EL PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVA EN UNA ONG
Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano
Funciones
La Junta Directiva corresponde, en la cadena de mando, al segundo nivel legislativo. Está conformada, en forma mayoritaria, por los socios activos. Su legalidad y legitimidad viene dada por los estatutos y su elección proviene de la Asamblea General. Para efectos legales, debe ser inscrita en la Cámara de Comercio donde la ONG tiene su domicilio, previa constancia escrita de aceptación del cargo por cada uno de los miembros elegidos.
Al igual que las funciones de la Asamblea General, las de la Junta Directiva están consignadas en los estatutos de la ONG, siendo las más importantes:
a. Definir las políticas de la organización de conformidad con los estatutos y con los mandatos de la Asamblea General.
b. Elegir el Presidente de la Junta Directiva, el Vicepresidente y el Secretario para el pe-riódo fijado en los estatutos.
c. Nombrar al Director Ejecutivo y crear los demás cargos requeridos para la buena marcha de la administración; asignarles funciones y fijar asignaciones.
d. Crear los comités y/o comisiones ad-hoc y/o permanentes. Fijar el número de sus miembros, sus funciones y hacer los nombramientos respectivos.
e. Estudiar y tomar las decisiones sobre los asuntos que le sean presentados a su consideración por los distintos comités y/o comisiones, el Director Ejecutivo u otro personal vinculado a la organización.
f. Presentar a la Asamblea General los informes financieros y sociales anuales.
g. Presentar a la Asamblea General proyectos de reformas de estatutos.
h. Aprobar el presupuesto anual de gastos y vigilar su ejecución-
i. Autorizar al representante legal de la organización la celebración de contratos cuya cuantía exceda lo autorizado por los estatutos.
j. Estudiar, aprobar o rechazar las solicitudes de admisión de nuevos socios.
k. Autorizar la constitución de garantías sobre cualquier clase de bienes muebles e inmuebles de la organización, o la limitación de su dominio.
l. Dictar normas y reglamentos para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
m. Darse su propio reglamento.
n. Evaluar su propio desempeño, el de los comités y/o comisiones y el del Director Ejecutivo
El señalamiento de las funciones y la estructura organizacional no posibilitan el conocimiento y desarrollo armónico de una Junta Directiva. Veamos en detalle algunos de sus componentes principales:
Como bien lo indica su nombre a la Junta Directiva le compete estar al tanto de la marcha administrativa y programática de la organización. Esta facultad le proviene tanto por estatutos como por delegación expresa de la voluntad de la Asamblea General. Sin embargo el hecho de que las funciones estén consignadas por escrito en unos estatutos no garantizan su cabal cumplimiento, ni es garantía del desempeño eficiente de la Junta. Como veremos, más adelante, el tipo de cultura organizacional y los estilos de dirección son, también, factores que determinan su funcionamiento. Las funciones básicas de las juntas directivas no difieren de forma significativa de una junta a otra, salvo en las corporaciones integradas por socios trabajadores los cuales intervienen, con voz y voto, en las deliberaciones y debates de la Asamblea. En este tipo de ONG las Asambleas son un espacio donde se deciden asuntos fundamentales de la organización y donde se rinden cuentas de los resultados de una Junta y de una dirección Ejecutiva; de allí que estas ONG las Asambleas asumen funciones de gobierno que en otras ONG son potestativas de las Juntas Directivas como son la elección de Presidente (a) y del Director (a) Ejecutivo (a).
Composición y tamaño
La composición y el tamaño adecuado de una Junta Directiva de una ONG es un asunto, ante todo, de criterio. No existe una regla válida, de carácter general, que indique la conformación y el número ideal. Cada ONG de acuerdo con su historia, sus recursos, sus objetivos, la etapa del ciclo de vida, y su experiencia debe hallar la forma que le resulte más conveniente.
