LAS ASIMETRÍAS DE INFORMACIÓN EN LAS ONG Y SUS JUNTAS
DIRECTIVAS
Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Universidad Pontificia Bolivariana
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Universidad de Antioquia
Magíster en Ciencias de la Educación
Universidad Paris XII
Luijus34@gmail.com
Twitter: @LuisJulianSalas
Blogs en Google: Juntas Directivas ONG; ONG y Gerencia Social; Familia y Otros
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La información es el conjunto
de datos acerca de un suceso, hecho o fenómeno, que organizados en un contexto
determinado tienen su significado, cuyo propósito puede ser el de reducir la incertidumbre
o incrementar el conocimiento acerca de algo”. Oxford Languages
La asimetría de la información
es una situación dentro de una transacción en la que una de las partes tiene
mayor o mejor información en comparación con la otra”. Es.weforum.org
La información es poder para
quien o quienes la generan, detentan, poseen y controlan. El poder, ya sabemos,
es la capacidad que tiene una persona o institución para imponer su voluntad a las
demás personas. Según sean los medios que se empleen o los fines que se
persigan, el ejercicio del poder puede convertirse en una fuerza positiva o
negativa, de transformación u oscurantismo.
En el juego de las bolsas de
valores ganan más y pierden menos quienes más información poseen sobre los
títulos del mercado; de ahí que, por código de conducta, ética y normas legales
se prohíba a los corredores de bolsa adquirir títulos a su nombre o por interpuesta
persona, por cuanto no solo obtendrían una ventaja desigual sino, además,
tendrían conflictos de interés con sus clientes. Las informaciones maliciosas y
engañosas sobre los títulos valores y las empresas inscritas en las bolsas de
valores pueden generar el delito penal de pánico económico y graves pérdidas
económicas. Tal es el poder del uso público indebido de la información.
La informática, (ciencia que
se encarga de estudiar la administración de métodos, técnicas y procesos con el
fin de almacenar, procesar y trasmitir información y datos en forma digital.
Wikipedia), la globalización de las economías de los países y la Edad
Digital, que se inicia a partir del año 2000, del tercer milenio, en la que se
encuentra el mundo de hoy, han multiplicado de forma exponencial la producción,
transmisión y divulgación de todo tipo de información, legal, ilegal, verídica,
falsa, sesgada o incompleta, mediante la Internet, la virtualidad, las
plataformas tecnológicas, los computadores personales, las tabletas y en
especial en los teléfonos móviles inteligentes, que utilizan, cada vez más,
cientos de millones de personas, de todas las edades y países alrededor del
planeta. Es un avance científico, técnico y tecnológico irreversible para la
humanidad. Antes de la globalización y la edad digital el mayor escollo para
resolver un asunto o problema era la falta o precariedad de la información;
ahora el mayor problema es el exceso abrumador de la información disponible
sobre cualquier asunto o problema. Difícil resulta diferenciar el oro de la
escoria en las redes sociales y descubrir y denunciar las Fake News
que masivamente crean y difunden las llamadas bodegas. El acceso y
procesamiento de datos y la información personal de los usuarios para perfilar
sus gustos y patrones de consumo que venden después a clientes comerciales, a
cambio del no cobro por la conexión y el servicio. Información personal que es
suministrada por el sotfware de cámaras de vigilancia y de reconocimiento
facial en calles y edificios y luego almacenada en bases de datos. Nada menos
que las manifestaciones de un dominante capitalismo de vigilancia. Es un
negocio multimillonario de las grandes empresas digitales como Amazon, Google,
Facebook, Meta. Instagram y Tik ToK,
para mencionar solo las más grandes. La información no solo es poder, sino que
genera jugosas ganancias para sus poseedores. ¿Y qué decir cuando la
información personal ilegalmente conseguida se emplea en robar las identidades
y claves bancarias para hackear cuentas y robar el dinero de los clientes?
