Perfiles sicológicos y Gobierno Corporativo en las juntas directivas de las ONG

Luis Julián Salas Rodas

Sociólogo

Especialista y Magíster en Ciencias Sociales

Magíster en Ciencias de la Educación

Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

Medellín - Colombia

bienhumano@une.net.co

www.bienhumano.org

¿Qué motiva a las personas a pertenecer, como voluntario,  a la junta directiva de una ONG? Son distintas las motivaciones y las razones. A quienes los motiva el PODER.  Estar en una junta les da acceso a información y a relaciones sociales con personas influyentes. Estas personas desean obtener reconocimiento y prestigio ante la sociedad haciendo parte de una organización reputada y exitosa. A otras personas lo que los motiva a pertenecer es tener la oportunidad de hacer el bien y sentirse solidarios con los que sufren o menos poseen. Saber que con su conocimiento y experiencia pueden influir positivamente en el cambio a mejores condiciones de vida de poblaciones vulnerables les produce un sentimiento de satisfacción personal.  Hay quienes la motivación les provienen de identificar su profesión con el objeto misional de la organización. Ven en la pertenencia a una junta directiva la posibilidad de extender su conocimiento y experiencia laboral al ámbito social. Hay otras personas cuya ocupación principal en la vida es pertenecer a juntas. Su vocación es ser “junteros”. No buscan poder e influencia aunque el participar en varias juntas les llegan ambos.  Su motivación es ante todo de índole cívica y ciudadana. A otros la membresía les viene por herencia ya sea porque la ONG es de creación familiar o porque el padre o la madre fueron figuras destacadas como directivos y son llamados a sucederlos. Unos están porque el presidente(a) o el director(a) amigo  los convenció de hacer el favor.  Otros porque al ser la ONG de carácter mixto o de socios institucionales les toca el papel de delegados forzosos. Otros, porque se jubilaron, no saben qué hacer y necesitan ocupar el tiempo en una labor social para sentirse útiles y no deprimirse. Conocer las motivaciones y razones de las personas para pertenecer a una junta directiva sería el primer paso para construir el perfil sicológico ideal, o conveniente, para una determinada junta directiva. Lamentablemente, no conocemos ninguna experiencia local al respecto.

Una junta directiva es un equipo de personas que en forma organizada y periódica se reúnen, en cumplimiento de un encargo fiduciario, para informarse y tomar decisiones estratégicos de acuerdo con la misión institucional. Escribimos equipo y no grupo por cuanto lo primero implica establecer objetivos y trabajar en forma coordinada de acuerdo a un plan preestablecido. Un grupo, por el contrario, no implica siempre la formalización ni actuar por objetivos o de manera coordinada.  Hablamos, por ejemplo, de un equipo de futbol no de un grupo de futbol. Un grupo puede ser unas personas que esperan impacientes un bus, unas personas que esperan pacientes su turno en el consultorio de un médico. Un grupo puede ser conformado al azar, en forma aleatoria, un equipo no.  Para conformar buenos equipos, en cualquier actividad, se requiere establecer perfiles, evidencia de conocimientos generales y especializados, habilidades y competencias de los futuros integrantes.  Es una tarea que demanda tiempo, esfuerzo y buen ojo.

Las ONG norteamericanas toman muy en serio la actividad de escoger a sus miembros sean estos voluntarios o empleados. En la mayoría de las entidades tienen establecido un comité de nominación cuya actividad principal es detectar, contactar y seleccionar los futuros candidatos a ser miembros plenos. Hay entidades que realizan convocatorias públicas en medios y redes sociales para interesar posibles candidatos. Durante un tiempo, alrededor de un año, el candidato(a) es puesta a prueba en su capacidad de movilizar recursos y realizar las tareas con eficiencia y responsabilidad.  Sólo después y previa evaluación de desempeño el candidato(a) es nominado a las directivas de la ONG para ocupar los cargos vacantes no sin antes firmar un acta de compromiso y cumplimiento de la obligaciones contraídas. El resultado de estas buenas prácticas no es otro que el de socios y socias bien perfilados, competentes y comprometidos con la misión y los programas de la organización.  