En el pasado las Juntas Directivas de ONG asistenciales y de beneficencia, en donde el trabajo lo realizaba en su mayor parte personas voluntarias, el criterio más importante para incorporar un nuevo miembro era su ascendencia social, su prestigio, sus relaciones y su capacidad para allegar fondos a la organización. No se exigía conocimientos especiales para hacer parte de la Junta. La complejidad de los problemas sociales y los continuos cambios en el entorno exigen hoy un cambio en los criterios de composición de una Junta Directiva. Es menester que ella fije una política explícita sobre el asunto. La tendencia que se observa es la de conformar juntas donde tenga cabida el pluralismo y la diversidad, y donde, además, los miembros puedan repartirse el cumplimiento de las responsabilidades y funciones fijadas por los estatutos. También resulta fundamental que los miembros de la Junta Directiva, sean o no socios, conozcan y compartan la misión, la visión y los valores de la organización.
“La estrategia de una de las ONG de América Latina es que un tercio de la Junta esté conformado por líderes prominentes, reconocidos a nivel nacional, que dan prestigio a la Junta y ofrecen contactos, pero que solamente tienen tiempo muy limitado para llevar adelante el trabajo en sí de la Junta. El segundo tercio de la Junta está conformado por líderes empresariales activos que pueden ofrecer grados variables de tiempo y experiencia. El tercio restante está conformado por otros líderes de la comunidad, como educadores, científicos sociales, profesionales, etc. Este equilibrio ayuda a que la Junta logre sus metas”1.
El pluralismo y la diversidad se refleja en las distintas profesiones y ocupaciones de los miembros de la Junta, quienes desde sus especializaciones y experiencias pueden aportar al desarrollo de la organización. En la Junta deben confluir personas con conocimientos y relaciones en las áreas contable, financiera, política, social, legal y de lobby.
En cuanto al número no hay, tampoco, establecido un criterio único. Lo recomendable es que al menos haya 5 miembros. El número depende del tamaño de la ONG y la complejidad de su objeto social y estructura organizacional. Un número grande de miembros puede dar origen a dificultades de quórum y de consensos. Algunas ONG cuentan con suplentes nominales, otras con dos o tres suplentes numéricos. En cualquier caso el número de miembros debe ser impar para evitar empates en las votaciones.
Selección y reclutamiento
En las ONG de los Estados Unidos existe la figura de un comité de nominaciones cuya función principal es la identificar posibles candidatos a ser miembros de la Junta Directiva, evaluarlos y hacerles un proceso de inducción. En las ONG colombianas no existe esta figura. El proceso de selección y reclutamiento lo realiza la Junta y cuando lo ordenan los estatutos, ésta los presenta a la Asamblea General para su aprobación.
En principio los candidatos para hacer parte de la Junta se toman de los socios de la ONG y si los estatutos los permiten, estos se buscan, también por fuera de la organización. Debido a las responsabilidades inherentes a las funciones de la Junta, ella debe definir un perfil ideal que contenga las características personales, profesionales y éticas que más se ajusten a la cultura organizacional. Un factor importante es el compromiso y sentido de pertenencia hacia la organización, igualmente la disponibilidad de tiempo para dedicar al trabajo de la Junta y de los comités y/o comisiones.
Como se vio en el numeral anterior, la Junta debe de considerar, además, el criterio de diversidad y pluralidad en su composición con el fin de garantizar eficiencia en el desempeño y una distribución equitativa de las responsabilidades. Antes que una “colección de estrellas” la Junta debe funcionar como una “constelación”, donde se vincule a sus integrantes con base en su personalidad y cualidades y no tanto en sus experiencias y estatus; donde predominen las normas de grupo y el trabajo en equipo y no las relaciones y los talentos individuales.
Otro factor a tener en cuenta es el de adoptar una perspectiva de género en la selección y composición de la Junta. El tender a un equilibrio entre el pensamiento y puntos de vista de lo masculino y femenino le imprime equidad y objetividad a las decisiones en un sector donde ha predominado la presencia y el pensamiento femenino.
