EL MANEJO DEL TIEMPO Y EL ORDEN DEL DÍA EN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG
Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias de la Educación
Luijus34@gmail.com
Twiter: @LuisJulianSalas
Medellín - Colombia
El tiempo es oro. Refrán popular.
El tiempo es a la vez
el más valioso y el más perecedero de nuestros recursos John Randolph
En 1976, o sea hace muchos años, el humanista y ex ministro
de Estado, colombiano, Joaquín Vallejo Arbeláez, (1912—2005), escribió un libro con el sugerente título: El Misterio del Tiempo. En dicho libro
el autor nos presenta una documentada reflexión histórica y temática sobre el
tiempo: desde la literatura, la psicología, el esoterismo, las religiones, la
filosofía, el lenguaje, la biología y la evolución de las especies. El tiempo, como ya sabemos, es una de variables del Universo.
Una variable que puede medirse en horas, minutos y segundos en un reloj y en
días, semanas, meses y años en almanaques pero que no puede ser detenida,
retrasada o contenida por los seres humanos en el curso de sus vidas.
Parafraseando a John Randolph el tempo es, también, para una
junta directiva, de cualquier tipo de organización, el bien más valioso y
escaso del que dispone. Las reuniones de junta, sean presenciales o virtuales,
no son una actividad o rutina diaria de trabajo. Su convocatoria y periodicidad
está regida por el tiempo, generalmente son mensuales o de extraordinarias si
hay situaciones que apremian o decisiones importantes que tomar. De dos a
cuatro horas es el tiempo promedio de duración de una sesión de junta directiva
dependiendo del tamaño y la complejidad de la organización. Independiente de
las comunicaciones bilaterales entre el presidente(a) de la junta y el director(a)
ejecutivo(a) con cada miembro de junta, por fuera del tiempo destinado a las
reuniones, es en ellas donde se delibera, se asesora, se supervisa la
estrategia y dan las decisiones que la junta directiva traza a la dirección
ejecutiva y al equipo de trabajo para la buena marcha de la organización. Así
que el aprovechamiento eficiente y eficaz del tiempo es un factor determinante
dado su escasez y valor. Muy grave cuando los integrantes de una junta directiva sienten y expresan que es una perdida de tiempo su participación. Si eso sucede se pierde la motivación y aparece la deserción.
Prerrequisitos para un
adecuado funcionamiento y conducción de la junta directiva
El líder y encargado de la conducción de las reuniones de la
junta directiva es, por estatutos, su presidente(a). Cuando él o ella no
ejercen esta función o la delegan en el director(a) ejecutivo(a), la junta
tiene problemas serios de gobernabilidad en su cadena de mando. El director(a)
ejecutivo(a) debe obrar, con su equipo de trabajo, como líder de la
organización y no de la junta. Que el presidente(a) de la junta sea reconocido
y ejerza como un verdadero líder, es el primer prerrequisito para su conducción
adecuada. Si los miembros de la junta se equivocan en la elección del
presidente(a) de la junta, vendrán los problemas.
Otros prerrequisitos, de forma y fondo, son:
· Un
presidente(a) de junta directiva que con un estilo democrático que promueva y
facilite el dialogo, el intercambio y libre expresión de ideas y propuestas por
parte todos los integrantes de la junta,
y que disponga de tiempo suficiente para interactuar y capacidad de escucha
activa.
· Contar
con un director(a) ejecutivo(a) comprometido, entusiasta, poseedor de
inteligencia emocional, con sólida formación humanística y competencias
gerenciales que no solo sea un jefe(a), sino un líder inspirador de su equipo
de trabajo.
· Comunicación
fluida, mutuo respeto y ejercicio de un liderazgo compartido entre el
presidente(a) de la junta y el director(a) ejecutivo(a). Se recomienda la
realización de una reunión previa preparatoria, presencial o virtual, entre el
presidente(a) de la junta y el director(a) ejecutivo acerca de los temas a
tratar.
· Una
acertada elección e inducción de los integrantes de la junta directiva con base en establecimiento de perfiles, méritos
profesionales, con conocimientos específicos, reputación, integridad ética,
trayectoria, pluralidad en edad y género.
· Sentido
de pertenencia, compromiso y responsabilidad de los integrantes de la junta
directiva con la misión, visión y valores de la organización.
· Presencia
y participación activa de los miembros de junta en cuanto a ideas, propuestas,
lobby y relaciones personales e institucionales al servicio de los objetivos de
la organización.