En las ONG latinoamericanas el asunto de conformación de juntas directivas es muy distinto a los Estado Unidos. Si bien los estatutos definen normas y procedimientos al respecto, no existe una sólida cultura corporativa que respalde la importancia del tema. La mayoría de las juntas directivas de las organizaciones del sector social carece de un reglamento interno de trabajo y mucho menos de un Código de Gobierno Corporativo que ordene y regule la materia. La junta poco se ocupa de mantener actualizados los perfiles y las competencias deseables para ocupar las vacantes.  No existen comités de nominación de carácter permanente. Son escasos los planes de sucesión del presidente(a) de junta y del director(a) ejecutivo(a). Cuando se presenta la renuncia de algún miembro la pregunta que se formula es quien conoce a alguna persona del círculo de amistades a quien podamos invitar a hacer parte de la junta.  Campea el amiguismo y el sentido de pertenencia a un club exclusivo. Preferimos la escogencia de pares semejantes antes que impares diferentes. Es débil y poco frecuente los espacios de cualificación y actualización.  No hay establecido un proceso de inducción ni responsables, cuando más se lleva a cabo una reunión previa con el nuevo integrante.  Casi nunca se explicita lo que la junta espera de él o ella. Pocas ONG latinoamericanas tienen establecido, y lo cumplen, procedimientos internos y externos de evaluación de desempeño de los miembros de junta. 

Situación muy distinta se evidencia en las juntas directivas de las empresas de sociedades  anónimas y grupos empresariales los cuales ya han adoptado los principios del Gobierno Corporativo y los del Pacto Global promovidos por Naciones Unidas. Ante los retos y la competencia de la globalización las juntas directivas del sector privado emprendieron el camino de las reformas estatutarias. Se establecieron altas exigencias en cuanto a conocimientos profundos y especializados así como experiencia comprobada de los candidatos  en empresas similares. Se introdujo la figura de miembros profesionales e  independientes, bien remunerados, de los accionistas para dotar a la junta de criterios objetivos en el manejo y toma de decisiones. Se eliminan las suplencias, solo hay miembros principales.  Se fijan edades obligatorias de retiro forzoso de los miembros. La autoevaluación y evaluación externa es una práctica oficial. Son conscientes de que deben propiciar una mayor equidad de género en la composición de las juntas.  Y ya que tanto queremos desprendernos del término ONG, por la estigmatización que carga, y nos gusta tanto el de Empresa Social, entonces seamos consecuentes con el mismo; renunciemos a seguir recibiendo donaciones y adoptemos por entero los principios y procedimientos del gobierno corporativo en todos los estamentos de nuestras organizaciones.

Mientras el cambio llega y se instala, demos una mirada  al comportamiento sicológico de rol de los miembros de nuestras las juntas directivas.

• El miembro activo y responsable: es aquel que se interesa por conocer a profundidad la organización.  Siempre lee y estudia la información que se le envía con anterioridad a las sesiones. Es puntual. Cuando no puede asistir se excusa e indaga luego sobre lo acontecido. Emite siempre conceptos ponderados para la toma de decisiones. Es moderado en el uso de la palabra y respetuoso con las opiniones de los colegas. No rehúye un encargo y está siempre dispuesto a acompañar tanto al presidente(a) como al director(a) en cualquier gestión o encargo que se le solicite. Siempre pone a disposición de la junta su capital social y relacional. Es el miembro que todo presidente(a) y director(a) ejecutivo(a) quiere que nunca se retire o presente renuncia. Son  los que generan valor a la junta y a la organización.  Para infortunio de la junta no suelen ser los más numerosos.

• El miembro deliberante: es una persona de recia personalidad, asertivo, buen lector, de espíritu inquieto y criterios formados.  No “traga entero”. Le gusta e incita al debate de ideas y posiciones. Controvierte argumentos teniendo la cualidad de no ofender al adversario ni tampoco tomar las cosas como asuntos personales. Puede pasar como conflictivo pero no lo es. Es un miembro indispensable que le genera ritmo y valor a la junta

• El miembro silencioso: suele ser puntual. Habla poco y cuando lo hace es para comentar asuntos ajenos a la junta casi siempre de carácter social. Su principal función es ser comodín para el quórum. Colaboran mucho en pasar los platos y las fuentes en la mesa. No genera ni agrega valor a la dinámica de la junta.