Tipos de Junta Directiva
Una tipología es la compilación de las características empíricas y observables de un fenómeno de la realidad. Tiene validez en cuanto permite agrupar e identificar elementos comunes de individuos, grupos, especies y organizaciones. En la realidad social raramente se presentan tipologías puras de fácil percepción y descripción. La complejidad, la continua interacción y el cambio configuran y desconfiguran cualquier intento de establecer tipologías permanentes y rígidas. Los cuatro tipos de Junta Directiva que ha continuación se enuncian corresponden la conocimiento teórico aportado por la revisión bibliográfica y al conocimiento empírico y de primera mano de las Juntas Directivas de ONG en nuestro medio. Son abstracciones de la realidad, tipos ideales, lo cual significa, en la práctica, que una Junta Directiva puede tener características predominantes de un tipo particular o características de todas.
Presidencia autocrática: Se presenta cuando la presidencia es ejercida por una persona fundadora que ha visto nacer y crecer la organización a la que ha dedicado energías y capacidades. La ONG creada a su imagen y semejanza es parte fundamental de su proyecto de vida. Lo acompañan en la Junta personas de su cercanía, escogidas de acuerdo con criterios de prestigio social, amistad o conveniencia. Como fundador(a) ha tomado siempre las decisiones estratégicas. Acostumbra mandar y pocas veces alguien se atreve a contradecirle, a debatir o a proponer ideas de cambio. La Dirección Ejecutiva cumple su voluntad para conservar el puesto, siendo la obediencia incondicional la condición esencial para mantenerse en el cargo; las demás personas de la Junta son receptoras pasivas de las decisiones del presidente(a).
Una presidencia autocrática es aquella que se entromete siempre en la gestión de la Dirección Ejecutiva y en el día a día de la organización. Vive pendiente de los detalles y no comparte, ni esta de acuerdo, la mayoría de las veces, con las propuestas de la dirección y el equipo de trabajo.. Es omnímoda, omnipotente y omnipresente. Ejerce a plenitud su poder autocrático sin permitir ningún asomo de democracia. Esta convencida de la justicia y equidad de sus órdenes, las cuales justifica en su vocación filantrópica y altruista. La imagen del presidente(a) autocrático se confunde con la imagen de la organización. No concibe la vida de ésta sin su presencia. El desempeño de su cargo es de carácter vitalicio. Nunca renuncia, pide renuncias. Fomenta el culto a su personalidad y se ocupa que haya una fotografía visible o una placa de gratitud para honrar su memoria.
Dirección ejecutiva autocrática: Comparte las mismas cualidades y defectos de la presidencia autocrática. Se erige por vacío de poder de la presidencia, y se consolida por comodidad de la Junta Directiva. La dirección ejecutiva autocrática se eterniza en su cargo haciendo creer que es imprescindible e insustituible, tanto para la Junta como para la organización. Su poder e influencia reside en el control de la información y en el conocimiento detallado de las actividades sociales y laborales de quienes conforman los estamentos . Concentra el poder y la autoridad los cuales ejerce en forma sagaz y de acuerdo a sus particulares conveniencias. La desinformación y el ocultamiento de la verdad son tácticas que emplea para controlar el funcionamiento y “participación” de los miembros de la Junta. En su personalidad dominante anida un ego destructor de iniciativas y propuestas de cambio. Es el o ella quien define la plataforma estratégica y las políticas de la organización. Está convencida de la infalibilidad de sus decisiones así como de la valoración que de sus esfuerzos y abnegación por sacara adelante la organización hacen los demás.
La dirección ejecutiva autocrática es incompatible con una Junta Directiva comprometida y empoderada, pues ahoga todo intento de intervención en el ejercicio de las funciones estatutarias. El autoritarismo se opone a cualquier intento de ejercicio de una gobernabilidad democrática. El rumos, la intriga y la componenda son sus tácticas preferidas. Del mismo modo que la presidencia autocrática prefiere manejar relaciones bilaterales con los miembros de la Junta, antes que propiciar el trabajo en equipo. La Dirección ejecutiva autocrática no lo es sólo con la Junta Directiva, también lo es con el equipo operativo y el resto de personal de la entidad. Sobra decir que la renuncia voluntaria o el retiro programado no hace parte de su agenda de trabajo. Lo único que no soporta una dirección ejecutiva autocrática es una presidencia autocrática. Son mutuamente excluyentes. La Junta y la organización pueden “funcionar” con uno pero nunca con los dos.
