De la declaración y resolución de los conflictos de interés en las juntas directivas de las ONG

 

Luis Julián Salas Rodas

Sociólogo

Universidad Pontificia Bolivariana

Especialista y Magíster en Ciencias Sociales

 Universidad de Antioquia

 Magíster en Ciencias de la Educación: Opción Desarrollo Social

Universidad París XII

 Luijus34@gmail.com

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Cuando dos personas se conocen, se comunican y establecen relaciones cabe la posibilidad de que en un momento o situación determinada entren en disputa, en conflicto por divergir en opiniones e intereses. Los intereses tienen que ver con las conveniencias y necesidades particulares de las personas. El interés es una motivación, una disposición sicológica a estar atento y prestar atención para el logro de un  propósito explícito y definido. La divergencia de intereses es, pues, una consecuencia normal e incluso esperada de las relaciones humanas y sociales.

Los conflictos no son malos per se. Son dañinos cuando se acude a la violencia, a considerar al otro(s) no como un opositor sino como un enemigo que hay que destruir o eliminar. En todo conflicto se manifiesta una voluntad de poder entre las partes. Cuando los conflictos se resuelven de manera pacífica, por medio del diálogo, la mediación, la conciliación o el arbitraje son positivos porque propician el cambio, la transformación de un problema en una solución.

 Las organizaciones son creación humana. Es cuando un grupo de personas se reúnen para el logro de un objetivo, de un fin determinado. Y al ser creada por personas no escapan de ser influenciadas por la Condición Humana, por sentimientos, emociones, debilidades y fortalezas. Así que las organizaciones no están ausentes de presentar y generar conflictos de intereses entre sus integrantes. La no resolución adecuada de los conflictos en una organización puede llevarla crisis de gobernabilidad, incluso a su liquidación.

Si bien las Organizaciones no Gubernamentales ONG tienen como objeto social y misional el bienestar y desarrollo de las personas, familias y comunidades no están exentas, tampoco, de que se presenten conflictos de intereses entre sus miembros, en especial en sus juntas directivas. Un conflicto de interés se presenta cuando hay que elegir y decidir entre un interés personal y el interés común de la organización. Es decir que lo que se espera es que siempre espera que un miembro de la junta directiva deponga sus intereses particulares ante el bien superior de la organización. Y esto es así porque los activos, el patrimonio de una ONG, de una Entidad Sin Ánimo de Lucro ESAL pertenece por entero a la sociedad, tan cierto es que cuando se liquida una de estas entidades todo el patrimonio remanente debe pasar por Ley a otra entidad del Sector Social. La Ley también establece y prohíbe que los excedentes, resultado de la operación y la rentabilidad de las inversiones sea repartido, bajo ningún concepto a los socios/as de la organización.

La calidad de un socio/a activo en una ONG implica la aceptación de un encargo fiduciario tanto del Estado como de la sociedad. Encargo fiduciario quiere decir que se compromete a ser custodio, garante de que la entidad a la que pertenece aplicará, de manera legal y transparente, todos sus recursos disponibles al cumplimiento cabal tanto de su misión como de su objeto social. Es más, para que su elección como miembro de la junta directiva sea jurídicamente válida debe inscribirse, con su firma, en la Cámara de Comercio o en una   institución gubernamental que la vigila.

 Algunos tipos de conflictos de intereses en las ONG: 

 Influir en la toma de decisiones de colocación de inversiones en compañías donde se es socio:  

Muchas ONG cuentan con recursos de capital en su patrimonio que requieren ser colocados para obtener más valor e ingresos operacionales para cofinanciar los gastos administrativos y los proyectos. Suele darse que miembros de la junta directiva de una ONG sean a la vez socios o empleados de firmas financieras y ofrezcan dar a la entidad un margen mayor de rentabilidad por depositar sus dineros. En principio parece una propuesta atractiva, pero implica asumir riesgos. Conocí de primera mano un caso en que la firma financiera de la cual era socio un miembro de la junta directiva entró en crisis y se quebró. En dicha firma la ONG tenía dineros en CDT. Dicho miembro ocultó a la junta la delicada situación y no informo a tiempo la posibilidad de retirar los CDT. No lo hizo porque para él era más importante tratar de salvar la compañía que evitar la pérdida de la inversión de la ONG. En consecuencia, la firma se liquidó y la ONG perdió gran parte de sus activos y el miembro de la junta implicado debió renunciar a seguir siendo miembro de la junta. Recomendación:  prohibir la inversión de títulos valores en compañías donde los socios/as y miembros de junta tengan participación, intereses económicos y negocios.