• El miembro monopolizador de la palabra: al contrario del silencioso tiene la tendencia de opinar sobre todos y cada uno de los temas de la agenda. Sus intervenciones son de larga duración y solo la adecuada conducción del presidente(a) puede acallarlo(a).  Por lo general suele causar incomodidad entre los demás miembros de la junta.

• El miembro monotemático: es cumplido en la asistencia. Solo interviene en los temas de junta que tienen que ver con su profesión u oficio. Si es un financiero esculca los informes del mes para poner en evidencia vacíos o incongruencias contables. En los demás temas los miembros monotemáticos suelen ser silenciosos.

• El miembro disociador: es aquel que nunca coloca todas las cartas sobre la mesa, que siempre oculta las verdaderas motivaciones y razones de su inconformidad. Propicia una mala atmosfera grupal que impide la generación de confianza y buena comunicación entre los miembros. Le gusta emprender cuestionamientos contra las ejecutorias del director(a) o el presidente(a). En secreto desea ocupar sus cargos. Es deber del presidente(a) neutralizarlo y si no se puede prescindir de él o ella para la buena marcha de la junta.}

• El miembro incumplido: De él o ella nunca se sabe con certeza si asistirá o no a la reunión citada.  O no avisa, o cancela faltando poco tiempo para el inicio de la sesión.  Cuando por fin asiste pregunta e interviene desde el desconocimiento obligando a reprocesar la dinámica de la junta.  Siempre está en límite de faltas para aplicarle el retiro.

• El miembro “súper ocupado”: Es una persona en edad productiva, adicta al trabajo, con múltiples ocupaciones y de apretada agenda. Tiene las mejores intenciones del mundo pero siempre a algo a última hora que se le presenta por lo cual no puede, queriendo, asistir a las reuniones con regularidad. Conclusión: dejémoslo de invitar y así se estresara menos y tendrá mejor salud mental. 

• El miembro durmiente: es un hombre o mujer de mayor edad, con muchos años en la junta, que sufre de la enfermedad de apnea del sueño.  Dormita de forma intermitente, llega a roncar por momentos y se mantiene despierto a la hora de servir el almuerzo. Casi siempre es, también, un miembro silencioso.

• El miembro desmemoriado: no sufre de la enfermedad de Alzheimer pero da muestras permanentes de un déficit de atención. Le cuesta recordar temas ya abordados y decisiones tomadas, por lo cual les toca al presidente(a) y al director ejecutivo(a) volver a punto de la agenda. Cuando en una junta se permite la reelección indefinida de un miembro por muchos años, inclusive décadas, es posible que la longevidad del integrante conlleve ya principios de Alzheimer lo que se evidencia con olvidos y repetición de información. En estos casos lo que se impone es un retiro digno y honorífico por tantos años de servicios prestados a la junta directiva.

• El miembro peregrino: es aquel que no tiene en cuenta los acuerdos temáticos y las líneas del plan estratégico de la organización.  Siempre está proponiendo nuevos temas y proyectos que no están contemplados y que en la mayoría de los casos se alejan de la misión institucional.  Este miembro implica al presidente(a) y al director(a) ejecutivo(a) un continuo reencuadre para no desviar la ejecución de lo ya programado.

• El miembro viajero: es un jubilado(a) de buena posición social y económica que viaja varias veces al año, generalmente al exterior, con amigos o familiares, pudiendo solo asistir a contadas sesiones presenciales.  Vive poco enterado de la agenda de la junta y nunca lee las actas de las sesiones donde estuvo ausente.

• El miembro adulador: casi siempre es amigo personal del presidente(a) o del director(a) ejecutivo(a).  Se dedica a secundar cuanta idea o propuesta luminosa se le ocurra a estos directivos sin argumentar o cuestionar punto alguno. Nada aporta a la junta y si genera molestias en otros miembros.

