ACERCA DEL EMPALME Y EL RELEVO GENERACIONAL  EN LOS CARGOS DE LA ALTA DIRECCIÓN DE LAS ONG

Luis Julián Salas Rodas

Sociólogo

Especialista y Magíster en Ciencias Sociales

Magíster en Ciencias de la Educación

Luijus34@gmail.com

Twitter: luisJulianSalasR

Blogs en Google: juntas directivas ONG; ONG y gerencia social; familia y otros

Medellín – Colombia

El tiempo… y su paso

En el continuo curso  de la vida de los seres humano ciertas circunstancias se nos imponen   y otras son consecuencia de nuestra  elección y decisión. El inexorable paso de los años no puede detenerse. Solo la muerte tiene esa atribución. En el proceso de envejecimiento, que inicia parejo al nacimiento, nos vemos abocados al cumplimiento de tareas y retos en cada etapa del curso vital: en la Primera Infancia lo son el sentar las bases del desarrollo biológico, intelectual y de la personalidad en la interacción con la familia; en la Segunda Infancia, el ingreso al colegio, a la educación formal y al relacionamiento con los maestros; en la adolescencia el interés y las preocupaciones se centran en los cambios físicos del cuerpo, las amistades, el noviazgo y el  inicio de la sexualidad; en la edad adulta, la elección y el ejercicio de una carrera u oficio, la búsqueda o no de una pareja, la crianza o no de unos hijos; en la madurez, se afianzan para bien o para mal, las decisiones personales, familiares y laborales tomadas en la edad adulta; y, en la vejez, si a ella llegamos, recogemos o no lo que sembramos en las etapas anteriores. Si nada sembramos, nada recogemos, si sembramos cizaña, cizaña obtendremos, si plantamos buenas semillas y las cuidamos disfrutaremos de una vida personal y familiar agradable aceptando, eso sí, que la enfermedad, la vejez y la muerte son inevitables y  hacen parte de la condición humana.

Las organizaciones

Las organizaciones no son seres inertes. No nacen de la nada o por generación espontánea. Son creación humana. La permanencia por muchos años no es prenda de garantía de invulnerabilidad. Ellas existen y mueren por las decisiones de quienes las fundan y administran. Tenemos, a título ilustrativo, el caso de la firma estadounidense de servicios financieros Lehhman Brothers, el cuarto banco más grande de ese país, que en el año de 2008 por la crisis de las hipotecas subprime en las que se involucró fue declarada en quiebra tras 127 años continuos de existencia.

A semejanza de los seres humanos, las organizaciones también requieren cumplir tareas y superar retos  para poder desarrollar las actividades necesarias para el logro de sus misiones y objetivos.  Así como un bebé requiere de tiempo para dar sus primeros pasos y caminar con firmeza, así las organizaciones requieren de tiempo para concretar los objetivos propuestos en resultados exitosos. Las organizaciones son sostenibles o no lo son por superar contextos  complejos o adversos en que les toca desenvolverse, tales como: una recesión económica, un mercado muy competido, una regulación excesiva, un accidente catastrófico, o  un cambio tecnológico no previsto. Además, como ya anotamos, se  ven afectadas por  las omisiones o decisiones equivocadas que toman sus propietarios, miembros de junta directiva o gerentes. En muchos casos el cierre y la liquidación de la organización se debe a una mezcla fatal de factores controlables y no controlables.

Permanencia y cambio

Permanencia y cambio son dos determinantes ineludibles tanto en la vida personal como en la  de las organizaciones. En la infancia la presencia, permanencia y disponibilidad de los padres y madres, o de quienes hagan sus veces, es crucial para la existencia y futuro desarrollo de los hijos. El abandono, de padres a hijos,  en estos años conlleva múltiples problemas para el resto de la vida. Las organizaciones se crean con el  propósito de permanecer en el tiempo para así poder cumplir el objeto social y misional que motivo su origen.  La permanencia es necesaria porque, como ya dijimos, los procesos para producir bienes, servicios y actividades requieren de tiempo y de un ambiente estable, pero el cambio también lo es ya sea este imprevisto, gradual o drástico. Permanencia no es sinónimo de inmovilidad.  

