LA CONSTRUCCIÓN DE CONSENSOS Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG

Luis Julián Salas Rodas

Sociólogo

Especialista y Magister en Ciencias Sociales

Magister en Ciencias de la Educación

Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

julius34@une.net.co

bienhumano@une.net.co

www.bienhumano.org

Una junta directiva es un equipo de personas que bajo el liderazgo de un presidente(a) tiene como objetivo principal el direccionamiento estratégico de la organización a su cargo. Conformar un equipo implica establecer una estructura, unas funciones, unos roles y unas responsabilidades. En el caso de las ONG sus juntas directivas deben responder, al tiempo, por el cumplimiento de una doble responsabilidad: garantizar el cumplimiento de la misión organizacional y la generación de recursos suficientes para la sostenibilidad y el fortalecimiento.

Las teorías acerca del conflicto afirman que éste es inherente a las relaciones humanas en cuanto se expresan intereses y motivaciones opuestas. El conflicto es destructor y negativo cuando se resuelve de manera violenta o cuando se imponen decisiones, de una parte a la otra. El conflicto es positivo, y deseable, cuando incita al cambio, cuando transforma y resuelve situaciones de manera pacífica. El conflicto es un acicate poderoso para sacudir la rutina y el inmovilismo estéril en que suelen caer las juntas directivas por ausencia de liderazgo y de motivación.

El consenso puede entenderse como una acción colectiva, consciente y deliberada, de dejar de lado intereses particulares para confluir en un interés común. Sin negar o evitar los conflictos, la construcción y el mantenimiento del consenso es la práctica más democrática y sana que una junta directiva puede establecer, proporciona tanto cohesión social como afirmación personal y da identidad corporativa ante el gremio y la sociedad; sin embargo, no siempre es posible establecer consensos como tampoco prevenir los efectos dañinos de un conflicto mal resuelto en una junta directiva. Veamos, a continuación, algunos de los riesgos para que se presenten dichas situaciones:

• No tener claridad de límites entre gobernar y administrar

En principio la teoría administrativa indica que el papel principal de una junta directiva, como órgano de gobierno, es gobernar y no administrar. La junta fija políticas, traza directrices, pide cuentas, ejerce control. La administración, en cabeza de la dirección ejecutiva, organiza el trabajo conforma equipos, asigna responsabilidades, moviliza recursos, monitorea y evalúa proyectos, establece contactos, alianzas, hace relaciones públicas. En los tiempos iniciales de una organización resulta indispensable que la junta comparta tareas administrativas con la dirección ejecutiva. A medida que pasa el tiempo y la organización se fortalece es indispensable que se establezcan acuerdos entre la junta y la administración sobre aquellas funciones que seguirán compartidas, cuales corresponden a la junta y cuales a la dirección ejecutiva. Si lo anterior no se define explícitamente será fuente permanente de intromisiones y conflictos entre ambas partes.

• Nortes distintos en la definición del direccionamiento estratégico.

El direccionamiento estratégico implica los principios de la gerencia estratégica han sido aprendidos e incorporados en la mayoría de las ONG. Si bien se realizan ejercicios de diseño y revisión de direccionamiento así como formulación de planes estratégicos y operativos, las ONG son aún débiles en la aplicación, monitoreo y evaluación de estos últimos. El direccionamiento estratégico no debe ser tarea y responsabilidad exclusiva de la junta sino un ejercicio compartido con la dirección ejecutiva y su equipo de trabajo. Si la definición del ser y el que hacer de la organización es solo competencia de la junta no puede pretenderse que sea compartida y acatada por el resto de la organización.

De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba; la definición del direccionamiento estratégico debe ser un ejercicio de gobernabilidad democrática que garantice el intercambio de opiniones, de conceptos, de sueños y de aspiraciones. La participación de todos legitima y garantiza un horizonte de sentido, un solo norte que orientará el rumbo de la organización. No pueden coexistir dos nortes, so pena del riesgo del extravío y la ocurrencia de conflictos innecesarios entre estamentos que pugnan por imponer su propio norte de manera abierta o velada.

• Incompatibilidad de caracteres entre el presidente(a) y el director(a) ejecutivo(a)

El presidente(a) es la máxima autoridad en la junta. De su acertada elección y compromiso dependen los resultados del equipo. Es él o ella quien debe estar al tanto de la preparación y conducción de las sesiones. De su conocimiento de la organización, del liderazgo y de su inteligencia emocional y habilidades sociales depende o no que la junta se centre en su trabajo y añada valor a la organización. Del director(a) ejecutivo(a) depende el desarrollo de la misión expresada en planes, programas y proyectos, los cuales ejecutan el equipo de empleados y trabajadores vinculados a la organización. Es responsabilidad del director(a) rendir cuentas al presidente(a) y a la junta directiva en pleno. Entre ellos, presidente(a) y director(a), debe existir respeto por las competencias de cada uno y una comunicación permanente y fluida. Deben ejercer un liderazgo compartido. Deben compartir y dar fe ante terceros de una misma identidad de misión, visión, principios y políticas organizacionales. Si las identidades son opuestas, si se falta al respeto, si hay intromisión en las competencias, si hay rupturas en la comunicación o enfrentamientos recurrentes en las sesiones de junta, se afecta el clima organizacional dando paso a luchas por el poder que conllevan divisiones y bandos entre los miembros de junta. Si la incompatibilidad es extrema o velada, la junta, en pleno, deberá decidir quién se queda o quien se va…