Privilegiar la contratación de bienes y servicios de empresas donde los socios/as o miembros de la junta directiva sean propietarios o empleados:

Parece una práctica inofensiva que integrantes de las juntas directivas influyan en la dirección ejecutiva para que ella privilegie la contratación de bienes y servicios necesarios para el funcionamiento de la organización. La aceptación de esta práctica indebida implica un reconocimiento tácito de los intereses particulares de los negocios de los miembros y que en realidad prima la pertenencia a la ONG y a su junta directiva por los beneficios económicos indirectos que reciben de ella y no tanto por su aporte al desarrollo y cumplimiento de la misión institucional. Y se crea, además, un probable conflicto de interés cuando por alguna razón o circunstancia cuando los bienes y servicios contratados no tengan la calidad requerida, sean deficientes y afecten tanto la operación administrativa como el desarrollo de los proyectos. Situación que debe afrontar tanto la junta como la dirección ejecutiva. Recomendación: Recomendación: tanto la junta como la dirección ejecutiva deben abstenerse y no permitir ninguna presión de miembros para obtener tales privilegios.

Ser socio/a, hacer parte de la junta directiva y prestar servicios a la entidad sea por honorarios o un contrato laboral:    

Siempre es deseable que los socios/as y en especial los integrantes de una junta directiva reúnan conocimientos, experiencias y experticias para un mejor desempeño tanto individual como colectivo. Resulta, en ocasiones, que la ONG requiere los servicios de un experto en la ejecución de un proyecto o contrato y un miembro de la junta lo reúne y este se ofrece a realizar el trabajo no en forma voluntaria sino mediante pago ya se de honorarios o salario. Resulta que se presentan problemas en su ejecución por reclamos de la entidad contratante o la agencia de cooperación que señalan deficiencias de parte del miembro de junta en cuestión; y debe la junta tomar partido ya sea por aceptar la inconformidad del de

mandante o los argumentos de defensa del colega de la junta. En estos casos la junta directiva se ve enfrentada a resolver el conflicto de interés y si resulta que los demandantes tienen la razón, la decisión final implicaría la renuncia del colega a la junta. Decisión que afectaría el ambiente y las relaciones entre el resto de miembros de la junta.   Recomendación: no contratar trabajos por prestación de servicios o laborales con socio/as o miembros de la junta directiva para evitar futuros conflictos de interés que afecten el funcionamiento y la gobernabilidad de la junta directiva.

Influir en la selección y nombramiento de empleados de la organización:

Si bien la autorización de cambios en la estructura organizacional es competencia de la junta directiva no lo es en influir en la selección y nombramiento de las personas que ocupan los cargos. Esto es competencia exclusiva de la dirección ejecutiva quien selecciona y nombra, de acuerdo a un perfil de competencias, quienes conforman su equipo de trabajo. Cuando se acepta y se permite que algún miembro de la junta directiva, incluyendo al presidente/a, influya y determine en este asunto se abre la posibilidad de que se presenten conflictos de interés y acceso privilegiado de esos funcionarios con el miembro de la junta que lo postuló. Es la dirección ejecutiva quien tiene la prerrogativa de una comunicación directa con los miembros de la junta y ningún empleado puede saltarse este conducto regular y tener acceso a ellos, en especial si se presentan problemas de desempeño en su trabajo que impidan a la dirección ejecutiva a limitar su autoridad y a proceder a tomar medidas disciplinarias o a su destitución. Este tipo de conflicto de interés se agrava cuando entre el miembro de la junta y el empleado existe un nexo familiar.  Recomendación: los integrantes de la junta directiva deben abstenerse de influir o presionar a la dirección ejecutiva en la selección y nombramiento de los empleados de la organización.