El cambio es la dinámica del universo y de todo tipo de vida. Y es el paso del tiempo y lo que él conlleva que nada permanece estático, inamovible. El problema con la permanencia es que nos vamos, poco a poco, acostumbrando a la seguridad, a las certezas tranquilizantes que nos acomodan en “zonas de confort”. Lo nuevo puede resultar desconcertante y amenazante al mullido confort ya  establecido. Cuando lo nuevo es percibido más como una  amenaza que como una oportunidad se corre el riesgo de que el miedo instale la resistencia al cambio, a la innovación. El miedo es la emoción más primaria y más intensa por cuanto  tiene el poder de paralizar la mente y el cuerpo. Los miedos infantiles generan terrores y fobias que suelen prevalecer hasta edades avanzadas.  El miedo corporativo también puede llevar  a la parálisis, al congelamiento gerencial en la toma de decisiones y en arraigar la resistencia al cambio.

Permanencia y cambio son, pues, los extremos de oscilación del péndulo de las decisiones estratégicas de toda organización.  Ante los requerimientos de la sostenibilidad,  las contingencias del presente y las incertidumbres del futuro es menester el análisis de aquello que debe permanecer  y aquello que es menester cambiar. La permanencia inmutable lleva a la rigidez, mientras que el cambio por el cambio lleva al caos y a la anarquía. Toca, pues, a la alta dirección determinar y decidir, con información confiable y oportuna, que debe permanecer y que debe ser cambiado. La peor decisión es no tomar ninguna decisión.

La rotación de períodos de sus miembros 

En Colombia pocas son las juntas directivas de ONG que tienen es sus estatutos, y cumplen, con la disposición de rotación de períodos de sus miembros. La práctica reiterada es el continuismo que solo se interrumpe por la renuncia o muerte de los miembros. Además está la ausencia de una cultura de la evaluación del desempeño. Tampoco existe, como en los Estados Unidos, comités de selección de candidatos para remplazar miembros de junta directiva. Generalmente no se remunera porque se considera una contribución voluntaria de tiempo y conocimiento en favor de la sociedad. Al contrario de las juntas directivas de las empresas del sector privado, que son remuneradas, en las juntas de las ONG no existe la “presión” de ser evaluados, individual o colectivamente,  por el desempeño para permanecer o no en el cargo.  Existe,  también, en estas organizaciones la figura de juntas directivas de carácter permanente que no son elegidas por una asamblea general de socios sino por cooptación de los miembros.

La aplicación de la cláusula de rotación de períodos implica que la propia junta directiva debe estar atenta a que se respete dicha disposición, situación que no siempre es fácil de cumplir cuando se carece de un comité activo de selección de candidatos. La disposición es sana en cuanto tiene por propósito ir renovando la junta al dar la oportunidad a otros socios y socias de la asamblea de participar de la junta y a los que cumplieron sus dos períodos continuos regresar a la junta si es su deseo. Es también muy conveniente cuando se quiere que un  determinado miembro, por diversas razones, no continué en la junta. Como la norma es impersonal el aplicarla no genera malestar o resentimientos.  La ventaja de tener estatutos, manuales y reglamentos, conocidos, escritos y aprobados, es que puede acudirse a ellos para solucionar conflictos o desavenencias no solo  legales como personales. La formalización institucional imparte orden mientras que la informalidad  causa desorden,  anarquía y arbitrariedad tanto en la toma de decisiones como en el funcionamiento  de todas las áreas de la organización.

Las largas  permanencias

Una organización exitosa y socialmente reconocida genera orgullo, autoestima y deseo de vinculación hacia ella no solo  a los empleados y trabajadores sino, también, a los miembros de la junta directiva. De una organización así casi nadie quiere desvincularse.  Su  pertenencia y permanencia en ella proporciona satisfacciones personales y sociales a las cuales no es fácil renunciar. Y he ahí un problema: ¿Qué hacer con el miembro que nada aporta, que aunque cumplido en su asistencia es silencioso en las reuniones de junta? ¿Qué hacer cuando el envejecimiento de un integrante es notorio y dormita en las sesiones? ¿Y si la ONG carece o es resistente a la evaluación personal y colectiva del desempeño? ¿Y si tampoco tiene en sus estatutos la cláusula de rotación y permanencia? ¿Y si, también, se  carece de un reglamento interno de la junta? Es un asunto complicado que toca resolver al presidente(a) de la junta directiva con buen tacto, prudencia y sentido común, si quiere que no decaiga la dinámica y el trabajo en equipo de la misma.

