LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO: UNA TAREA PENDIENTE EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG
Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista
y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster
en Ciencias de la Educación
JuntasdirectivasONG.blogspot.com.co
@LuisJulianSalas
Los temores de la
evaluación
Evaluar es una actividad humana que consiste en valorar,
medir, comparar y apreciar los logros y el desempeño, en un período de tiempo
determinado, de una persona natural o
jurídica. La acción de evaluar la asociamos, casi siempre, con los temores que
sentíamos en la presentación de los
exámenes escolares: temor a reprobarlos, a ser rechazados, a ser comparados con
otros, a ser castigados por nuestros padres. Y el examen implicaba una nota,
una calificación, y en muchos casos un
juicio de valor. Y el temor no es otra cosa que una molesta sensación de
inseguridad que percibimos ante un hecho, real o imaginario, que representa
riesgo o peligro. Ansiedad, sudor, temblor, palpitaciones, nervios, son las
manifestaciones fisiológicas ante el objeto o situación que nos causa temor.
A semejanza de los seres humanos que tendemos a entrar y
quedarnos en la Zona de Confort, las
organizaciones, creación humana, también lo son. La rutina, lo conocido, lo
acostumbrado, el menor esfuerzo, son las prácticas cotidianas que van
acomodando a la organización en la Zona
de Confort. Para su supervivencia, enfrentar la competencia y crecimiento
las organizaciones no solo requieren contar con sólida estructura
administrativa, talento humano, tecnología y capital; requieren, además, hoy en
día, deben disponer de un sistema de
Gobierno Corporativo que las diríja, encause y las controle. Los socios
y socias de la asamblea general, la dirección ejecutiva, el equipo de trabajo,
los beneficiarios, los donantes, los proveedores, los contratantes, los aliados
y, por supuesto, la junta directiva hacen parte del Gobierno Corporativo de una
ONG.
La evaluación y el
Gobierno Corporativo
La evaluación por indicadores es el
medio idóneo para revisar procesos,
corregir deficiencias, identificar malas
prácticas, comparar avances o retrocesos y mejorar el desempeño individual y
colectivo en una organización. No existe otro medio diferente a la evaluación
para constatar si se dieron o no cambios, deseados y planeados, en la
organización entre dos períodos de tiempo determinados.
La junta directiva de una ONG, elegida por la asamblea
general, tiene importantes funciones y responsabilidades como parte del
Gobierno Corporativo, entre ellas nombrar al director(a) ejecutivo(a), asegurar
la reputación institucional y mantener el direccionamiento estratégico de la
organización. Estas funciones y responsabilidades de una junta directiva de una
ONG no se diferencian de las funciones y responsabilidades de una junta
directiva de una empresa privada, solo que en estas los miembros de junta
responden a los propietarios mientras que los miembros de la junta de una ONG asumen,
en forma voluntaria, un encargo
fiduciario de vigilar, preservar y acrecentar un patrimonio público, ante
el Estado, al servicio de la sociedad.
Entre la prácticas aceptadas del Gobierno Corporativo de las
empresas privadas está el de reconocer un pago,
en honorarios, a los integrantes de la junta directiva por concepto de
asesoría, apoyo y acompañamiento al direccionamiento estratégico de la
organización. La figura del miembro de junta profesional e independiente que
dedica no solo el tiempo presencial ordinario de la junta, sino más horas al
estudio y reunión con los ejecutivos y empleados de la firma, ya es común en
muchas empresas. Existen firmas especializadas en buscar, seleccionar y evaluar
altos ejecutivos para vincularlos como miembros plenos e independientes en las
juntas directivas de los grupos y corporaciones del sector privado. La alta remuneración por sus servicios de
estos integrantes está sometida a procesos periódicos tanto de evaluación
interna como externa vía encuestas y entrevistas personalizadas realizados por
expertos que determinan que tanto contribuye el integrante como la junta en
pleno a generar VALOR y decisiones acertadas a la compañía. La evaluación
incluye, por supuesto, el desempeño del presidente(a) de la junta. Estas
medidas y prácticas que son ya normas legales y estatutarias en el sector
privado están muy lejos de considerarse y poner en práctica en las juntas
directivas de las ONG, especialmente, en las operativas, llamadas también de
Primer Piso, porque deben, al mismo tiempo, recaudar fondos y ejecutar
programas. Diferente es la situación de las fundaciones empresariales que son
financiadas por las grandes corporaciones o grupos financieros y empresariales.