Juntas protocolarias: Son el resultado lógico de una presidencia o de una dirección ejecutiva autocrática, o de un vacío de poder en la presidencia y la dirección de la organización. Los miembros de la Junta son figuras de adorno que prestan su nombre para cumplir con las formalidades estatutarias y de Ley. En general son personas que gozan de estatus y prestigio social pero disponen de poco tiempo, compromiso y conocimiento de la organización y del sector social. Asisten a las sesiones de Junta, no con la regularidad debida, pero no deliberan, no aportan ideas, no crean valor agregado, no deciden ningún asunto. Con seguridad una presidencia o una dirección ejecutiva autocrática les han usurpado sus funciones. Los miembros de una Junta Directiva protocolaria permanecen, años enteros, en la comodidad que ofrece el no tener responsabilidades que cumplir, ni nadie que se las asigne, recuerde y exija. En la agenda de trabajo de una junta protocolaria no se promueve la novedad, el intercambio, la deliberación, el cambio o la creatividad; es una agenda instalada en lo rutinario, en las formalidades y las convenciones sociales. No hay sentido de pertenencia, ni interés en participar con entusiasmo. En contraprestación a su asistencia pasiva y a su silencio , obtienen la membresía de pertenecer a una Junta Directiva de una organización “exitosa”. Las juntas protocolarias pueden denominarse, también, “juntas de florero”.
Juntas comprometidas, responsables y exitosas: Son aquellas donde la presidencia y la dirección ejecutiva ejercen un liderazgo compartido que anima la participación y la vocación de servicio de todos los miembros de la Junta. Presidencia y dirección ejecutiva forman un dúo dinámico que anteponen, siempre, los intereses de la organización a los personales. Ejercen el poder y la autoridad con mesura y democracia, sin imposiciones arbitrarias. Los miembros de Junta son seleccionados y nombrados de acuerdo con un perfil determinado donde se conjugan factores de género, edad, profesión, estrato socioeconómico y conocimientos específicos; tienen un alto sentido de pertenencia, compromiso, responsabilidad y conocimientos de la organización y del sector social. Mantienen comunicación frecuente y fluida tanto con la presidencia como con la dirección ejecutiva. Este tipo de Junta dispone y exige información permanente y actualizado de los asuntos programáticos, administrativos y financieros de las organización. Conocen, deciden y comparten la plataforma estratégica y las políticas y directrices. Son respetuosos de los fueros y competencias estatutarias de la la presidencia , la dirección y el equipo de trabajo. Planifican la agenda de trabajo, asisten con regularidad a las sesiones de Junta, y hacen un empleo eficiente del tiempo. Esta Junta estimula la autoevaluación de su desempeño, acompaña y apoya la gestión de la dirección ejecutiva y del equipo operativo, asume tareas, encargos y crea comités sin pretender coadministrar.
Una junta comprometida, responsable y exitosa genera valor agregado y nuevas oportunidades de desarrollo para la organización. Es prenda de garantía para la sostenibilidad, es una Junta que vence las rutinas de las “rutinas de las formalidades sociales y administrativas; que propicia y no le teme al cambio, que hace seguimiento a las tareas y a los procesos. El liderazgo compartido de la presidencia y la dirección hace del trabajo la Junta una labor de equipo, en la que se respetan las opiniones y se valoran los aportes individuales y colectivos. En una Junta así, todos los miembros se enriquecen y se sienten personas útiles a la organización y a la sociedad. No tienen temor de compartir e integrarse. Son Juntas que aprecian las ventajas de la renovación y la permanencia de las personas, que saben y practican aquello del “buen retiro en el momento oportuno”.