• El miembro On Line: los hay de todas las edades, son de  reciente aparición en las juntas. Le es imposible dejar de desconectarse del celular inteligente. Chatean, miran el correo electrónico, contestan y hacen llamadas teniendo que salir del salón de juntas y en muchos casos se retiran intempestivamente, perdiendo así el curso de la agenda.  Incomodan y perturban las sesiones. Aportan muy poco en los debates y toma de decisiones.

• El miembro conversador: como demuestra poco interés en el orden del día de la junta, tiende a entablar y mantener diálogos con los compañeros del lado. Distrae la atención de los demás, hace lento el desarrollo de la agenda y obliga al presidente(a) a llamarle al orden de manera recurrente. No es un buen miembro de junta. 

Cuando las personas se reúnen para trabajar en equipo despliegan no solo sus habilidades y competencias técnicas y profesionales específicas requeridas sino que proyectan hacia los demás sus propias personalidades y formas de ser en cuanto a motivaciones, simpatías, antipatías, intereses, actitudes, conductas, prejuicios y creencias. La personalidad es una y si bien el contexto la moldea o la contiene cada cual expresa, a su manera, sus emociones, afectos y sentimientos. Los perfiles sicológicos arriba descritos, de forma sumaria, se manifiestan, en mayor o menor medida, en el desarrollo de las reuniones de una junta directiva debido a la composición variada de sus integrantes. Los perfiles configuran un especial clima de vínculos y relaciones que favorecen o no el trabajo, la confianza y el entendimiento. Tanto el presidente(a) de la junta como el director(a) deben interpretar los signos, las intenciones y el estilo particular de expresión de cada miembro. Es un ejercicio permanente de inteligencia emocional que si se hace de manera consciente facilitará la dinámica de las reuniones y por ende el cumplimiento de los objetivos de trabajo de la junta. Por el carácter de voluntariedad de un miembro de junta no es del caso proceder a una evaluación sicológica previa como si se acostumbra hacer con los empleados remunerados. Así que la identificación del perfil es una actividad posterior que se va descifrando en la medida que la persona desarrolle su rol.  Si averiguáramos, siempre, las verdaderas motivaciones y razones del porque las personas desean ingresar y mantenerse en una junta directiva…Si evaluáramos el desempeño de cada miembro de junta de acuerdo a su perfil sicológico y ello fuese un factor para continuar o irse… y si dedicásemos más tiempo para definir con más precisión los conocimientos, las competencias y aptitudes emocionales de los miembros, podríamos tener juntas directivas con personas más aptas, comprometidas, entusiastas y exitosas.

Es función y responsabilidad del presidente(a) de la junta propiciar y mantener un buen clima de entendimiento y de entendimiento entre los miembros en especial cuando surgen divergencias y concepciones antagónicas acerca de la misión y el direccionamiento estratégico de la organización que puedan conllevar a la división y creación de bandos opuestos en la junta.  Es en estas situaciones donde debe el presidente(a) desplegar toda su inteligencia emocional y asertividad.  Grave cuando este o esta se convierte en juez y parte. Una desacertada conducción del conflicto genera entre los miembros expresiones inadecuadas de pensamientos, emociones y sentimientos.  Cuando esto sucede se rompe la escucha activa, la comunicación se rompe y la confianza se lesiona.  Salen a relucir las características tanto positivas como negativas de los perfiles sicológicos de los miembros. En estos casos es donde los principios y procedimientos del Gobierno Corporativo y la guía del reglamento interno de la junta deben obrar. Cuando se dispone de dichas herramientas estatutarias los problemas pueden despersonalizarse y la crisis se convierte en una oportunidad para el cambio y el fortalecimiento de la junta. Cuando se carece de ellas todo se complica y la crisis deja de ser una oportunidad para convertirse en una amenaza para la gobernabilidad tanto de la junta directiva como de la organización.

¿Será acaso que va siendo hora de replantear en las juntas directivas de las ONG la política de miembros voluntarios no remunerados?  ¿Será que debemos imitar a las juntas directivas del sector privado en el sentido de profesionalizar y remunerar a los miembros de nuestras juntas para así demandar de ellos más resultados y generación de valor? El debate acerca de la conveniencia o no del Gobierno Corporativo en las ONG sigue abierto y vigente… Escuchamos propuestas.

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