Razones de no evaluación
de la junta directiva
¿Cuáles son, pues, las razones que no facilitan instalar la
cultura de la evaluación en las juntas directivas de las ONG de Primer
Piso? Son varias:
1. Preeminencia del carácter voluntario de sus miembros. Las ONG, que legalmente son
entidades sin ánimo de lucro ESAL, tienen por fin ofrecer bienes y servicios a
la sociedad que no son prestados por el Estado o el sector privado. Bienes y
servicios que van dirigidos a beneficiar
a las personas, familias y comunidades más desfavorecidas de la población. Aquí
el beneficio se entiende como querer hacer
el bien. El voluntario(a) es una persona con valores altruistas, de
solidaridad y generosidad, que sin esperar remuneración en dinero o en especie,
dona su tiempo, experiencias y conocimientos a una ESAL para concretar ese hacer el bien y al hacerlo obtiene por
ello una retribución emocional o espiritual que da salida a su deseo de
responsabilidad social. De esta forma la ONG queda siempre en situación de
agradecimiento por el trabajo y los aportes de sus voluntarios tanto de junta
directiva como los que participan en los programas con los beneficiarios. ¿Cómo, entonces, demandar al voluntario, a
quien no se le paga, a que se someta a un proceso de evaluación con miras a
mejorar su desempeño? ¿Será necesario pagar
a los miembros de la junta directiva de una ONG para poder exigirle resultados?
El asunto es que si se les remunera pierden el carácter de voluntarios.
2. Fijación del carácter asistencialista de las ONG en los miembros de
la junta directiva. El origen histórico de las ONG estuvo
permeado por la ideología cristiana de las obras de misericordia, tanto
materiales como espirituales. San Vicente de Paúl fue erigido como Patrono
Universal de la Caridad. La Caridad y la misericordia se conciben y practican,
por parte de los creyentes, como el de dar al necesitado sin esperar nada a
cambio. Dar el pescado sin requerir que se aprenda a pescar. Este lineamiento
religioso se convirtió en todo un modelo de gestión de lo social que recibió la
denominación de asistencialista. El asistencialismo, que no la asistencia, es
una práctica nefasta que atenta contra los principios de la Dignidad Humana,
inhibe la iniciativa, la autonomía y mantiene en la dependencia a quienes son
objeto de su acción. El mantenimiento del carácter asistencialista, en este
tipo de ONG, por parte de la junta directiva conlleva a que no se considere
importante o necesario evaluar el modelo de gestión y por lo tanto, también, el
funcionamiento y desempeño de la junta y sus integrantes. No quieren, o no ven
a la ONG a la que pertenecen como una organización donde puedan aplicarse
procesos y concepciones de la gerencia social moderna. Y lo más paradójico y
desconcertante es que en las juntas directivas de las ONG están conformadas,
también, por empresarios y ejecutivos del sector privado que debieran hacer
extensivos los conocimientos, métodos y buenas prácticas de sus organizaciones
a las ONG donde pertenecen.
3. La recurrencia del tema financiero en la agenda de la junta directiva. A diferencia de las fundaciones
empresariales y las ONG de Segundo Piso, que al disponer de un grandes activos
y patrimonio cofinancian proyectos y programas sociales, las ONG de Primer Piso
se ven abocadas a destinar mucho tiempo y esfuerzos a la consecución de
recursos económicos, vía contratos, convenios, alianzas, donaciones,
membresías, realización de eventos, venta de
productos, para sufragar los costos y gastos tanto de los proyectos como
de su planta administrativa. En este tipo de ONG poco tiempo y energía destina
la junta para considerar otros asuntos estratégicos como la evaluación de sus
funciones y su desempeño. Aquí se aplica lo que dice Mafalda: lo urgente no deja tiempo para lo
importante.
4. La comodidad de las rutinas y procedimientos acostumbrados. La necesidad de cambiar e innovar en
las organizaciones se ve frenada por la tendencia a mantener las comodidades de
las rutinas, de lo acostumbrado. Es que siempre lo hemos hecho así y nos ha
dado resultados. Nos gusta ser fieles a las tradiciones. Evaluar, cuando
nunca se ha realizado, es una actividad que genera no solo temor, como ya
dijimos, sino, también, desacomodos institucionales, y puede implicar hacer un
alto en el camino, posponer asuntos, destinar más tiempo, reorganizar la agenda de la junta o conseguir
dineros adicionales, no previsto, para llevarla a cabo. Instalada la resistencia y la procastinación
institucional la junta siempre encuentra argumentos, motivos para aplazar la
decisión de iniciar su proceso de evaluación. Triunfa la rutina
aniquiladora sobre la posibilidad
desafiante del cambio. La sociedad del mutuo elogio y el todo bien, todo bien prevalecen.