En Colombia la Constitución
Política de 1991 reconoce el acceso a la información pública como un derecho de
la ciudadanía y una obligación de las entidades estatales y sus funcionarios de
divulgarla y responder de manera veraz, oportuna y accesible las peticiones que
la ciudadanía y la sociedad civil les demande. Los derechos de petición son una
forma jurídica de como se puede obligar a las entidades estatales a suministrar
la información requerida. La circulación de la desinformación, deliberada y
malintencionada, es un peligro público que afecta la confianza y la
credibilidad de la ciudadanía ante las instituciones, sean esta oficiales o
privadas.
En los regímenes democráticos la
información es considerada como un Bien Público mientras que en los regímenes
dictatoriales la información a la ciudadanía es controlada por medio de la
censura a los medios masivos de comunicación y el cierre de las plataformas
digitales y las redes sociales.
En el cumplimiento y desarrollo
de sus misiones institucionales y actividades programáticas las ONG, como
cualquier otra organización formal, se genera, se detenta, se posee y controla
información. Dentro de la estructura social conformada por la asamblea de
socios/as, la junta directiva, la dirección ejecutiva y el equipo de trabajo,
son esta dos últimas instancias quienes, por obvias razones, más información y
conocimiento generan y detentan del funcionamiento de la organización. El
equipo de trabajo, profesionales y empleados/as administrativos debe procesar
los datos, las cifras, redactar y rendir informes periódicos, orales y
escritos, a la dirección ejecutiva y, ésta, a su vez la presenta a los miembros
de la junta directiva, a los financiadores, donantes, entidades
gubernamentales, cámaras de comercio y aliados. Por normas estatutarias tanto
la junta como la dirección ejecutiva deben presentar informes de gestión social
y estados financieros a la asamblea anual de socios/as.
Si la ONG cuenta con un área de
comunicaciones, es ésta quien se encarga de suministrar la información, por
medios de comunicación propios y redes sociales virtuales a sus distintos
públicos de interés e involucrados. En tiempos pasados era costumbre de las ONG
mantener un bajo perfil de sus actividades ante la Opinión Pública. Hoy, es, al
contrario. El principio que rige es que lo que no se anuncia e informa es como
si no se hubiera realizado. La reputación institucional, el más valioso bien
intangible de una organización, depende y se mantiene de acuerdo a la
frecuencia, impacto y veracidad de la información que la ONG divulga y que es
bien o mal percibida por la sociedad y las comunidades. Toma mucho tiempo
construir y preservar una buena imagen reputacional, pero toma muy poco tiempo
afectarla por errores o actuaciones indebidas de sus instancias de gobierno o
directivos.
Las asimetrías de información en
las ONG residen en que tanto la asamblea general de socios/as y la junta
directiva dependen tanto de la cantidad, de la calidad y la frecuencia de la
información que le suministre la dirección ejecutiva en las sesiones,
ordinarias y extraordinarias, de los integrantes de la junta. No está
igualmente informada una junta directiva que se reúne dos o tres veces al año,
que una junta que se reúne diez meses, por lo menos, al año. Entre más grande,
más diversificada y complejos sean los programas, proyectos, actividades de la
organización mayor es la responsabilidad del equipo de trabajo y de la
dirección ejecutiva de mantener bien informada a la junta. ¿Quién tiene,
entonces, el verdadero poder de la información en una ONG? No hay duda: la
dirección ejecutiva. Ella obra como una bisagra, como un filtro, que determina
y decide qué tipo de informaciones y cuando, en que momentos y circunstancias
es comunicada tanto al presidente/a de la junta directiva, como a la junta en
pleno. El buen o indebido uso de este poder va a depender de la formación
profesional, del carácter, del tiempo de vinculación y del estilo de dirección
que lleva a cabo el director/a ejecutivo/a de la ONG. Si éste o ésta es de un
estilo de dirección autocrático y tiene un presidente/a y una junta meramente protocolaria,
la dirección ejecutiva tenderá a mantener, en los mínimos, la información que
presenta a la junta, y, de esta forma, mantenerse, en el tiempo, tanto en el
cargo como en el ejercicio del poder controlante autoritario de la
organización.