• Ausencia de un reglamento interno de la junta directiva o su no aplicación

Los estatutos fijan la estructura y normas generales que deben regular y acatar los distintos estamentos de la organización. Los reglamentos, por el contrario, regulan los asuntos específicos y la operación de cada estamento. El reglamento deberá contener disposiciones relativas a las funciones del presidente(a), director(a) ejecutivo(a) y secretario(a); conformación de comisiones, toma de decisiones, reserva de los asuntos tratados, conflictos de interés, presentación de propuestas, pérdida del carácter de miembro, rotación y permanencia de los miembros y materias no reguladas. Sin reglamento interno el presidente(a) y la junta corren el riesgo de resolver asuntos internos atendiendo solo al parecer subjetivo o la conveniencia coyuntural. La ventaja de contar con un reglamento está en evitar la personalización en la toma de decisiones y en la resolución de los conflictos. El reglamento debe señalar las incompatibilidades, las prohibiciones y los procedimientos sancionatorios. El reglamento no es un documento más, está para hacerlo cumplir en los casos que lo amerita. El reglamento tiene que ser conocido, aprobado por todos los miembros de la junta, sometido a revisiones periódicas de actualización.

• Anteponer los intereses personales a los de la junta y de la organización.

Las ONG atienden al bien común y con el concurso de otros actores sociales como el Estado y la empresa privada construyen y mantienen los bienes públicos de un país, tales como la justicia, la seguridad, la información, el acceso a la salud, a la educación, al trabajo, a la vivienda y a un medio ambiente sano. Las ONG buscan el cambio humano, las transformaciones sociales positivas; son la expresión de valores altruistas y actúan en el marco del respeto a los Derechos Humanos; tienen incidencia política en la medida que presionan y movilizan a las autoridades públicas por la solución de los problemas sociales y comunitarios.

Decíamos que las juntas directivas la conforman personas y en tal condición están sujetas a la expresión de emociones, actitudes, sentimientos y conductas que dependen, a su vez, de diversas estructuras de personalidad. La ambición, la prepotencia, el orgullo, el deseo de figuración, el irrespeto, la mentira, la adicción al poder, los comentarios mal intencionados, la obtención de beneficios y la falta de compromiso y sentido de pertenencia pueden dar origen a situaciones de malestar, división y disputas entre los miembros de la junta. Al igual que la organización, la junta tiene, también, su propia cultura organizacional, la cual puede favorecer u obstaculizar el desempeño grupal o individual. Un clima adverso dificulta la construcción y el mantenimiento del consenso, impide la comunicación abierta, sincera y efectiva; produce pérdida de interés, genera deserciones y hace inviable el trabajo en equipo. Tiene que existir coherencia e integridad ética entre los valores y principios superiores de la organización y la conducta de los miembros de junta quienes deberán, siempre, anteponer sus intereses personales a los de la junta y la organización. La junta no puede obviar, subvalorar, ni permitir que un conflicto de interés se resuelva a favor de un miembro en contra de ella misma y de la organización. En otras palabras: quien no explicita y antepone los intereses personales a los de la organización debe renunciar…

• El ejercicio autoritario del poder como aniquilador del consenso.

Así como en toda relación humana está latente el conflicto, también lo está el ejercicio autoritario del poder. Las juntas directivas de las ONG no están exentas de prácticas abusivas de poder ya sea por parte de una presidencia autocrática, de una dirección ejecutiva autocrática o de determinado grupo de miembros de la junta. Por ejemplo el mérito y el reconocimiento al fundador, que funge como presidente(a) o como director(a) perpetuo, o de ciertos miembros prestantes no puede dar pie a pensar y a actuar como dueños absolutos de la organización. Cuando esto acontece, la junta se convierte en un ente protocolario que claudica de sus derechos y que solo sirve para guardar las apariencias estatutarias ante la ley y la sociedad.

El establecer en los estatutos un procedimiento de rotación y permanencia de los miembros de junta es un buen antídoto para prevenir ejercicios autoritarios de poder. Las juntas son depositarias de un encargo fiduciario por parte del Estado y la sociedad por lo tanto el patrimonio y los bienes de las ONG no pertenecen a sus fundadores, a sus corporados, a sus socios y socias sino a la comunidad, su verdadera razón de ser. El ejercicio autoritario del poder es incompatible con la construcción y el mantenimiento del consenso en una junta; el consenso solo puede darse y permanecer cuando aplican los principios de la gobernabilidad democrática, de la libre expresión y deliberación de las ideas, de la transparencia, de la confianza, del respeto, del buen trato y de la posibilidad de cualquier miembro de ser elegido por los pares como presidente(a) de la junta.

Si el consenso frente a una determinada situación no es posible por la divergencia extrema de opiniones o intereses, entonces la votación secreta es la manera correcta de dirimir el conflicto.La mayoría prevalece y el parecer minoritario deberá acatar el fallo y renunciar a proseguir en la resistencia. Es en estas situaciones donde se pone a prueba el liderazgo y buen juicio del presidente(a) de la junta directiva.

Es, pues, asunto de una junta directiva de una ONG identificar los riesgos que propician los conflictos destructores e impiden la construcción y la permanencia de los consensos. De la diligente atención a esta tarea va a depender tanto su buen funcionamiento como su integridad e imagen ante el resto de la organización y de la sociedad.