Pertenecer como miembro de junta directiva a dos o más ONG con similar misión y objeto social: 

En el diverso y amplio mundo de las ONG coinciden en la sociedad ONG con similares misiones institucionales, objetos sociales y poblaciones atendidas. Entre ellas se dan relaciones tanto de alianza, colaboración, cooperación como de competencia en la búsqueda de recursos económicos y contratos con entidades públicas y privadas. El conflicto de interés, en este caso, ocurre cuando las ONG a la que es miembro una persona compiten entre sí para la adjudicación de un proyecto o contrato y él tiene acceso a dicha información.   Lo mismo acontece cuando un miembro de junta es funcionario público y este tiene poder de decisión en la adjudicación de un contrato Recomendación: En dichas situaciones al miembro de junta implicado queda obligado a declarar el conflicto de interés ante las juntas a las que pertenece y a ausentarse de las reuniones donde se trate y decida el tema en cuestión.    

No guardar la debida confidencialidad de la información de la junta directiva:

Tanto el conocimiento como la información son fuente de poder, de ahí la importancia de quienes tienen su acceso y control. Es a partir de la información y su procesamiento como los miembros de una junta directiva pueden tomar oportunas y acertadas decisiones. La confidencialidad de la información en una junta directiva se basa en la confianza y garantía de que no sea divulgada a terceros sin previo consentimiento de ella. Es muy importante cuidar y proteger la información sobre los asuntos internos de la junta directiva. Un ejemplo de como se viola la confidencialidad y se crea un conflicto de interés es cuando un miembro de junta de una asociación toma la información de la base de datos de sus asociados para utilizarla con fines comerciales para su propio provecho. Recomendación: Aprobar y hacer cumplir un Acuerdo de Confidencialidad en el manejo de la información por parte de todos los miembros de la junta directiva y de los asociados a la organización y estar siempre vigilante de custodiar el buen uso de la información que se genera en el funcionamiento de la junta directiva.

Uno de los componentes de un Código de Gobierno Corporativo es contar con documento sobre las políticas a seguir en los conflictos de interés. Dicho documento, que debe ser aprobado por la junta directiva, debe contener los siguientes aspectos: 

·         Definiciones

·         Políticas

·         Conflictos de interés potencial y aparente

·         Grupos de interés

·         Conductas que constituyen un conflicto de interés

·         Procedimiento a seguir ante un conflicto de interés

·         Sanciones

·         Difusión y socialización

Es necesario anotar que los conflictos de interés en una ONG no solo se circunscriben a la junta directiva sino a todos los estamentos de la organización y a las personas naturales y jurídicas con las que tienen relaciones. Las políticas sobre los conflictos de interés se complementan con el Código de Conducta que también debe hacer parte del Código de Gobierno Corporativo. Algunas organizaciones tienen Códigos de Ética, pero es un error por cuanto la ética es entendida como una reflexión sobre la moral, sobre el Bien y el Mal. Por lo tanto, la ética no es normativa ni puede compilarse en un código. Lo que si puede compilarse son las conductas de las personas, de ahí que es mejor hablar de un Código de Conducta que un Código de Ética. Si las personas son éticas, la organización es ética.  Lo que si es recomendable es establecer unos lineamientos éticos que rijan el proceder de todos los grupos de interés de la organización. Muy recomendable es establecer un Comité de Ética y Buen Gobierno como la instancia de conocimiento y resolución de los conflictos de interés de todos los estamentos y grupos de interés de la organización.  

Muy valioso que los miembros de una junta directiva tengan Sentido de Pertenencia a la organización. pero pertenencia no significa la apropiación indebida de los recursos. tanto tangibles como intangibles, de la organización en provecho propio o de terceros.

