la disposición de
rotación de períodos de sus miembros. La práctica reiterada es el continuismo
que solo se interrumpe por la renuncia o muerte de los miembros. Además está la ausencia de una cultura de la evaluación del desempeño.
Tampoco existe, como en los Estados Unidos, comités de selección de candidatos
para remplazar miembros de junta directiva. Generalmente no se remunera porque
se considera una contribución voluntaria de tiempo y conocimiento en favor de
la sociedad. Al contrario de las juntas directivas de las empresas del sector
privado, que son remuneradas, en las juntas de las ONG no existe la “presión”
de ser evaluados, individual o colectivamente,
por el desempeño para permanecer o no en el cargo. Existe,
también, en estas organizaciones la figura de juntas directivas de
carácter permanente que no son elegidas por una asamblea general de socios sino
por cooptación de los miembros.
La aplicación de la cláusula de
rotación de períodos implica que la propia junta directiva debe estar atenta a
que se respete dicha disposición, situación que no siempre es fácil de cumplir
cuando se carece de un comité activo de selección de candidatos. La disposición
es sana en cuanto tiene por propósito ir renovando la junta al dar la
oportunidad a otros socios y socias de la asamblea de participar de la junta y
a los que cumplieron sus dos períodos continuos regresar a la junta si es su
deseo. Es también muy conveniente cuando se quiere que un determinado miembro, por diversas razones, no
continué en la junta. Como la norma es impersonal el aplicarla no genera
malestar o resentimientos. La ventaja de
tener estatutos, manuales y reglamentos, conocidos, escritos y aprobados, es
que puede acudirse a ellos para solucionar conflictos o desavenencias no
solo legales como personales. La
formalización institucional imparte orden mientras que la informalidad causa desorden, anarquía y arbitrariedad tanto en la toma de
decisiones como en el funcionamiento de todas
las áreas de la organización.
Las largas permanencias
Una organización exitosa y
socialmente reconocida genera orgullo, autoestima y deseo de vinculación hacia
ella no solo a los empleados y
trabajadores sino, también, a los miembros de la junta directiva. De una organización
así casi nadie quiere desvincularse. Su pertenencia y permanencia en ella proporciona
satisfacciones personales y sociales a las cuales no es fácil renunciar. Y he
ahí un problema: ¿Qué hacer con el miembro que nada aporta, que aunque cumplido
en su asistencia es silencioso en las reuniones de junta? ¿Qué hacer cuando el
envejecimiento de un integrante es notorio y dormita en las sesiones? ¿Y si la
ONG carece o es resistente a la evaluación personal y colectiva del desempeño?
¿Y si tampoco tiene en sus estatutos la cláusula de rotación y permanencia? ¿Y
si, también, se carece de un reglamento
interno de la junta? Es un asunto complicado que toca resolver al presidente(a)
de la junta directiva con buen tacto, prudencia y sentido común, si quiere que
no decaiga la dinámica y el trabajo en equipo de la misma.
En cuanto a la permanencia y
rotación del director(a) ejecutivo(a) en
una ONG la costumbre es su contratación a término indefinido y no contratos a
término fijo. La junta directiva delega
en él o en ella, y en el equipo de trabajo, la consecución de los recursos
necesarios para el funcionamiento de la organización, en especial cuando la
organización es de primer piso, es decir, no dispone de los ingresos y rentas
de un gran patrimonio. Las ONG suelen contar con directores(as) ejecutivos(as),
que además de una larga permanencia, se caracterizan
por el fuerte compromiso,
responsabilidad, mística, sentido de pertenencia, liderazgo y relacionamiento
interinstitucional. Lo grave del asunto radica en que este tipo de directores(as)
terminan asumiendo, literalmente a sus espaldas, todo el peso de la estructura
y funcionamiento de la organización. Ante este tipo de directores(as) las
juntas directivas se ubican en una zona
de tranquilidad al confiar que él o ella afrontaran y presentaran los problemas
con sus respectivas soluciones. Cuando
esto sucede la junta directiva deja de ejercer el liderazgo estratégico y el
control pasa a ser una mera instancia de rutina protocolaria que poco valor
agregado aporta en iniciativas y decisiones. Se limita a recibir informes y
presentaciones de power point de su director (a). De esta forma queda instalada
una relación de dependencia nociva de la junta directiva ante la dirección
ejecutiva. De igual forma como puede
suceder en una junta directiva con integrantes de larga permanencia, un
director(a) ejecutivo(a) con muchos años en su puesto también puede terminar
siendo “defensor de su obra” y por lo tanto instalarse en la resistencia al cambio por lo que este
puede traerle más retos y trabajo.
El empalme y relevo generacional
La larga permanencia de las
personas en una junta directiva conlleva al envejecimiento de la misma por
falta de renovación. Así como es conveniente la diversidad de género,
profesiones y posición social en una junta, también lo es la presencia de
personas de distintas generaciones, con
distintos enfoques y puntos de vista que animen el debate y generen tensiones
constructivas en la junta. El unanimismo,
como única forma de pensar y decidir
resulta nocivo por cuanto anula el disenso y la libre expresión de las ideas. Para
evitarlo resulta muy conveniente el mezclar, canas con ganas, es decir, experiencia con juventud. El proceso de envejecimiento tiende a volvernos
demasiado cautos, apegados a lo ya conocido, a convertirnos, en una junta
directiva, en defensores y mantenedores de logros y éxitos pasados. La juventud
trae lo nuevo, y como no está atada o comprometida con los sucesos del pasado
propone cambios, transformaciones posibles y necesarias tanto a la junta como a
la organización. Parodiando a la Canciller alemana Ángela Merkel, en referencia
a la economía de su país, cuando
dice: tanto mercado como sea posible,
tanto Estado como sea necesario, podríamos decir, en nuestros términos: tanta experiencia como sea necesaria, tanta
juventud como sea posible.