5. La oposición, velada o manifiesta, de una presidente de junta autocrático(a).
Hay, y la evidencia
empírica lo confirma, organizaciones reconocidas como exitosas pese a ser
dirigidas con estilos administrativos autocráticos en la cadena de mando. La
autocracia es incompatible con la democracia. La gobernabilidad democrática
hace parte, también, de los lineamientos y principios de un sistema de Gobierno
Corporativo. Resulta atemorizante y riesgoso para un presidente(a) de
personalidad y estilo autocrático en la conducción de su junta directiva
proponer y favorecer un proceso de evaluación que implique cuestionar su estilo
de dirección y liderazgo en la junta, y que pueda llevar a su remplazo o a
establecer valores y procedimientos de gobernabilidad democrática en el
funcionamiento de la junta. Y si la organización es exitosa, y el presidente
lleva mucho tiempo en la junta, menos motivos hay para dar los primeros pasos
del inicio de la evaluación. Por eso es tan conveniente y útil incorporar en
los estatutos normas que obliguen a un cambio, a una rotación periódica de sus miembros. Un presidente(a) de
junta autocrático pero exitoso sitúa a los miembros de la junta en el lugar del
silencio y la pasividad, que, quien lo creyera, resulta muy cómodo, muy
confortable para algunos de ellos(a). Él o ella terminan tomando las decisiones
importantes y asumen toda la responsabilidad.
La evaluación no solo no es una práctica generalizada en las
juntas directivas de las ONG de Primer Piso sino que tampoco lo es para evaluar
la gestión de la dirección ejecutiva, ni para ésta evaluar el desempeño de su
equipo de trabajo, o de la pertinencia de la efectividad de los programas,
proyectos o actividades misionales. O también se da el caso de juntas
directivas de ONG que evalúan el director(a) y exigen la evaluación de los
empleados pero se reservan el derecho a no evaluarse. En otras palabras, el gato no se deja poner el cascabel.
La sistematización de experiencias, la evaluación temprana de
resultados y los estudios evaluativos longitudinales y de impacto social no son
la norma, ni práctica habitual en las ONG, en parte por su costo y falta de recursos
para realizarlos, y en parte porque aún no hay la suficiente conciencia de su
importancia como medio para mejorar la gestión social. La informalidad, la ausencia de documentación y guarda de la
memoria de los procesos sigue siendo una realidad en la mayoría de las ONG de
Primer Piso, reconociendo avances gracias a los programas de fortalecimiento
institucional que el gremio y otras entidades público-privadas ofrecen.
Cambios en el Régimen
Tributario Especial y de contratación de las ESAL
Los tiempos en que los miembros de las juntas directivas de
los ONG eran un club de amigos, figuras
decorativas que se nombraban de acuerdo a su cercanía o amistad con el
presidente/a), o por su posición o importancia de sus relaciones sociales han
pasado a la historia. Los tiempos que corren hoy para las ONG colombianas, de
Primer Piso, son otros. El presente, y
más el incierto futuro, son de un entorno no habilitante para el aseguramiento
de la vida institucional de dichas ONG. Debido al abuso e indebida destinación
de recursos de muchas ONG de papel y a la falta de efectividad en la
autoregulación del gremio el Congreso, mediante iniciativa del gobierno
nacional, reformó la normatividad de registro, contratación, fiscal y
tributaria de las ESAL mediante las Ley 1850 de 2016 y el decreto reglamentario
2150 de 2017, donde se declara a las
ESAL como contribuyentes del impuesto de
la renta y complementarios, conforme a las normas aplicables a las sociedades
nacionales y excepcionalmente, podrán solicitar ante la administración tributaria,
su calificación como contribuyentes del Régimen Tributario Especial…Todas las
entidad que pretendan ser calificadas en el Régimen tributario Especial deberán
registrarse en el aplicativo web que para ello señale la DIAN. El registro
tiene por objeto que el proceso de calificación sea público, que la comunidad
se pronuncie sobre los requisitos de
acceso al Régimen Tributario Especial y que remita comentarios generales y
observaciones sobre la respectiva entidad. Los contribuyentes pertenecientes al
Régimen Tributario especial del impuesto sobre la renta y complementario
deberán actualizar anualmente su calidad de contribuyente en el mencionado
régimen.
