¿QUÉ TANTO DEBE CONOCER Y DECIDIR SOBRE LA MISIÓN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA  ONG?

Luis Julián Salas Rodas

Sociólogo

Especialista y Magister en Ciencias Sociales

Magister en Ciencias de la Educación

Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

julius34@une.net.co

bienhumano@une.net.co

www.bienhumano.org

•  Acerca del origen y el sentido del concepto de misión

En la religión católica el evangelio es la doctrina de Jesucristo.  Etimológicamente significa “buena nueva”.  Cristo y sus apóstoles fueron los primeros predicadores del evangelio.  Evangelizar es predicar el evangelio.  Tanto el apóstol como el misionero, que cumplen una misión, tienen como objetivo principal de su vida religiosa convertir a los no creyentes e infieles al catolicismo. Por la historia sabemos que en los orígenes del cristianismo, durante el Imperio Romano, la predicación del evangelio se realizaba con el riesgo de la tortura y la pérdida de la vida.  Los mártires de la iglesia católica, muchos de ellos convertidos en santos, sufrieron muerte, persecución y torturas por mantenerse fiel a su creencia religiosa. Y, hoy, después de más de 2.000 años y crisis, pasadas y presentes, el catolicismo reúne alrededor de 1.200.000.000 millones de creyentes, en miles de parroquias en los cinco continentes.

 

La gerencia moderna bajo el enfoque de la planeación estratégica se apropió del “sentido religioso” del concepto de misión y lo asigno a la razón de ser, al objetivo superior de una organización humana.  Junto con la visión y los valores conforman la dirección estratégica.  La misión aporta identidad corporativa tanto interna como externa; alinea oportunidades, da coherencia, credibilidad y alcance a los objetivos. Tan importante como formular una misión es su divulgación constante y su evaluación periódica.  Este acertado concepto y buena práctica de la planeación estratégica ha sido adoptada por las ONG formalizadas.  No se debe confundir la misión con el objeto social estatutario de la organización.  Son dos conceptos distintos.  La definición de la misión es una tarea de la junta directiva, mientras que el objeto social es competencia de la asamblea general de socios formularla y/o modificarla. Los estatutos no deben ocuparse de la misión de la organización.

• Sobre el  encargo fiduciario y el voluntariado

A diferencia de las organizaciones con ánimo de lucro las ONG, que por esencia son sin ánimo de lucro, no tienen dueños.  Los socios(as) que hacen parte de la asamblea general o de la junta directiva lo hacen a título de un encargo fiduciario, a nombre de la sociedad en general.  El encargo que la sociedad y el Estado les delega es el de representar intereses públicos, controlar y vigilar la correcta administración de los recursos de acuerdo con el objeto social estatutario y la misión organizacional. El término fiducia es sinónimo de confianza. Al aceptar, en forma voluntaria, el encargo fiduciario los miembros de junta se convierten en garantes del cumplimiento de la misión de la organización Los fiduciarios(as) deben pensar y obrar como si fuesen propietarios pero teniendo siempre presente que no lo son, así sean donantes y/o benefactores.  ¿Qué tanto conocimiento y conciencia tienen ellos(as) de la responsabilidad y compromiso que asumen del encargo fiduciario libremente aceptado?  ¿Ejerce sobre ellos(as) un menor grado de responsabilidad y compromiso en el encargo fiduciario el hecho de no percibir remuneración alguna por el carácter de miembros voluntarios?

Para acceder a los recursos del Estado y de la cooperación internacional y atender los exigentes términos de las entidades contratantes y donantes, las ONG han tenido que especializarse en todos los frentes de la gestión.  El conocimiento, el know how, la experticia y las habilidades están cada vez en manos de la dirección ejecutiva y el equipo de profesionales a sueldo de este tipo de ONG operadoras de programas y proyectos. El voluntariado sigue siendo un valor humano bien importante pero inadecuado para poder cumplir los términos legales, técnicos y sociales de los entes financieros. 