 

 

 

 

 

 

       

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       

La apropiación indebida de las ONG: causas y consecuencias

 

 

 

La apropiación indebida de las ONG: causas y consecuencias  

 

Luis Julián Salas Rodas

 

Sociólogo

 

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Apropiar: Adueñarse (una persona) de cierta cosa, especialmente si es de forma indebida.

Oxford Languajes. 

¿Quiénes son los verdaderos dueños de una ONG?

El término ONG, Organización no Gubernamental, es la expresión sociológica de la figura jurídica de las Entidades Sin Ánimo de Lucro, ESAL. En Colombia las ESAL son personas jurídicas que se crean por la voluntad de asociación de una o más personas (naturales o jurídicas) con el fin de llevar a cabo programas, proyectos y actividades en beneficio de la comunidad o terceras personas. Las ESAL se clasifican en: asociaciones, fundaciones. corporaciones y federaciones. Están exentas de tributar impuestos a sus excedentes siempre y cuando, anualmente, con las condiciones y requisitos del Régimen Tributario Especial, RTE, ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, DIAN.

Según normas estatutarias, en la mayoría de las ONG, es la Asamblea General, como máximo estados financieros de la organización, previo dictamen favorable de la revisoría fiscal, y vigila el cumplimiento de los fines misionales. La asamblea puede estar conformada tanto por personas naturales como por representantes de personas jurídicas quienes se hacen socios/as ya sea por tener el carácter de fundadores o porque adhirieron después. El ser socio/a de una ONG, por la razón o motivo que sea, no le otorga ningún derecho de propiedad o posesión sobre la misma, por cuanto es la sociedad, en su conjunto, tan es así que por disposición legal cuando se liquida una ONG el patrimonio, los activos y los dineros remanentes no pueden ser distribuidos en los socios/as sino traspasarse a una ONG con una misión similar u otras ONG que los estatutos o la decisión mayoritaria de la Asamblea General determine. Situación muy distinta a cuando se liquida una sociedad mercantil o una persona se retira de un fondo de empleados o una cooperativa.

¿En qué consiste el llamado encargo fiduciario de un integrante de la Asamblea General o de la junta directiva?

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, RAE, define la fiducia como confianza. ¿Y que es la confianza? En la psicología social y la sociología es una hipótesis que se realiza sobre la conducta futura del prójimo. Se trata de una creencia que estima que una persona será capaz de actuar de cierta manera frente a una determinada situación”. (www.definición.de).

En consecuencia, cuando una persona acepta de manera libre y voluntaria pertenecer a una ONG (aceptación que debe ser presentada por escrito a la Cámara de Comercio o entidad vigilante) es porque asume la responsabilidad de un encargo fiduciario que tiene consecuencias legales por acción u omisión, de acuerdo a lo establecido por el Código de Comercio. O sea que todo su obrar y decisiones deben estar dirigidas a hacer prevalecer el Bien Común y los objetivos estatutarios y misionales de la organización, anteponiendo sus intereses personales. Es decir, se espera que cada miembro de una junta directiva y la junta, en pleno, obren siempre con la debida diligencia en el ejercicio del encargo fiduciario. Y, obvio, dicho obrar y decisiones son también mandatarias para la junta directiva de la organización; pero, no siempre sucede de esa forma y ocurre que los socios/as pueden hacer, y mantener en el tiempo una apropiación indebida de la ONG a la que prometieron cumplir su encargo fiduciario.

Una omisión muy recurrente en la cultura organizacional de las ONG es el débil proceso de inducción de los nuevos socios/as acerca no solo del que hacer de la organización sino, además, de los derechos y obligaciones que adquieren al hacer parte ya sea de la asamblea como de la junta directiva. Esta omisión repercute, pues, en el desconocimiento de los alcances y limites en el ejercicio del encargo fiduciario.