Permanencia versus renovación
En nuestro medio el período estatutario de un Junta Directiva oscila entre uno y dos años. No hay uniformidad en las normas relativas a la reelección y cambio de los miembros. Algunas ONG estipulan la renovación de una parte de los miembros y, al mismo tiempo, la continuidad, al menos, de dos miembros. Esta práctica permite generar cambios, sin traumatismos, en la composición de las juntas conservando la memoria institucional de los procesos en cabeza de los socios que permanecen.
Preparación, periodicidad y asistencia a las reuniones
La preparación previa de cada reunión entre el Presidente (a) y el Director (a) Ejecutivo (a), la documentación a los miembros, la elaboración de un plan de trabajo, el empleo eficiente del tiempo, el monitoreo y seguimiento a los programas y proyectos, el equilibrio entre los temas financieros y programáticos, son aspectos de procedimiento que contribuyen a los resultados exitosos de una Junta Directiva.
La periodicidad y asistencia cumplida de los miembros en una condición necesaria mas no suficiente para garantizar el cumplimiento de las responsabilidades de la Junta con la organización, necesaria en cuanto permite ordenar las agendas de los miembros y señalar plazos para la elaboración y programación de informes de la dirección ejecutiva, el determinar con antelación el día, la hora sino y duración de las reuniones facilita el funcionamiento regular de la Junta. Cuando una junta no logra cumplir o respetar este acuerdo básico se crean discontinuidades en su dinámica que afectan la gestión tanto de la junta como de la organización, el cumplimiento de esta formalidad facilita el trabajo pero no lo es todo. Es fundamental, además el cumplimiento de las funciones estatutarias y las responsabilidades básicas.
No son tanto factores de estructura o de estatutos los que determinan el éxito o fracaso de una Junta Directiva sino factores asociados a su composición y dinámica interna, la acertada elección de los miembros de acuerdo a un perfil establecido, el conocimiento que logren de la organización y del sector social, su compromiso, sentido de pertenencia, responsabilidad asistencia, puntualidad integración y participación.
La personalidad, la capacidad de gestión y el liderazgo compartido del Presidente (a) y del Director (a) Ejecutivo (a) son también factores decisivos para el éxito de la gestión de una Junta Directiva. Sin embargo no pueden obviarse factores como el número de miembros principales y suplentes; la fijación de un día, hora, tiempo y lugar determinados para realizar las reuniones y la continuidad y renovación de los miembros.
Como todo sistema de interacción humana Junta Directiva debe mantener canales adecuados de comunicación que faciliten el trabajo en equipo y fomenten la integración social de sus miembros, el autoritarismo y la distancia del presidente(a) y / o director(a) ejecutivo afecta la comunicación y la participación de los demás miembros. La escucha, el diálogo, la concentración y un estilo de conducción democrático de las sesiones y de la toma de decisiones posibilitan una interacción armónica.
La ética, los conflictos de interés y su manejo en la Junta Directiva
Las ONG tienen como objetivo y fin el servicio desinteresado a las necesidades de las personas, grupos y comunidades. Sirven al bien común y crean bienes públicos. No pueden responder a los intereses particulares de sus miembros (socios, empleados y voluntarios). La confianza, la transparencia, la honestidad, el respeto, la justicia, la coherencia, el liderazgo, son entre otros, valores humanos que deben guiar el comportamiento ético de las personas que rigen y laboran en una ONG. Si las personas son éticas, la organización es ética. Las actividades realizadas deben corresponder al direccionamiento estratégico. La rendición pública de cuentas debe de evidenciar que lo que dice y hace una ONG corresponde por entero a la realidad. Informar y declarar la procedencia de los ingresos y los egresos obtenidos por donación, contratos o convenios es de obligatorio cumplimiento. El compromiso ético va más allá de “querer hacer el bien a los demás y a la sociedad”. Las demandas del presente exigen a las ONG intervenir con oportunidad, eficiencia, eficacia y profesionalismo en la solución de las problemáticas a las que se han comprometido aportar a su mitigación y/ solución. Las intervenciones mal enfocadas o mal realizadas pueden generar efectos negativos y perversos en la población objetivo. He aquí una dimensión ética de las ONG que empieza a ser mirada y juzgada por los demás actores sociales, y que de su acierto o desacierto, se lesiona la confianza y la imagen pública de una organización o del sector.