· Prevalencia
de un clima de confianza, respeto, escucha activa y deliberación entre los integrantes de la junta que posibilite la expresión del disenso, los acuerdos y la toma de
decisiones.
· Posibilitar
que los integrantes de la junta perciban que su vinculación y compromiso con la
organización tiene un sentido positivo de solidaridad y aporte al bien común.
· Evitar
que la rutina de lo acostumbrado se instale en la cultura organizacional de la
junta creando y manteniendo una pasiva zona de confort entre los miembros de la
junta.
· Existencia
de un pensamiento estratégico que asegure la sostenibilidad, la lectura del
entorno, minimice los riesgos presentes y futuros de la organización y resuelva
las crisis y la tensión entre las medidas de corto y largo alcance.
· Existencia
de un Gobierno Corporativo que regule las políticas y prácticas de la junta
directiva, los asociados(as), del equipo de trabajo y los públicos objetivos de
la organización.
· Disponer
de un Código de Conducta y un reglamento interno de la junta directiva que
resuelva los conflictos de interés y los problemas relacionales.
· La
construcción y mantenimiento de una gobernabilidad democrática como forma de
ejercicio del poder.
· Tener
muy claro que la junta directiva gobierna mientras que el director(a)
ejecutivo(a) y su equipo de trabajo se encargan de la gerencia de la organización.
· Disponer
de un sistema de evaluación del desempeño de la junta tanto en lo personal como
en lo colectivo.
· Entrega
oportuna y lectura previa de la información a los miembros de junta antes de
las reuniones.
· Puntualidad
de los integrantes de la junta para iniciar y terminar en el tiempo previsto las
reuniones presenciales o virtuales.
· Acertada
función secretarial en la elaboración y custodia de las actas de la junta.
· Un
cronograma acordado de fechas fijas de reuniones durante el año.
· Asegurar
el quórum deliberatorio y de aprobación de las reuniones.
· Reunión
preparatoria previa, presencial o virtual entre el presidente(a) de la junta y
el director(a) ejecutivo(a).
· Proporcionar
a los miembros de la junta de sesiones de cualificación o de espacios que
mejoren sus competencias y conocimientos tanto de la misión institucional como
del sector social.
· Una
cultura de flexibilidad al cambio que valore la historia de la organización
pero que no se ancle en el pasado sino que se oriente su acción al futuro.
· Una
eficiente gestión de ingresos operacionales y no operacionales que asegure la
operación y sostenibilidad de la organización. De esta forma se asegura que el
tiempo de la junta no se consuma, en su mayor parte, en asuntos financieros y
pueda dedicarse, también, en los asuntos misionales y programáticos de la
organización.
La junta directiva ideal sería aquella que contase con la
sumatoria y sinergia de todos los anteriores prerrequisitos. Esta junta ideal
no existe. Existen juntas directivas más exitosas que otras en la medida en que
hayan logrado integrar, en su cultura organizacional, más prerrequisitos, más factores
de coherencia y cohesión en su funcionamiento. El reto es mantener los factores
de éxito, mejorar los factores de funcionamiento parcial e incorporar los
faltantes.
Un modelo de orden del
día una sesión ordinaria de junta
directiva
Si se ha reconocido
que el tiempo es el bien más valioso y
escaso que tiene una junta directiva resulta obligatorio no desperdiciarlo sino
aprovecharlo al máximo. A continuación
se presenta un modelo de distribución y priorización de los temas de una
sesión ordinaria de una junta directiva de una ONG (El nombre es ficticio):
FUNDACIÓN
PARA UN MEJOR VIVIR
JUNTA
DIRECTIVA
9/9/2019
ORDEN DEL DÍA
RUTINAS
DE PROCEDIMIENTO
TIEMPO
1.
|
Verificación del
quórum
|
11:45
– 12:00
|
2.
|
Aprobación del
Orden del Día
|
|
3.
|
Aprobación del
Acta anterior
|
|
4
|
Informe financieros a Septiembre 30 de 2019
|
|
5.
|
Asuntos pendientes de la reunión anterior
|
|
6.
|
Asuntos de la Presidencia
|
TEMA
CENTRAL ALMUERZO (13:00 horas)
5.
|
Monitoreo del
estado de los proyectos aprobados y en ejecución a septiembre 30 de 2019
|
12:00
– 13:00
|
OTROS
ASUNTOS DEL ORDEN DEL DÍA
6.
|
Asuntos de la
gestión administrativa
|
13:00
– 13:30
|
7.
|
Asuntos de la gestión humana
|
|
8.
|
Asuntos
interinstitucionales y/o legales
|
|
9.
|
Discusión del
documento: La Crianza Humanizada
|
13:30
– 13:45
|
10.
|
Proposiciones y
varios
Fijación fecha
última reunión del año
|
13:45
– 13:50
|
11.
|
Decisiones
tomadas
|
13:50
– 13:55
|
12.
|
Evaluación de la
sesión de junta
|
13:55 -
14:00
|
El orden del día propuesto es el de
una Fundación que se reúne mensualmente y dedica 2 horas y 15 minutos como
tiempo disponible para su desarrollo. Tres segmentos conforman el orden del
día: las rutinas de procedimiento, el tema central, y otros asuntos.