A excepción de las ONG donde los miembros de la asamblea general y de los órganos de gobierno son a la vez empleados, en la mayoría de las ONG los miembros socios(as) no laboran, ni devengan por actividades propias de la organización. Por tal motivo no están tiempo completo en la organización. El factor tiempo es una variable determinante.  En Colombia la costumbre es citar y reunir por lo menos una vez al mes a la junta directiva en sesiones de dos a tres horas. Contando con la lectura previa de los informes podemos estimar que cada miembro de junta dedica alrededor de 50 horas al año para informarse y participar de la vida institucional de la ONG a la que pertenece. (Sumemos unas horas de más si participan de algún comité).  Como vemos el tiempo es muy limitado.  La ventaja de la dirección ejecutiva y su equipo primario es que al estar de tiempo completo y dedicación exclusiva conocen a profundidad la organización. Haciendo abstracción de los perfiles,  de la composición de la junta y de la permanencia en ella de miembros ausentes,  silenciosos, o durmientes,  surgen las preguntas: ¿cómo pueden estas personas, con tiempos tan escasos, que detentan el “encargo fiduciario” de representar intereses públicos conocer mejor el que hacer de la entidad? ¿Están en verdadera capacidad de determinar, modificar y asegurar el cumplimiento de la misión?

·                ¿Cómo potenciar el encargo fiduciario?

Varias condiciones deben darse, en simultánea, para el efecto:

• Un liderazgo del presidente(a) de junta basado en su compromiso y en el reconocimiento de su autoridad ética y buena diligencia.
• Fijar en la junta un plan de trabajo anual y una agenda de reuniones con temas centrales y específicos.
• Solicitar a la dirección ejecutiva informes, por lo menos semestrales, del avance del plan estratégico de la organización.
• Agotar el orden del día de la agenda y procurar no dejar temas pendientes.
• Evaluar, en forma periódica, el desempeño de la dirección ejecutiva y de la junta, tanto colectiva como individualmente.
• Asignarle a cada miembro de junta un deber o tarea concreta a la cual deba responder ante la junta.
• Vigilar y estar atentos a cualquier cambio de rumbo de la misión, no autorizada, por parte de la dirección ejecutiva y de la misma junta.
• Invitar a las reuniones de junta a profesionales de la gestión social, administrativa y financiera para que informen de la ejecución de los proyectos.
• Instalar en la junta una cultura y una práctica de trabajo en equipo y en comisiones.
• Fijar una política de gobernabilidad democrática que asegure la voz y la participación de todos los miembros de la junta.
• Hacer operativas y funcionales las sesiones de junta, sin desperdiciar el escaso tiempo en presentaciones o discusiones estériles.
• Fijar un reglamento interno que de cuenta de las funciones del presidente(a), del director ejecutivo(a), de la convocatoria, de las sesiones, actas, retiro de miembros y conflicto de interés. 
• No evadir ni aplazar la solución de problemas.  Tomar decisiones acertadas y oportunas.
• Nunca equivocarse en la elección del director(a) ejecutivo(a).  Toda equivocación implica pagar altos costos de credibilidad y confianza tanto al interior como al exterior de la organización.
• La constante exigencia a la dirección ejecutiva de presentar a la junta informes oportunos, veraces y con indicadores de logro y resultado.
• Solicitar auditorias y asesorías externas cada vez que se considere conveniente.
• La junta no debe caer en el grave error de coadministrar la organización con la dirección ejecutiva. La junta directiva gobierna mientras que la dirección ejecutiva gerencia.
• Remover al director(a) y no volver a reelegir miembros de junta que no cumplan con las expectativas y responsabilidades
• Jamás transar o negociar los valores y principios éticos de la organización.
• Dar y exigir todas las personas de la organización el respeto a su dignidad humana.
• Entender y asumir que el carácter de voluntario  no es nominal u honorario, implica una entrega de tipo personal
• Preguntarse siempre. ¿qué más podemos hacer en cumplimiento del encargo fiduciario y  la misión?

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·                ¿ONG=EMPRESAS SOCIALES?