Causas de la apropiación indebida: 

·        Una Asamblea General protocolaria y poco deliberante. En la mayoría de las ONG solo se convoca a la asamblea una vez al año para cumplir con la norma legal que obliga a la junta directiva y a la dirección ejecutiva a realizarla bajo un orden del día prestablecido y rutinario; y dejando las convocatorias extraordinarias a asuntos de reformas de estatutos. En la composición de las asambleas el quorum se cumple con la sumatoria de socios/as presentes como de representados, estos últimos distantes y periféricos, con poco conocimiento e involucramiento de las actividades de la organización.

·       Juntas directivas de relección indefinida y nula evaluación de desempeño. Cuando en una junta directiva, y por ausencia de una norma estatutaria, se instala la mala práctica de “atornillarse” en sus cargos no permitiendo la renovación, la llegada de nuevos integrantes, de nuevas ideas, propuestas, la organización asume el riesgo de ser “apropiada” por una junta directiva inamovible resistente al cambio. Cuando esta situación sucede la junta directiva se instala en una zona de confort, en una rutina complaciente que es caldo de cultivo para que surjan privilegios y beneficios personales para sus integrantes en desmedro del bien común de la organización. Y escribimos nula evaluación porque una junta directiva de esas características ve en ella una amenaza al mantenimiento permanente del control de la ONG y por ello es refractaria a ser evaluada y a autoevaluarse. Sin evaluaciones de desempeño no es posible realizar acciones de mejoramiento e introducción de buenas prácticas corporativas. 

·  Presidentes/as y/o directores ejecutivos/as autocráticos/as y juntas directivas protocolarias. Es práctica muy común que el líder fundador se erija y permanezca como presidente/a eterno de la junta directiva. Y cuando esto ocurre se cae en lo que se denomina “la trampa del fundador/a” donde la presencia omnisciente, omnímoda y autocrática de él o ella tanto en la junta directiva como en la organización no permite la gobernabilidad democrática, la libre expresión de las ideas y los debates. La junta directiva pasa a ser una junta merame3nte protocolaria y obsecuente. Se impone el silencio reverencial ante las decisiones del fundador/a. La imagen pública y corporativa se fusiona con la imagen personal del fundador/a. Y otro riesgo que asume la organización es que ante el fallecimiento de su fundador/a y la ausencia de un liderazgo compartido la ONG tiende a no ser sostenible y a desaparecer.  Y cuando no hay la presencia abrumadora de un presidente/a fundador puede darse otra presencia, también abrumadora y autocrática, la de un director/a ejecutivo/a que al filtrar y editar la información y el conocimiento de la organización controla el funcionamiento de la junta directiva, que como en el caso del presidente/a autocrático/a, tiene a su disposición una junta directiva, también, protocolaria, de florero. Los peligros de un director/a autocrático/a, contratado a término indefinido, son varios por cuanto un estilo autocrático de dirección puede conllevar desviaciones, abusos de poder y acosos, de distintos tipos, al personal a su cargo, así como la concesión y el disfrute de privilegios económicos, únicos, para él o ella. 

·    ONG con socios/as asambleístas y empleados.  Esta modalidad de ONG se da cuando un grupo de personas naturales crean una asociación o corporación como un proyecto colectivo de vida donde a la vez que constituyen la base societal se vinculan con contratos de trabajo para desempeñar tanto, cargos remunerados, como en la junta directiva, con voz y voto, dándose con frecuencia conflictos de interés entre medidas que los favorecen en el plano personal sobre el beneficio común a la organización. Cuando ocurre lo primero sobre lo segundo estamos ante una situación de apropiación indebida, situaciones que se ven agravadas cuando se dan relaciones familiares y afectivas entre los mismos empleados. Si bien, como ya dijimos, la Ley prohíbe la distribución de excedentes entre los socios/as, en este tipo de ONG puede darse una distribución indirecta de excedentes vía alza exagerada de salarios y beneficios económicos, lo cual constituye una grave infracción a la ley y al Régimen Tributario Especial de la DIAN. En estas ONG es imperativo conformar y hacer exigible un comité de vigilancia que prevenga y sancione estas conductas indebidas. 