¿Cómo contrarrestar este poder
omnímodo y dictatorial de este tipo de directores/as ejecutivos/as? Pues con un
presidente/a y una junta directiva que amen de asesorar a la dirección
ejecutiva ejerza control efectivo y real sobre la misma. El líder del equipo de
trabajo, profesionales y empleados debe ejercerlo la dirección ejecutiva,
mientras que el liderazgo y el poder, democrático, no autoritario sobre la conducción
de la junta lo debe ejercer el presidente/a. Si éste o ésta no lo hace como es
debido, se crea un vacío de poder al interior de la junta que es usurpado y
mantenido por la dirección ejecutiva. Un
presidente/a empoderado y responsable de sus funciones estatutarias no permite
que sea solo, y a su arbitrio, el director/a ejecutivo/a quien fije la agenda
de trabajo de la junta. Para que dicha circunstancia no suceda es imperativo
que tanto el presidente/a de la junta como el director/a ejecutivo/a sé reúnan,
presencial o virtualmente, una semana antes de la sesión de la junta directiva
y acuerden, de manera conjunta, el temario de la agenda, ojalá según un plan
operativo formulado anualmente por la junta en pleno, obviamente sujeto a
ajustes y revisiones de acuerdo a coyunturas o imprevistos.
Otra forma de limitar el poder
controlante de un director/a ejecutivo/a autocrático en el funcionamiento de la
junta directiva y frenar su monologo hegemónico de conversación es dar la
posibilidad de que los profesionales coordinadores de los programas y proyectos
sean los que presenten a la junta los informes respectivos y no, siempre, el
director/a ejecutivo/a. Y, así, de contera, los miembros de junta tienen la
posibilidad de conocer y tratar a los funcionarios de la organización; También,
es recomendable que existan comités de trabajo conformados por miembros de la
junta, los profesionales y la dirección ejecutiva sobre distintos temas de la
organización y así ellos y ellas se enteren, de primera mano, de lo que allí se
trata y puedan informar después a la junta directiva en pleno con distintas
voces y miradas además de la dirección ejecutiva. Inclusive es deseable y
recomendable en asuntos complejos y delicados tener la presencia y la asesoría
en la junta de un asesor externo experto y reconocido en dichos temas que
ilustre la toma de la mejor decisión.
La asimetría de la información en
la junta directiva de una ONG puede darse, además, si esta cuenta con un
presidente/a de junta de estilo autocrático, que generalmente es el fundador/a
de la organización. En esta situación el manejo y corrección de la asimetría es
muy difícil ya que, en general, dicha junta está conformada por personas
cercanas al fundador/a que no se atreven a contrariar o a oponerse a la
orientación y determinaciones del fundador/a por ser una junta protocolaria,
sin poder alguno, donde se le rinde culto y veneración. Nada que hacer al
respecto. Máxime cuando en las organizaciones de estilo de dirección
autocrática, ya sea del presidente/a de junta o del director/a ejecutivo/a
nunca se evalúa su desempeño.
Por cuanto, ya dijimos, que la
información es poder, mitigar sus asimetrías, lo más que se pueda, es un tema
crucial que debe incorporarse en la elaboración del Código de Gobierno
Corporativo, en el reglamento de la junta directiva, en el Código de Conducta y
en los lineamientos éticos de la organización. Cuando una ONG, su junta y su
dirección ejecutiva están más expuestos a los excesos y abusos de la
manipulación indebida de la información por parte de estilos de dirección
autocrática. Por dichas razones, es siempre aconsejable que las ONG se doten de
un robusto Código de Gobierno Corporativo.