Cada vez más un mayor número de ONG son tentadas y seducidas por el modelo, el  discurso y las prácticas gerenciales de las organizaciones empresariales del sector privado. Nos vienen diciendo, hace rato, que la prioridad es la sostenibilidad económica, que hay que cuantificar y medir, que  todo proyecto debe someterse a la evaluación del beneficio-costo, que si no hay resultados tangibles la inversión social no es rentable. No contentos con la prédica de la exitosa gestión gerencial vienen promoviendo la creación de fundaciones empresariales, con patrimonio y equipos profesionales propios,  donde, la mayoría de las veces,  alinean la misión de la fundación con los objetivos de mercadeo social del grupo empresarial, acudiendo a la donación generosa de los clientes para potenciar los recursos obtenidos a  la respectiva fundación. Han descubierto que mediante la atractiva estrategia de las alianzas público-privadas pueden movilizarse cuantiosos recursos Han migrado del enfoque de la beneficencia y el civismo a uno más sugestivo: el de la responsabilidad social empresarial.

Esta “asimilación” al modelo empresarial se intenta, además, desde las organizaciones del Estado y paraestatales: El Ministerio de Industria y Comercio, la Superintendencia de Industria y Comercio, Confecámaras y las Cámaras de Comercio bajo el amparo de la resolución 60222 de 2012 han creado el Registro Único Empresarial y Social – RUES, mediante el cual, se nos fija, para el año  2013, las mismas tarifas de renovación, por la cuantía de los activos, que a los establecimientos de industria y comercio, sin que al menos esos recursos retornen a programas de fortalecimiento o apoyo a iniciativas sociales. (Documento de la Confederación Colombianas de ONG – CCONG). Desvirtuar la normatividad jurídica acerca del origen, naturaleza y fin de las entidades sin ánimo de lucro en aras de asimilarnos al sector privado empresarial es iniciar el camino de lesionar los intereses y propósitos de las organizaciones del sector social.

Los ejecutivos y empresarios están en todo su derecho de crear fundaciones pero no pueden abrogarse la pretensión que su ideario e intereses representen a todo el espectro de las ONG ni mucho meses el del sector social.  Son solo una fracción del sector social.   Ante el temor de perder donaciones, la ausencia de reflexiones propias (uno de los grandes problemas que tenemos) y la falta de pronunciamientos certeros del gremio hemos permitido que “nos dicten cátedra” y que el pensamiento, la ideología y las prácticas, a ultranza, del sector privado empresarial se configuren como el deber ser de todas las ONG.  Como ya nos da pena decir que somos ONG preferimos reconocernos y que nos llamen empresas sociales.  ¡No, de ningún modo! Sin desconocer los aportes de la organización gerencial el verdadero mérito de las ONG no está en la generación de valor económico, ni en la fortaleza patrimonial, ni en los positivos indicadores financieros sino en la generación y promoción de valores y Derechos Humanos que transformen la vida cotidiana y ciudadana de las personas.  Con beneficio de inventario debemos acercarnos a las herramientas del sistema de gestión de la calidad, el Balance Scorecard, “la mega”, aquellos de de la eficiencia, eficacia y efectividad, concebidas y aplicadas a las organizaciones lucrativas, para tomar de ellas lo que en verdad aplique a nuestra realidad y contexto.

Las ONG representadas en la Confederación Colombiana de ONG hacemos anualmente la rendición pública de cuentas como un ejercicio de transparencia ante los cooperantes y la sociedad.  ¿Por qué no conocemos de las fundaciones empresariales un ejercicio semejante?

Seguimos necesitando presidentes(as) de junta y directores(as) ejecutivos(as) con una sólida formación humanística antes que connotados gerentes empresariales, refractarios a los imperativos éticos del desarrollo, para quienes las leyes del lucro y del mercado son sus móviles supremos y lo social es visto como otro negocio más que atender.

Bienvenidos los empresarios a las juntas directivas de las ONG; su aporte es valioso siempre y cuando no impongan su “mentalidad empresarial” y asuman una actitud humilde y sincera de conocer y aprender el cómo, los porqué y para que de la gestión social con las comunidades.