Un caso parecido ocurre con algunas fundaciones universitarias en el país: es lo que está sucediendo con el escándalo de las universidades privadas que funcionan

Con la etiqueta de fundaciones la San Martín, por ejemplo. Se trata, en muchos casos, de instituciones que son propiedad de una familia que las controla y en las cuales ubica con jugosos salarios a buena parte de los suyos y sus amigos. Pero a la vez desvían dineros, como en el caso de la exrectora de la Universidad Autónoma del Caribe, Silvia Gette, que cobraba un salario de 100 millones de pesos por esa labor, tras haber financiado sus excentricidades con dineros de la Fundación.  (Oscar Tulio Lizcano. Caridad con uñas. Columna de opinión publicada en el periódico El Colombiano, 11 de enero de 2015). (Corte Suprema de Justicia revivió condena contra Silvia Gette. (www.elespectador.com. 7 de julio de 2022).

Caso similar a lo ocurrido con la Fundación para el Desarrollo de la Universidad Sergio Arboleda donde el rector “magnífico” Rodrigo Noguera Calderón fue sancionado, junto con otras personas, , con la separación del consejo Directivo por la Dirección de inspección, vigilancia y control de la Secretaría Jurídica de la Alcaldía de Bogotá, que supervisa a las ESAL que funcionan en la capital, donde encontró que esa fundación y sus administradores venían incumpliendo sus deberes legales y estatutarios. La Fundación tenía negocios con sociedades comerciales controladas por el rector Rodrigo Noguera, además de no llevar contabilidad tal como ordena la Ley y el estatuto tributario. Entre los hallazgos de las investigaciones se encontró que el propio rector le adeudaba a la Fundación que dirigía el mismo, más de 2.0000 millones de pesos. (www.wradio.com.co ; 29 de septiembre de 2022). 

Casos como el de la Universidad Autónoma del Caribe y de la Universidad Sergio Arboleda evidencian, de manera flagrante y abusiva, la apropiación indebida de la figura de ESAL para intereses y beneficios personales y familiares en desmedro de los fines educativos y sociales para los cuales fueron constituidas. Y muestran, además, las consecuencias nefastas de la falta de control y supervisión de los miembros de los consejos directivos en sus respectivos encargos fiduciarios frente a la sociedad y al Estado.

·    Grupos económicos con fundaciones. En el pasado eran pocos los grupos económicos que tenían fundaciones y cuando las tenían su objeto social era el de dar donaciones filantrópicas a ONG cercanas a los directivos o a las familias accionistas controlantes. Esto fue cambiando con el tiempo en la medida que fueron tomando conocimiento y conciencia de la importancia de adelantar acciones bajo el concepto de la Responsabilidad Social Empresarial, RSE. Y para llevar a cabo dicha RSE vieron en la creación de fundaciones la figura y el instrumento más adecuado. También se percataron que al tener una fundación con el mismo nombre del grupo empresarial podían posicionar más la imagen corporativa ante sus clientes y la sociedad. El mercadeo social se configuró en una nueva área de negocios y varias fundaciones empresariales iniciaron programas de recaudo de donaciones en dinero de sus clientes para cofinanciar sus propios programas y proyectos apelando a la solidaridad. O sea que es la generosidad de la clientela es la que señala el monto de los aportes del Grupo. Caridad con uñas, dice el conocido proverbio. Y además obtienen un descuento tributario de sus impuestos de renta por las donaciones que hacen a su fundación. Algunas fundaciones empresariales en vez de destinar el personal profesional y todos los recursos económicos a desarrollar programas y proyectos a las comunidades los utilizan para hacer programas y actividades a los empleados, trabajadores y familias de sus empresas, acciones que corresponden es al área de la gestión humana. Si. Ninguna de estas prácticas son ilegales, pero plantean dilemas éticos acerca de la apropiación indebida de las fundaciones empresariales para la realización de intereses particulares en simultanea con los aportes al Bien Común. Y en el derecho constitucional de la libre asociación que les asiste están agremiadas en la Asociación de Fundaciones Empresariales y Familiares, AFE. (www.afe.org). 