Cómo el tiempo y la periodicidad
de las reuniones de junta directiva son limitados, es preciso definir cuál es
el tema principal que ocupará la atención de los miembros en cada sesión. O sea
que el contenido de la información a dar a conocer y tratar debe ser precisa,
pertinente y de calidad. La debida diligencia de un miembro de junta directiva
no es solo exigir estar bien informado sino, también, el de tomar decisiones
oportunas y eficaces para la organización. La información es la materia prima
para las argumentaciones y los debates de la junta directiva previa a la toma
de decisiones. Uno de los obstáculos para ello es el exceso de información que,
a veces, las direcciones ejecutivas presentan a las juntas se convierte en un
“Show del power point”, de 60 diapositivas, una por minuto, es decir en una
saturación en extremo fatigante para los miembros de la junta, presentación que
se lleva la mayor parte del tiempo de la sesión. Un completo exabrupto. Una
forma de evitar tan desafortunada situación es enviar con anticipación a los
integrantes de la junta los documentos relativos a los temas a tratar. Y es
responsabilidad de cada uno de ellos leerlos y estudiarlos debidamente para la
reunión. Y, también, es preciso, que el presidente/a de la junta controle el
tiempo dado a cada tema de la agenda pactada, para, de esta manera, evacuar los
ítems del orden del día.
Y es en las actas de las sesiones
de junta donde debe consignarse, con rigor a la verdad y debida forma, la
información, los temas tratados y las decisiones tomadas. Las actas, tanto de
la junta directiva como de las asambleas de los socios/as, son la llamada prueba reina para esclarecer situaciones, dirimir
conflictos y emitir resoluciones de las instancias gubernamentales de
inspección, control, vigilancia y sanción.
La observación, el monitoreo y
seguimiento de los cambios del entorno que pueden afectar o favorecer tanto la
operación, como los resultados y la sostenibilidad de la organización en el
devenir del tiempo es otra actividad que tanto la junta como la dirección
ejecutiva deben siempre de considerar, siendo, para ello, necesario diseñar un
dispositivo permanente de escucha, recolección y procesamiento de la
información divulgada tanto en los medios de comunicación institucionales como
en las redes sociales. El acceso a la información oportuna posibilita tanto a
la junta como a la dirección ejecutiva tomar las decisiones y cambios que
ameriten ajustarse a las nuevas situaciones y condiciones del entorno. Obvio
que existe lo imprevisto, la incertidumbre, pero tal hecho puede mitigarse si
se construye y se actualiza el mapa de riesgos de la organización y el
protocolo ante hechos adversos.
Otra asimetría notable en la
información tanto de la junta directiva como en el resto de la organización es
lo relativo a como se genera y divulga los contenidos de la comunicación y sus
canales. Es un asunto, muy importante, en la marcha cotidiana de toda
organización, y las ONG no son la excepción. La teoría organizacional ha
estudiado bastante la incidencia y los distintos efectos, tanto positivos como
negativos, de la estructura formal e informal en las organizaciones. Esta
teoría ha planteado el símil del iceberg donde lo visible, lo de menor tamaño,
es la comunicación formal, la que emana de las instancias directivas, mientras
que lo que no se ve, por estar sumergido, es lo de menor tamaño, lo que pesa
más. Los rumores, las conversaciones de pasillo son inevitables y pueden
influir, para bien o para mal, en las relaciones interpersonales y en el clima
laboral. Los contenidos de la comunicación informal hacen parte de la cultura
organizacional. Por las posiciones de la estructura social de poder muchas
veces las altas directivas no se enteran o son las últimas en hacerlo de lo que
se comenta a sotto voce entre los profesionales y empleados de la
organización. Es parte de la condición humana…
Otro asunto importante a
considerar con respecto a la información generada en la ejecución de los
programas y proyectos de las ONG es que esta no debería de quedarse en los
informes obligatorios y de rutina que llevan a cabo el equipo de profesionales
y empleados, ya sea vinculados con contrato laboral o por prestación de
servicios. Dicha información, datos, cifras, cuadros estadísticos pueden
ordenarse, procesarse, divulgarse y convertirse en conocimiento si se
incorporan bases académicas y científicas sobre la realidad y las comunidades y
las poblaciones intervenidas. La sistematización de experiencias, los estudios
de impacto o de efectos tempranos, son las formas aceptadas de como la
información generada y recolectada se puede convertir en Gestión del
Conocimiento en la práctica social de una ONG. Obrando así las ONG podrían ir
dejando de ser percibidas como meras contratistas del Estado y operadoras de
proyectos. Para la consecución de tal
propósito es menester que la ONG cuente con los recursos financieros adecuados
y con los profesionales de planta o asesores externos expertos en la materia.
