DEL COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD DE UN MIEMBRO DE JUNTA DIRECTIVA EN UNA ONG
Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano
Como toda organización formal, una ONG tiene una estructura de gobierno regida por unos estatutos y unas instancias de poder que indican funciones, quienes, cuantos, cómo y por cuánto tiempo orientaran su rumbo. Dependiendo del origen social y legal son personas naturales, en representación de sí mismas o de personas jurídicas, quienes conforman el consejo directivo o junta directiva. En cuanto personas, y sujetos activos, obran con libertad de asumir responsabilidades y ejercer derechos ante la organización, la sociedad y el Estado. En cuanto colectivo, la junta directiva es un equipo de trabajo liderado por un(a) presidente(a) que vela por el cumplimiento de una misión específica, de una integridad ética y de una inversión adecuada de recursos económicos.
Las organizaciones viven en un constante equilibrio entre la permanencia y el cambio. Las decisiones giran entre lo que debe conservarse y lo que debe renovarse. El péndulo oscila entre la rigidez del status quo y la oportunidad de lo nuevo. Los criterios de elección y composición de miembros de la junta directiva no son ajenos a esta circunstancia. Normas claras y precisas en los estatutos facilitan el proceso pero son insuficientes. Las normas son más fijas, los criterios son más flexibles. La rotación de los miembros, cada determinado número de períodos, es una norma sana y deseable de incorporar en los estatutos, por cuanto posibilita la gobernabilidad democrática, la alternancia en el desempeño, oxigena, previene el anquilosamiento y la pérdida de iniciativa.
Los miembros de una junta directiva de una ONG no son, aunque crean serlo, los dueños de la organización; asumen un encargo fiduciario de responder por unos activos y un objeto social. De ahí que el Estado tiene la obligación del fomento, control, inspección y vigilancia de las ONG y que estas deban, además, rendir cuentas a la sociedad de la transparencia en su gestión financiera y programática.
Decíamos que una junta directiva no debe operar como un grupo informal de personas sino como un equipo de trabajo donde se conjuga una acertada conducción y liderazgo con el desempeño responsable y comprometido de cada uno de sus miembros. Ese es el ideal pero la realidad es que en muchas juntas el compromiso es débil, el liderazgo distante o errático, nulo el valor agregado a la organización. La falta de conocimiento del que hacer institucional, de su entorno, de la población objetivo, el ausentismo, la carencia de planeación y evaluación, la falta de decisiones oportunas, el peso de lo rutinario y estilos de dirección autocráticos o protocolarios, afectan el funcionamiento de la junta.
Abundante es la oferta académica y gremial por homologar las competencias laborales de los jefes y profesionales de las ONG en el paradigma “gerenencialista” de la empresa privada. En cambio la oferta por cualificar el desempeño de los miembros de junta es escasa. No se considera como una necesidad prioritaria. La presión por establecer indicadores de gestión, por los resultados, por la sostenibilidad, por el mercadeo social (del que todos hablan y nadie sabe, a ciencia cierta, que es), por hacerse a los recursos del Estado está llevando a las ONG a ser solo contratistas, meros operadores de programas gubernamentales. Y mientras transcurre la desnaturalización de la razón de ser de las ONG, sus juntas directivas siguen absortas, mirando al páramo, renuentes a cualificarse, a revisar los lineamientos de su gobernabilidad. Renuncian a la posibilidad de influir en la concepción de nuevas formas de desarrollo humano y social. En la búsqueda, a ultranza, por los ingresos económicos, por prestar servicios de acuerdo a los requerimientos de los clientes contratantes, extravían la misión organizacional y dejan de lado los objetivos de apoyo y acompañamiento a los grupos poblacionales, a las familias y las comunidades.
Cuando no se establecen políticas y criterios en la elección y composición de los miembros de junta directiva, las organizaciones pierden oportunidades, se privan de contar con personas competentes y enfrentan riesgos no valorados. En el perfil colectivo de una junta no es independiente del perfil de cada miembro. Reiteramos: sin compromiso y responsabilidad individual no es posible un buen desempeño colectivo. La misión, los valores corporativos, el aporte que hace la organización al bienestar general de la población son motivos que deben animar la vinculación y participación de las personas a su junta directiva. Una ONG es un medio válido, legítimo de encauzar la solidaridad, el impulso humano de querer hacer el bien. El asunto crucial es que no todas las personas encarnan, ante sí y los demás, los valores del compromiso y la responsabilidad en su pensar, sentir y actuar. Estos prerrequisitos son esenciales, sin no se tienen vano es señalar en un documento competencias, habilidades y destrezas; si se poseen y conservan, la junta directiva es un equipo de trabajo dinámico, creativo, promotor de iniciativas, y generador de valor. Si al compromiso y a la responsabilidad se le suman la entrega generosa del conocimiento profesional, de la experticia, del capital relacional, del tiempo personal y del interés entusiasta de cada miembro, el sentido de pertenencia se fortalece y la junta desarrolla todo su potencial, sin rémoras anacrónicas e inútiles que sobrellevar. Rémoras que permanecen, en muchas juntas, por la inercia, la figuración social y por la falta de decisión de hacer cumplir los estatutos o en aplicar el reglamento de la junta.
El carácter de voluntario(a), sin pretensión de remuneración económica, de un miembro de junta directiva en una ONG, no hace menos exigible, ante sí mismo y los demás, su compromiso y responsabilidad; todo lo contrario, los voluntarios(as) deberían ser el ejemplo a seguir.
Pocas juntas directivas dedican atención, esfuerzos, buscan asesoría externa para establecer el perfil deseado y adecuado del presente y futuro de la organización y de ella misma. La mayoría prefieren conservar los “dinosaurios”, mantenerse en la inmovilidad, en la comodidad del status quo, en las rutinas tranquilizadoras del protocolo formal. Las fuerzas del cambio favorecerán a las pocas y pondrán, en jaque, ¡ojalá! a la mayoría que se resisten a transformarse.
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