Los conflictos de interés salen a relucir en muy diversas situaciones entre los miembros de una Junta: cuando se pretende que los recursos de la entidad se inviertan en negocios o sociedades de uno de los miembros, cuando se hace parte de la Junta de otra entidad que compite por recursos públicos de contratación, cuando se quiere privilegiar uno o varios proveedores de bienes y servicios donde se es propietario o socio. Si el interés superior de la organización prima sobre el interés particular de un miembro de Junta, este debe poner en conocimiento de los demás su condición y, en consecuencia, abstenerse o declararse impedido de decidir o de beneficiarse. Si no se procede de esa manera se genera un conflicto de interés que puede lesionar no sólo la integridad, el buen nombre de la Junta, de la organización sino la expulsión del miembro cuestionado o el retiro de quienes no comparten dicho proceder. Un código de ética posibilita establecer reglas y procedimientos que rijan el comportamiento de los miembros de la Junta y de toda la organización, entre ellos mismos y el medio externo. En su redacción y aprobación deberían participar todos y todas. Este proceso se facilita si hay una cultura organizacional que fomenta y comparte valores y principios.
Reglamento interno de la Junta Directiva
Si bien los estatutos contemplan las funciones que debe cumplir y ceñirse una Junta, en la práctica se corre el riesgo de operar de manera rutinaria e informal. Para evitar desacuerdos innecesarios y ser claros en la manera de actuar es conveniente que la Junta, en pleno, dicte su propio reglamento.
Un reglamento interno básico para una Junta Directiva de una ONG debería incluir los siguientes capítulos:
Capitulo 1: Composición, instalación, sede y convocatoria.
Capítulo 2: Elección de dignatarios, funciones generales, funciones del presiden te(a) de la Junta Directiva, funciones del secretario(a), comisiones.
Capítulo 3: Secciones, quórum, toma de decisiones, orden del día, deliberaciones, intervenciones, presentación de proyectos, reserva de los asuntos tratados, acuerdos y resoluciones, pérdida de carácter de miembro, actas.
Capítulo 4: Disposiciones finales: presentación de excusa por no asistencia, Comités, materias no reguladas.
Cada miembro deberá tener copia del reglamento. El presidente y el secretario de la Junta son los encargados de velar por su cumplimiento. El reglamento interno debe contemplar, en forma taxativa, los casos y situaciones generadoras de conflictos de interés.
Presidencia de la Junta Directiva
El cargo de Presidente (a) de Junta Directiva de una ONG comporta una doble condición: concede prestigio a cambio de un compromiso social. Si bien, en la mayoría de los casos no implica remuneración por su carácter voluntario, ni tampoco el desempeño de tareas ejecutivas, no significa que este exento de cumplir responsabilidades.
Funciones principales
a. Presidir las sesiones de la Asamblea General y de la Junta Directiva.
b. Cumplir y hacer cumplir los estatutos de la organización.
c. Preparar en asocio con el Director Ejecutivo la agenda de trabajo y el orden del día de las sesiones de Junta Directiva.
d. Representar a la organización ante terceros y ante distintas entidades públicas o privadas.
e. Dirigir la política general de la organización de acuerdo con las instrucciones de la Junta Directiva y en colaboración con la Dirección Ejecutiva.
f. Ejercer de representante legal principal o de suplente según los estatutos.
g. Presentar a la Asamblea General, en forma conjunta con la dirección ejecutiva, un informe anual sobre los resultados y la gestión de la organización.
h. Apoyar, asesorar y velar por el cumplimiento de las funciones del Director (a) Ejecutivo (a).
i. Las demás que señalen los estatutos, la Asamblea General o la Junta Directiva.