Las rutinas de
procedimiento se refieren
a aquellos aspectos de tipo formal como la verificación del quórum, la
aprobación del orden del día y del acta de la sesión anterior. Se da por
supuesto que todos los miembros de la junta leyeron el acta y por tanto no es
necesario leerla para ahorrar tiempo. Solo si hay reparos u observaciones de
algún miembro el presidente(a) la atiende. En toda sesión ordinaria es deber de
la dirección ejecutiva enviar, con el acta de la reunión anterior, los estados
financieros correspondientes para información de los integrantes. Se recomienda
como buena práctica que las explicaciones de los estados financieros sean tratadas
como tema central de la reunión en forma bimestral o trimestral. En este ítem
de rutinas de procedimiento se sugiere incluir un aparte para que el
presidente(a), si a bien lo tenga, un tiempo para los asuntos que quiera
enfatizar. Muy importante incluir un tiempo
para que la dirección ejecutiva rinda cuentas al plenario de la ejecución de
las decisiones tomadas en reuniones anteriores.
El tema central es el espacio que por su importancia
requiere la asignación de más tiempo, el suficiente para que la dirección
ejecutiva exponga sus argumentos sobre un tema y los miembros de junta pueda deliberar y llegar a consensos y
acuerdos con propiedad. Seleccionar y desarrollar a profundidad un tema es poner
foco, concentrar la atención de la junta a un asunto específico para que esta
pueda tomar decisiones oportunas y estratégicas para la organización.
En otros asuntos del
orden del día se agrupan aquellos otros temas que son de interés tanto de
la dirección ejecutiva como de la junta como
los de la gestión administrativa, la gestión humana y la gestión
interinstitucional, asuntos que según la urgencia, coyuntura o prioridad pueden
llevarse como tema central. En este ítem se sugiere dejar unos minutos para
tratar temas de cualificación de la junta en asuntos misionales, públicos o del
sector social; también se sugiere dejar consignadas, por escrito, las
decisiones tomadas y de esta forma facilitar su seguimiento y cumplimiento.
Como puede apreciarse en el formato de orden del día
propuesto, al frente de cada asunto está colocado el tiempo previsto para su
desarrollo. De esta manera el pleno de los asistentes de la junta, no solo el
presidente(a), pueden ejercer un control colectivo para respetar del tiempo asignado y de esta forma lograr evacuar, sin
dejar pendientes, todos los temas de la agenda.
Evaluación de sesión de junta
De acuerdo a su criterio evalúe la sesión de junta en la que
participó (Coloque un círculo en la
opción correspondiente)
1 Muy Inadecuado 2 Inadecuado 3 Aceptable 4
Adecuado 5 Muy adecuado
1. Preparación y lectura de los informes previos
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
2. Asistencia de los miembros
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
3. Importancia de los temas tratados
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
4. Discusión de los temas
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
5. Decisiones tomadas
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6. Cumplimiento de la agenda
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
7. Manejo del tiempo
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
8. Conducción de la reunión por
parte del Presidente(a)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
9. Informes del director(a) ejecutivo(a)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
10. Calidad de la información previa
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Este test debe realizarse en cada sesión de
junta.
Fecha _________________________________
Se propone el diligenciamiento del formato de evaluación en
cada sesión de junta directiva, por parte de cada integrante, como un medio
para recoger la información de la percepción individual con respecto a su desarrollo. La sistematización posterior de los
formularios permitirá conocer los aspectos más adecuados y los menos adecuados de
las sesiones de junta, y de esta forma
ir mejorando la participación individual y colectiva. Solo con el ejercicio de evaluación sistemática es posible conocer si
se han logrado, y de que forma los objetivos y metas trazados en los planes
estratégicos y operativos de una organización. Ignorar, rechazar u oponer
resistencia a la evaluación son decisiones equivocadas de una junta directiva
que van en contravía de la construcción y seguimiento de un pensamiento
estratégico.