·     Ausencia de un Código de Gobierno Corporativo, CGC.  ¿Qué se entiende por Código de Gobierno Corporativo? Es una herramienta que contiene el conjunto de políticas, normas, prácticas y principios éticos y de cultura organizacional a través de los cuales se rige y controla los diferentes grupos de interés que orientan su actuar al cumplimiento de los fines estatutarios y misionales de la corporación. (Wikipedia.org). 

Un CGC fuerte debe incluir el Código de Conducta, los lineamientos éticos, las manifestaciones de conflictos de interés, un mapa de riesgos, un protocolo de crisis y un reglamento interno de funcionamiento de la junta directiva. Se piensa en forma equivocada que los CGC son únicamente para grandes y medianas organizaciones. No es así. Es un instrumento que puede formularse y hacerse operativo para cualquier tamaño de organización. Y, además, el CGC no solo aplica para organizaciones públicas y empresas del sector privado, también, lo es para las ONG. Para que el CGC no se convierta en un documento más aprobado por la junta directiva es menester tenerlo siempre presente y hacerlo cumplir, al pie de la letra, en todos los estamentos de la organización. Un CGC fuerte puede prevenir el riesgo de una apropiación indebida de la ONG por parte de personas o grupos al interior de la organización. 

·      Ausencia de mecanismos de autorregulación del gremio de las ONG y Rendición Social Pública de Cuentas. Si bien ha habido una intención de la importancia de adoptar mecanismos de autocontrol al interior de las organizaciones agremiadas en las federaciones regionales aún no se cuenta con ellos. Es una tarea pendiente. Existe, si, desde hace muchos años las acciones de Rendición Social Pública de Cuentas, RSPC, como respuesta al principio de la transparencia. Una muy buena práctica gremial del sector social digna de imitar por otras organizaciones gremiales. En palabras de la Confederación Colombiana de ONG, CCONG:

     La Rendición Social Pública de Cuentas, RSPC, es un proceso colectivo, público, de interés general, autónomo y voluntario y responsable que le permite a las organizaciones construir entornos de confianza, credibilidad y de opinión pública sobre los aporte, logros, impactos, inversiones e innovaciones; fortalecer las relaciones con las comunidades, donantes y financiadores, gobierno y sector privado; y consolidar escenarios sociales de aprendizaje solidario y continuo, a partir de implementar prácticas autónomas de auto-evaluación y gestión de la información. 

     La pertenencia de una ONG al gremio, su participación en los ejercicios anuales de RSPC y en el programa de acreditación institucional son una manera de prevenir acciones de apropiación indebida en sus estamentos directivos por parte de sus integrantes.

·     Limitaciones en las entidades gubernamentales de vigilancia de las ONG.  En Colombia no existe para las ESAL y las ONG una superintendencia, como la tienen, por ejemplo, las cajas de compensación y las entidades de la economía solidaria. La inspección, control, vigilancia y sanción, función indelegable del Estado, de las ESAL y las ONG está repartido en varias dependencias. En los entes territoriales como los departamentos y el distrito capital de Bogotá. Ellos tienen la potestad de suspender y anular las personerías jurídicas de estas organizaciones por malos manejos administrativos y financieros como resultado de indicios, pruebas y hallazgos de investigaciones a su cargo. Esta, también, como ya dijimos, la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia, DIAN, que tiene la atribución legal de dar o no su aprobación a los informes y requisitos obligatorios para la renovación anual de pertenencia al Régimen Tributario Especial, RTE e imponer sanciones económicas. Las limitaciones consisten en que dichas entidades gubernamentales no siempre tienen el personal suficiente y los recursos necesarios para emprender y ejercer el control, inspección y vigilancia de los miles y miles de ESAL y ONG del país. Generalmente obran por denuncias públicas de los ciudadanos/as interesados y conocedores de problemas al interior de esas entidades.  