En cuanto a la permanencia y rotación del director(a) ejecutivo(a)  en una ONG la costumbre es su contratación a término indefinido y no contratos a término fijo. La  junta directiva delega en él o en ella, y en el equipo de trabajo, la consecución de los recursos necesarios para el funcionamiento de la organización, en especial cuando la organización es de primer piso, es decir, no dispone de los ingresos y rentas de un gran patrimonio. Las ONG suelen contar con directores(as) ejecutivos(as), que además de una larga permanencia, se  caracterizan por el fuerte  compromiso, responsabilidad, mística, sentido de pertenencia, liderazgo y relacionamiento interinstitucional. Lo grave del asunto radica en que este tipo de directores(as) terminan asumiendo, literalmente a sus espaldas, todo el peso de la estructura y funcionamiento de la organización. Ante este tipo de directores(as) las juntas directivas  se ubican en una zona de tranquilidad al confiar que él o ella afrontaran y presentaran los problemas con sus respectivas soluciones.  Cuando esto sucede la junta directiva deja de ejercer el liderazgo estratégico y el control pasa a ser una mera instancia de rutina protocolaria que poco valor agregado aporta en iniciativas y decisiones. Se limita a recibir informes y presentaciones de power point de su director (a). De esta forma queda instalada una relación de dependencia nociva de la junta directiva ante la dirección ejecutiva.  De igual forma como puede suceder en una junta directiva con integrantes de larga permanencia, un director(a) ejecutivo(a) con muchos años en su puesto también puede terminar siendo “defensor de su obra” y por lo tanto instalarse  en la resistencia al cambio por lo que este puede traerle más retos y trabajo.

El empalme y relevo generacional

La larga permanencia de las personas en una junta directiva conlleva al envejecimiento de la misma por falta de renovación. Así como es conveniente la diversidad de género, profesiones y posición social en una junta, también lo es la presencia de personas de distintas  generaciones, con distintos enfoques y puntos de vista que animen el debate y generen tensiones constructivas en la junta. El unanimismo,  como única forma de pensar y decidir resulta nocivo por cuanto anula el disenso y la libre expresión de las ideas. Para evitarlo resulta muy conveniente el mezclar, canas con ganas, es decir, experiencia con juventud.  El proceso de envejecimiento tiende a volvernos demasiado cautos, apegados a lo ya conocido, a convertirnos, en una junta directiva, en defensores y mantenedores de logros y éxitos pasados. La juventud trae lo nuevo, y como no está atada o comprometida con los sucesos del pasado propone cambios, transformaciones posibles y necesarias tanto a la junta como a la organización. Parodiando a la Canciller alemana Ángela Merkel,  en referencia  a la economía de su país,  cuando dice: tanto mercado como sea posible, tanto Estado como sea necesario, podríamos decir, en nuestros términos: tanta experiencia como sea necesaria, tanta juventud como sea posible.                    

En la realidad sicológica, social y cultural los procesos de cambio suelen tomar mucho tiempo. Las personas, las familias, las comunidades se aferran a sus actitudes, creencias, costumbres y tradiciones por cuanto estas proporcionan estabilidad, certeza y confianza en distintos ámbitos de la vida. El cambio direccionado y planeado requiere de pedagogía, de constancia y, como no, de reprocesos para que las nuevas actitudes y cambios comportamentales se produzcan y  perduren.  En las ONG suelen coexistir programas y proyectos para el desarrollo de su misión. Los programas se caracterizan por la permanencia institucional. Los proyectos, por el contrario, son temporales, generalmente de corta duración, inferiores a un año por requerimientos de la contratación estatal y/o la cooperación internacional. Ambos, programas y proyectos, son importantes para la organización independiente de la temporalidad en que se ejecuten.