Todo lo anterior significa que las ESAL, en Colombia, deben
renovar cada año su calificación al Régimen Tributario Especial ante la División de Impuestos y Aduanas Nacionales
DIAN para gozar de la exención del impuesto de renta y complementario y si no
califica, por no cumplir los requisitos legales, la ESAL pasa al régimen ordinario
de sociedades y deberá pagar impuesto como cualquier otra sociedad comercial,
con el agravante de que las donaciones que reciba, por cualquier concepto, no
podrán ser descontadas del monto de los impuestos de sus donantes. El alcance
jurídico de ésta reforma para el sector social es muy grave por cuanto van a
coexistir fundaciones, corporaciones y asociaciones unas con ánimo de lucro que
tributan al Estado y otras en el régimen tributario especial que no tributan.
Pareciera ser que lo que más le importa al Estado no es la contribución de las
ONG al desarrollo social y humano del país sino al aumento en el recaudo
fiscal.
En cuanto a la contratación con entidades estatales, el
decreto 092 de 2017 impuso restricciones a las ESAL para hacerla más compleja y
difícil como por ejemplo:
La entidad estatal debe
de mostrar en el estudio del sector que la única oferta para desarrollar el
plan o actividad prevista en el plan de desarrollo es el de las ESAL. Si el
estudio de mercado muestra que hay más oferta en el mercado adicional a las
ESAL, la entidad estatal debe mostrar
que la oferta de las ESAL representa una optimización de los recursos públicos
en términos de eficacia, economía y manejo del riesgo.
Lo anterior significa que solo aquellos programas o
actividades que no sean del interés de las organizaciones con ánimo de lucro es
susceptible de ser contratado y en caso de que haya una de estas organizaciones
interesada la ESAL debe mejorar la oferta. Además, el decreto 092 de 2017 exige
a las ESAL interesadas en firmar convenios de asociación con entidades
gubernamentales la obligación de aportar en dinero, no en especie, Know How, o
capacidad instalada, el 30% del valor del programa. Un verdadero exabrupto
jurídico discriminatorio para el gremio
cuyo propósito es dificultar la gestión social de las ONG de Primer Piso y
favorecer el trabajo de las Fundaciones empresariales y de Segundo Piso que si
cuentan con patrimonio e ingresos propios para cofinanciar los programas y
proyectos oficiales.
Es cierto que el Estado no puede renunciar a su facultad
legal de inspeccionar, vigilar, controlar y sancionar a las ESAL. Está en su
derecho pero también es cierto que el Estado incumple el mandato constitucional de promover y fortalecer a las
organizaciones de la sociedad civil. No hay una política pública nacional, con
presupuesto incluido, en tal sentido. Hay algunas políticas municipales que
sólo tienen validez para las ESAL ubicadas en sus propios territorios. Lo que
pretende el Estado, y lo está logrando,
es desestimular la creación de más ESAL, no prohibiéndolas porque no puede por
el derecho constitucional a la iniciativa privada y la libre asociación, sino
por la vía de la reglamentación excesiva y la búsqueda de recursos fiscales vía
sanciones y renuncias a los beneficios del Régimen Tributario Especial.
Las ONG, las ESAL, conforman un gran capital institucional y
social en toda democracia. Ellas realizan programas, proyectos, actividades de
beneficio general que tanto el Estado como el sector privado no pueden, no
quieren, no son capaces de atender o cubrir. Debilitarlas es una mala decisión
política que tendrá efectos negativos en el desarrollo humano y social del
país.
La función principal de un gremio es representar y defender
intereses de sus asociados- Urge, por tanto, que a Confederación Colombianas de
ONG como sus federaciones regionales sigan
informando a las bases y a la Opinión Pública de las consecuencias que
tienen para sus organizaciones afiliadas
y para la sociedad éstos cambios en la normatividad.
Necesidad inaplazable
de la evaluación en las juntas directivas de las ONG ante las amenazas de un entorno no habilitante
Y a estas nuevas situaciones frente a
lo legal se suma la persistencia del estigma y el ataque de ciertos sectores de
la sociedad que ven con críticas destructivas y desconfianza, generalizando el que hacer de ciertas ONG en
cuanto a sus orientaciones políticas y a la utilización dolosa de la figura del sin ánimo de lucro, por parte de
empresas y personas inescrupulosas, para evadir impuestos y lavar activos.
La última rendición social de cuentas de la Federación
Antioqueña de ONG, 2017, informa de la tendencia en la reducción de ingresos a
sus organizaciones afiliadas por concepto de contratos y convenios con el
Estado, de cooperación internacional y de donaciones del sector privado. (www.faong.org).