Algunas ONG tienen, además, la figura de Vicepresidente (a) de Junta Directiva, siendo sus funciones:
a. Remplazar al Presidente (a) de la Junta Directiva en sus faltas temporales o absolutas.
b. Apoyar permanentemente al Presidente (a) en todo lo relacionado con la marcha de la organización.
El presidente(a) de la Junta Directiva es el superior jerárquico de más alto rango Su papel no es meramente formal sino de alta incidencia no solo en la Junta sino en toda la organización.
Consideraciones generales sobre la Presidencia de la Junta Directiva
La Presidencia de la Junta Directiva de una ONG comporta una doble condición: concede prestigio a cambio de un compromiso social. Si bien, en la mayoría de los casos no implica remuneración por su carácter voluntario, ni tampoco el desempeño de tareas ejecutivas, no significa que esté exento de responsabilidades. La mayor responsabilidad es la de orientar, en la Junta Directiva, la fijación de políticas y la plataforma estratégica de la organización. Gobernar es la tarea que compete a la Junta Directiva y a su Presidencia; gerenciar es la función que compete la Dirección Ejecutiva y al equipo operativo.
La Presidencia no puede ser una figura decorativa, debe ejercerla una persona con liderazgo eficaz, compromiso, sentido de pertenencia, conocimiento de la organización y del sector social, calidad humana, visión, respeto a los límites y competencias, imparcialidad, comunicación efectiva, habilidades para negociar y moderar.
Cuando en la Presidencia hay alguien con personalidad avasalladora y dominante se da, un manejo centralista y parcializado de la Junta. Ocurre con frecuencia cuando es fundador(a) y ha intervenido desde siempre en los asuntos administrativos, financieros y programáticos de la organización. Tal actitud causa malestar, abierto o latente, en la Dirección y en otra persona de la Junta.
Las presidencias nominales o autocráticas son lesivas a la buena marcha de la organización. La Presidencia debe anteponer siempre los intereses de la organización a los suyos. Su misión es servir y no servirse; el Presidente(a) debe tratar, en todo momento, de mantener excelentes relaciones con la Junta, escuchar con atención opiniones e ideas y garantizar la participación de todos en los debates y decisiones. La relación entre la Presidencia y la Dirección Ejecutiva tienen especial importancia para el adecuado funcionamiento de la Junta Directiva y de la organización. Si se fundan en la confianza, el respeto, la comunicación fluida, el reconocimiento y el mutuo apoyo, los conflictos, siempre latentes, pueden resolverse sin mayores traumatismos. De lo contrario, el trabajo de la Junta y de la organización se resiente. La Presidencia de la Junta Directiva, el alto rango de la organización, y la Dirección Ejecutiva, el más alto rango dentro del personal administrativo, ejercen poder e influencia en la cadena de mando y la estructura organizacional. Un choque constante de personalidades, estilos y temperamentos, no sólo desgasta sino que polariza las fuerzas. Lo más conveniente es el ejercicio compartido del poder y del liderazgo, anteponiendo los intereses personales a los de la organización. De ahí la trascendencia de la Junta Directiva en la elección acertada, tanto en la Presidencia como en la Dirección Ejecutiva En estos asuntos, la Junta no puede equivocarse so pena de pagar con creces el error.
La Presidencia representa la imagen de la organización, debe estar en disposición y en capacidad de actuar ante la opinión pública y los medios de comunicación; poner sus contactos y relaciones públicas al servicio de los intereses de la organización, y propiciar la evaluación de su propio desempeño, el de la Junta y el de la Dirección Ejecutiva.
[1]
Estrategias para consolidar una Junta Directiva eficaz: Un taller para el desarrollo de Juntas Directivas. Borrador. Sin referencia de autor. Fotocopia. The Nature Conservancy, Arlington, U.S.A