·                Divulgar y predicar la misión de la organización

Las juntas directivas de las organizaciones lucrativas incentivan y privilegian la generación de utilidades.  Esa es su principal tarea.  Las juntas directivas de las organizaciones no lucrativas tienen una doble tarea: propender por la generación de excedentes que posibiliten el fortalecimiento organizacional y velar porque los programas y proyectos se ajusten a los alcances de la misión.  Además del informe de gestión anual a la asamblea general las juntas directivas deberían encomendar, a una firma consultora externa, la realización de un estudio que verifique y constate si las acciones emprendidas por la dirección ejecutiva si estén asegurando el cumplimiento de la misión.  Preguntarse, además, que políticas y directrices tiene la dirección ejecutiva en el bienestar laboral, personal y familiar de los empleados.  Indagar que tanto incide el estilo de dirección en el clima organizacional y en la satisfacción de los empleados. Las ONG no solo adquieren responsabilidades y compromisos con las comunidades, son también responsables por la calidad de vida de sus empleados y familias.  No pueden aplicar aquello de “luz de la calle, oscuridad de la casa”.

A semejanza de los apóstoles, pero sin llegar a los extremos del martirio, los miembros de junta directiva deben ser verdaderos misioneros de la ONG a la que voluntariamente decidieron pertenecer y prestar sus servicios.  Para ello deben destinar más tiempo para conocer e informarse de las actividades y logros; deben tener disposición y estar en capacidad de informar a terceros del que hacer institucional.  Esta labor no es exclusiva de la dirección ejecutiva o del área de comunicaciones. Deben los miembros de junta demostrar y tener sentido de pertenencia a la organización.  Obvio que miembros reiterativamente ausentes de las reuniones o que pertenezcan a muchas juntas directivas de ONG no constituyen los mejores misioneros.  No es nada fácil conformar una buena junta directiva y más difícil aun mantener su interés y entusiasmo por la causa misional.  Otras causas compiten y cooptan el compromiso de los posibles aspirantes. No comparto la opinión de que haya que remunerar a los miembros de junta de una ONG, a semejanza de las juntas de organizaciones lucrativas, para que se apersonen más de los asuntos y así poderles exigir resultados.  La extensión de esta práctica lo que hace es desnaturalizar más nuestras organizaciones y alinearlas con las del sector privado.

La “Gran Misión” del presidente de la junta y de la dirección ejecutiva es reclutar, motivar y mantener personas con verdadero sentido humano y social que den con generosidad y responsabilidad su tiempo, conocimientos y vivencias tanto a la organización como a su grupo objetivo. El Estado, la sociedad y las comunidades requieren de miembros de junta directiva que deseen y asuman el “encargo fiduciario” de participar en la vigilancia de patrimonios públicos de origen privado.  De lo contrario nos exponemos a que oportunistas, “avivatos” y deshonestos se apropien para su beneficio particular de dineros y bienes que deben estar al servicio de los más necesitados de la sociedad.

Decía el Papa Francisco que no quería que la iglesia católica terminara siendo una ONG piadosa y olvidara su verdadera misión: la de evangelizar y servir a los más pobres.  Las ONG caritativas son una creación católica y aun, en la actualidad, representan un grupo importante. Respetamos y valoramos su misión. La mayoría de las ONG no queremos ser percibidas, tampoco, como piadosas, ni como meras operadoras de programas estatales, sino como ONG de cambio y transformación humana, como actores sociales y políticos de primer orden.  Por ello requerimos, con apremio, de juntas directivas comprometidas, responsables y exitosas, con conciencia de la confianza depositada en ellas, que conozcan a la perfección la misión de la ONG que gobiernan, que la divulguen, como buenos misioneros, y que no tengan temor a tomar las decisiones que sean menester.

Medellín, abril 1 del 2013

Si desea más información puede consultar en Google los siguientes blogs:

Juntas directivas ONG; Ong y gerencia social; Familia y otros