Al inicio de las actividades de una ONG  impera el entusiasmo y todos los fundadores(as) contribuyen, de una u otra manera, a hacer realidad el sueño. Mientras ellos vivan y sigan vinculados la ONG pervive, pero la verdadera prueba de fuego es si la ONG permanecerá o no en el tiempo es cuando hayan fallecido todos sus fundadores(as).  Si la ONG continua es porque ellos y ellas hicieron bien las cosas. Si se liquida es porque no lo hicieron también como pensaban. Sin cambios y sin decisiones acertadas y oportunas no puede garantizarse la permanencia sostenible de la organización. Sin empalme y  relevo generacional es imposible, entonces, la continuidad institucional.  Y es, precisamente, la adecuada conciliación entre la experiencia y la juventud, las canas con las ganas, un factor clave para que la ONG no fenezca al desaparecer la generación de los fundadores(as). Empalmar es sinónimo de unión,  de acople entre dos partes. Relevo, por el contrario, es la sustitución de una persona o cosa por otra. (Wikipedia). En los regímenes democráticos, ya sean presidencialistas o parlamentarios, los mandatos políticos son temporales, implican elecciones y traspaso legal y pacífico del poder político del Estado; lo que no acontece en las dictaduras.

Dependiendo de la cultura organizacional se define o no la política a seguir en el remplazo del director(a) ejecutivo(a) ante su renuncia, jubilación o muerte. Decidir si lo más conveniente es  preparar al sucesor de un candidato interno o acudir a una firma caza talentos para vincular a una persona externa es responsabilidad exclusiva de la junta directiva. Ambas opciones son válidas. El nombramiento del director(a) ejecutivo(a) es su responsabilidad más importante. Si aciertan en la elección es un gran beneficio para la continuidad de la organización, si se equivocan las consecuencias pueden ser desastrosas.  Cuando el director(a) ejecutivo(a) saliente ha sido de larga permanencia el trabajo de empalme debe realizarse con todos los estamentos de la organización para despejar miedos y prevenir resistencias ocultas que le dificulten al nuevo directivo poner en marcha su propio estilo de liderazgo y ganarse la confianza y el respeto de los empleados y trabajadores. Muy importante, además, establecer una comunicación fluida y entendimiento tanto con el presidente(a) de la junta directiva como de todos sus integrantes. Si la decisión de elección ha sido la correcta y el empalme exitoso se evita la aparición de una crisis de gobernabilidad en la organización que puede generar la salida prematura del nuevo director(a).

Insisto en la importancia del concepto de empalme cuando se trata de realizar un relevo en algún miembro de la alta dirección de una organización. Relato esta anécdota que me sucedió y que me dio una lección de por vida en este asunto. Me encontraba reunido con el pleno de la  junta directiva hablando de la importancia de iniciar un proceso de fortalecimiento en temas de gobierno corporativo cuando, de improviso, se pone de pie uno de sus integrantes y en tono airado me expresó que se sentía molesto por la presentación que estaba realizando. Asombrado le pregunté la razón y me respondió, aún no había mencionado el tema, que él era la persona de más edad y de mayor permanencia en la junta, que se sentía muy a gusto y no tenía pensado renunciar. Acto seguido le indagué el por qué lo decía y me respondió que en la diapositiva,  que estaba a mis espaldas, estaba escrito el relevo generacional, tema que como ya dije no había mencionado aún. El presidente de la junta intervino y calmo al señor. Al terminar la sesión el presidente me dio el mejor consejo: vea Julián hablar de relevo generacional en una junta directiva donde hay personas mayores resulta muy amenazante e intimidatorio. Antes de tratar ese tema hable mejor de la importancia del empalme generacional como la oportunidad que tienen las personas mayores   de transferir a las más jóvenes sus  conocimientos, aprendizajes,  experiencias y sentido del compromiso en el manejo de la junta. Sabio y provechoso consejo el que me dio este ilustre presidente, el cual me hizo tomar conciencia del tono, respeto y dignidad con el que hay que proceder en estos temas, inevitables, con los integrantes de mayor edad en  las juntas directivas de las ONG.