En la realidad sicológica, social
y cultural los procesos de cambio suelen tomar mucho tiempo. Las personas, las
familias, las comunidades se aferran a sus actitudes, creencias, costumbres y
tradiciones por cuanto estas proporcionan estabilidad, certeza y confianza en
distintos ámbitos de la vida. El cambio direccionado y planeado requiere de
pedagogía, de constancia y, como no, de reprocesos para que las nuevas
actitudes y cambios comportamentales se produzcan y perduren.
En las ONG suelen coexistir programas y proyectos para el desarrollo de
su misión. Los programas se caracterizan por la permanencia institucional. Los
proyectos, por el contrario, son temporales, generalmente de corta duración,
inferiores a un año por requerimientos de la contratación estatal y/o la
cooperación internacional. Ambos, programas y proyectos, son importantes para
la organización independiente de la temporalidad en que se ejecuten.
Al inicio de las actividades de una ONG impera el entusiasmo y todos los
fundadores(as) contribuyen, de una u otra manera, a hacer realidad el sueño.
Mientras ellos vivan y sigan vinculados la ONG pervive, pero la verdadera
prueba de fuego es si la ONG permanecerá o no en el tiempo es cuando hayan
fallecido todos sus fundadores(as). Si
la ONG continua es porque ellos y ellas hicieron bien las cosas. Si se liquida
es porque no lo hicieron también como pensaban. Sin cambios y sin decisiones
acertadas y oportunas no puede garantizarse la permanencia sostenible de la
organización. Sin empalme y relevo
generacional es imposible, entonces, la continuidad institucional. Y es, precisamente, la adecuada conciliación
entre la experiencia y la juventud, las
canas con las ganas, un factor clave para que la ONG no fenezca al
desaparecer la generación de los fundadores(as). Empalmar es sinónimo de unión, de acople
entre dos partes. Relevo, por el contrario, es la sustitución de una persona o cosa por otra. (Wikipedia). En
los regímenes democráticos, ya sean presidencialistas o parlamentarios, los
mandatos políticos son temporales, implican elecciones y traspaso legal y
pacífico del poder político del Estado; lo que no acontece en las dictaduras.
Dependiendo de la cultura
organizacional se define o no la política a seguir en el remplazo del
director(a) ejecutivo(a) ante su renuncia, jubilación o muerte. Decidir si lo
más conveniente es preparar al sucesor
de un candidato interno o acudir a una firma caza talentos para vincular a una
persona externa es responsabilidad exclusiva de la junta directiva. Ambas
opciones son válidas. El nombramiento del director(a) ejecutivo(a) es su
responsabilidad más importante. Si aciertan en la elección es un gran beneficio
para la continuidad de la organización, si se equivocan las consecuencias
pueden ser desastrosas. Cuando el
director(a) ejecutivo(a) saliente ha sido de larga permanencia el trabajo de
empalme debe realizarse con todos los estamentos de la organización para
despejar miedos y prevenir resistencias ocultas que le dificulten al nuevo
directivo poner en marcha su propio estilo de liderazgo y ganarse la confianza
y el respeto de los empleados y trabajadores. Muy importante, además,
establecer una comunicación fluida y entendimiento tanto con el presidente(a)
de la junta directiva como de todos sus integrantes. Si la decisión de elección
ha sido la correcta y el empalme exitoso se evita la aparición de una crisis de
gobernabilidad en la organización que puede generar la salida prematura del
nuevo director(a).
Insisto en la importancia del
concepto de empalme cuando se trata de realizar un relevo en algún miembro de
la alta dirección de una organización. Relato esta anécdota que me sucedió y
que me dio una lección de por vida en este asunto. Me encontraba reunido con el
pleno de la junta directiva hablando de
la importancia de iniciar un proceso de fortalecimiento en temas de gobierno
corporativo cuando, de improviso, se pone de pie uno de sus integrantes y en
tono airado me expresó que se sentía molesto por la presentación que estaba
realizando. Asombrado le pregunté la razón y me respondió, aún no había
mencionado el tema, que él era la persona de más edad y de mayor permanencia en
la junta, que se sentía muy a gusto y no tenía pensado renunciar. Acto seguido
le indagué el por qué lo decía y me respondió que en la diapositiva, que estaba a mis espaldas, estaba escrito el
relevo generacional, tema que como ya dije no había mencionado aún. El
presidente de la junta intervino y calmo al señor. Al terminar la sesión el
presidente me dio el mejor consejo: vea
Julián hablar de relevo generacional en una junta directiva donde hay personas
mayores resulta muy amenazante e intimidatorio. Antes de tratar ese tema hable
mejor de la importancia del empalme generacional como la oportunidad que tienen
las personas mayores de transferir a las más jóvenes sus conocimientos, aprendizajes, experiencias y sentido del compromiso en el
manejo de la junta. Sabio y provechoso consejo el que me dio este ilustre
presidente, el cual me hizo tomar conciencia del tono, respeto y dignidad con
el que hay que proceder en estos temas, inevitables, con los integrantes de
mayor edad en las juntas directivas de
las ONG.