Si bien las ONG generan ingresos propios estos resultan insuficientes
para asegurar la sostenibilidad, el crecimiento y la cobertura geográfica y
poblacional de sus programas y proyectos. Las ESAL tienen que asumir las mismas
obligaciones financieras, contables, administrativas y laborales que las
empresas del sector privado. No hay para ellas un tratamiento especial o
diferencial por parte del Estado y la sociedad. Lo que para las empresas son
utilidades para las ONG son excedentes. La generación de excedentes, en cada ejercicio
anual, es lo que posibilita a las ONG fortalecer su patrimonio, sostenerse económicamente,
retener al personal y dar continuidad a
sus programas y proyectos misionales. Si no se generan excedentes, o no se
alcanza el punto de equilibrio, y se van acumulando pérdidas año tras año la
situación financiera de la organización se hace inviable, insostenible.
No son buenos lo vientos del presente y del futuro para las
ONG de Primer Piso. Muchos factores han venido confluyendo para enrarecer el
entorno de actuación de las ONG de Primer Piso. Los indicadores de alarma están
prendidos hace tiempo. Este ambiente hostil, cada vez menos habilitante,
requiere de la corresponsabilidad y del trabajo conjunto de todos los
estamentos de cada ONG, asamblea, junta directiva, dirección ejecutiva y equipo
de trabajo. Todos deben aportar y remar en la misma dirección. La solidez de
los barcos, léase organizaciones, se está poniendo a prueba en estas aguas
turbulentas que pueden llevar al naufragio institucional, léase liquidación de las
ONG, como ya ha acontecido, recientemente, con algunas de larga trayectoria en
la ciudad. Y cada vez que se cierra una ESAL no es solo el sector social el que
pierde, es toda la sociedad civil la que ve reducido el capital institucional y
social, construido y acumulado, en beneficio de las comunidades y los grupos
poblacionales más desfavorecidos.
Aún muchos miembros de
juntas directivas de ONG desconocen que según la Ley 222 de 1995, artículo 22,
ellos junto al Representante Legal y el Liquidador se consideran
Administradores y por ende con responsabilidad, derechos, obligaciones y
deberes, y que por lo tanto deben actuar de buena fe, leal y diligentemente por
los intereses de la organización; y responder solidaria e ilimitadamente de los
perjuicios que por dolo o culpa ocasionen a la entidad, estando exentos quienes
no hayan tenido conocimiento de la acción u omisión o hayan votado en contra,
siempre y cuando no la ejecuten. No sobra recordar que para ser reconocido como
miembro de una junta directiva la persona debe firmar por escrito su aceptación
y ser esta presentada para su inscripción en la Cámara de Comercio donde tenga
sede la organización.
A las leyes de la oferta y demanda del mercado y de la
competencia las ONG deben contraponer, aún más, las fuerzas de la confianza, la
cooperación, la asociatividad y de las
alianzas que permitan aunar los esfuerzos y los recursos, de todo tipo, para
generar más ingresos y aprovechar las oportunidades y convocatorias
público-privadas; para ello hay que dejar de lado el protagonismo, el
aislamiento y la desconfianza tanto personal como institucional que tanto daño
a hecho al sector social en él pasado. Más
juntanzas y menos segregacionismo es
lo que se requiere para afrontar los retos y amenazas del entorno.
Ante este panorama, nada alentador, ¿qué responsabilidad debe
asumir cada miembro y la junta directiva en pleno de una ONG? Lo primero es
informarse de la realidad, lo segundo tomar conciencia del problema y lo
tercero, asumir decisiones políticas, estratégicas, administrativas,
financieras y laborales frente a la crisis y al futuro incierto de la organización tal como compete a un
verdadero sistema de Gobierno Corporativo.
Sin duda difíciles decisiones que deben ser resultado de un proceso de
autoevaluación individual y de evaluación de toda la junta, el cual implica hacerse incomodas pero pertinentes preguntas
como: ¿Qué tan fuerte es mi compromiso con la organización? ¿Reúno los
conocimientos y las competencias para garantizar la permanencia y
sostenibilidad de la organización? ¿Es hora de renunciar y ceder mi puesto en
la junta a otra persona? ¿Cuál es el perfil profesional de las personas que
deben ingresar a la junta para hacer frente a
los nuevos desafíos del entorno? ¿Requerimos contratar asesoría
externa de expertos para la toma de las
decisiones?
La otra posición es no hacer nada, continuar en
el inmovilismo, en la conducta del avestruz, en seguir siendo un sujeto pasivo,
individual y colectivo ante las circunstancias amenazantes. Una posición que
agravará los problemas y conducirá a lo inevitable: a la muerte de la
organización. Si la decisión final, y
consensuada, es el cierre definitivo de la organización, pues que ésta se dé
como resultado de un análisis serio y una profunda evaluación y no debido a la inercia de una junta NO directiva,
irresponsable e inferior a sus compromisos asumidos ante la sociedad.
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