La Gestión del Conocimiento producido y su divulgación a la sociedad en libros,
impresos o virtuales, revistas especializadas, ponencias y eventos académicos
incrementa el prestigio y la reputación institucional. O sea que las
universidades y los centros de investigación no son las únicas instituciones
que hacen Gestión del Conocimiento. Las ONG también pueden hacer esa labor y
una manera de hacerlo es vincularse con ellas por medio de convenios de asociación
y practicas investigativas con estudiantes de pregrado y posgrado.
Concluyendo. Las asimetrías de
información tanto en la organización como en la junta directiva, en sí mismas,
son hechos inevitables en una organización, máxime cuando la rigen fuertes
jerarquías y estilos de dirección autoritarios ya sea de parte de la
presidencia de la junta o de la dirección ejecutiva. Las asimetrías de
información pueden morigerarse si en las instancias de poder de la organización
se aplica una gobernabilidad democrática y no autoritaria. Decíamos en un
anterior escrito:
La gobernabilidad en las ONG
es la capacidad real que tiene la junta y la dirección ejecutiva de deliberar,
tomar decisiones y hacer cumplir las políticas, lineamientos y órdenes
necesarias para desarrollar tanto el objeto social como la misión
institucional. El principio de gobernabilidad tiene dos acepciones: la
autoritaria o la democrática. El autoritarismo, que no la autoridad, es una
forma de relación que impone al otro su voluntad, que espera sumisión y
obediencia incondicional. La democrática, por el contrario, implica
deliberación, diálogo, la libertad de expresión, negociación, concertación,
respeto por las diferencias, la diversidad y las minorías, acuerdo entre las
partes.
(La gobernabilidad democrática
en las juntas directivas de las ONG. Juntas Directivas, liderazgo y
gobernabilidad democrática en las ONG. Guía para el Fortalecimiento. Luis Julián Salas Rodas. Fundación Bien Humano. Medellín, 2014).
La aplicación del principio de
gobernabilidad democrática, en especial cuando está, expresamente, consignada
en él Código de Gobierno Corporativo y sus anexos, se convierte en un medio
adecuado para establecer pesos y contrapesos que equilibren, en la estructura
social de la organización, los excesos de la asimetría de la información que se
causan cuando ya sea la presidencia de la junta o la dirección ejecutiva abusan
de su poder ejerciendo un estilo autocrático. Pesos y contrapesos como la que
establece el Código de Comercio al exigir que la elaboración de los estados
financieros de la entidad, sean auditados bajo el dictamen riguroso de la revisoría
fiscal para su aprobación o rechazo.
La gobernabilidad democrática posibilita,
además, más transparencia en los canales de información, tanto formal como
informal de todas las instancias de la organización, al tiempo que fortalece la
reputación de la misma ante el Estado, la sociedad, las comunidades, los
donantes y las agencias de cooperación nacional e internacional, dando ejemplo
de la observancia de los valores democráticos en su desempeño. La información y
su tratamiento constituye un activo intangible muy valioso que no debiera nunca
ser alterado o dañado por intereses personales tanto en las ONG como en sus
juntas directivas