Sin embargo, la Ley 1819 de 2016 que reformó el Régimen Tributario Especial, RTE, de las ESAL estableció nuevas condiciones para aprobar o no la permanencia de las ESAL en el RTE para evitar la evasión, la elusión, las actividades ilícitas y el lavado de activos, a la vez que determino, en forma taxativa, las causales de pérdida de los beneficios del RTE, mediante la expedición, por parte de la DIAN, de acto administrativo de exclusión y la reclasificación en el RUT al Régimen Ordinario. Otro aspecto de esta Ley es la posibilidad de denunciar a la DIAN los comentarios de la Sociedad Civil respecto a las faltas o incumplimientos legales de las ONG. Dichos comentarios son de esta índole: 

1.      La entidad NO existe, es de papel, ficticia o sociedad fantasma.

2.      La entidad es utilizada como instrumento de evasión o elusión de impuestos.

3.     La entidad o su(s) sede(s) es(son) usada(s) para operaciones o actividades de lavado de activos, narcotráfico, financiación del terrorismo, etc.

4.      La entidad lleva doble contabilidad o no lleva a la contabilidad en debida forma.

5.     La entidad no desarrolla su objeto social o actividad meritoria, no tiene autorización legal para desarrollarla y/o tiene ánimo de lucro.

6.      La entidad no destina los recursos a las actividades del objeto social o actividad meritoria para la cual fue creada o son utilizadas para el provecho personal o enriquecimiento de los fundadores, aportantes, directivos, donantes y/o sus parientes o empresas vinculadas, etc.  

7.  La entidad recibe donaciones y no las utiliza en el desarrollo de su objeto social o  actividad meritoria.

8.    La entidad no permite el acceso o no presta sus servicios a la comunidad en general (grupo poblacional, sector, barrio, comunidad, etc.), a pesar de que cuenta con la capacidad para hacerlo.

9.      La entidad reparte utilidades de forma directa o indirecta.

10.   La entidad no cumple con las normas laborables.

11.  La entidad utiliza recursos del Estado de manera indebida.

12.  La entidad utiliza mecanismos, prácticas, intermediarios, et., para desviar recursos de la entidad en beneficio de personas o empresas vinculadas con la entidad. 

En este listado se evidencia las diversas modalidades en que pueden incurrir las personas vinculadas a una ONG para llevar a cabo una apropiación indebida en su propio beneficio y en desmedro de los fines misionales, estatutarios y de las comunidades.  

Antes la reforma del RTE, del 2016, había en el registro de la DIAN un total de 170.100 ESAL inscritas se pasó a 18.950. Una reducción dramática del 89% quedando solo con la permanencia en el RTE del 11%. Unas cifras que dan que pensar los porqués de las razones, motivos y circunstancias de no cumplir los requisitos para el logro de la permanencia y los beneficios tributarios del RTE. (www.dian.gov.co). 

Consecuencias de la aprobación indebida: 

·       Incumplimiento del encargo fiduciario. Cuando un miembro de junta directiva o la junta en pleno incumple el encargo fiduciario fijado por la Ley lesiona en forma gravísima la fe pública y distorsiona la naturaleza de los fines sociales, misionales y estatutarios de la ONG. 

·    Afectación de la reputación institucional. La reputación institucional es el bien intangible más preciado de cualquier organización porque en ella reside su buena imagen, la valoración y la credibilidad ante la Opinión Pública. La confirmación de denuncias en los medios de comunicación y las redes sociales y las sanciones impuestas por los entes gubernamentales de control lesiona, en forma permanente, tanto la credibilidad como la sostenibilidad futura de las organizaciones afectadas.   

·      Estigmatización del sector social. En el imaginario colectivo de las sociedades siempre existe la tendencia a la generalización indiscriminada de un caso y situación al resto de personas, grupos o comunidades a la que se pertenecen. De esa forma el daño reputacional no solo se limita a una ONG en particular. sino que puede extenderse y cubrir a todo el sector social, generando sospechas y desconfianzas en toda la sociedad. 

·    Detrimento de recursos económicos para desarrollar programas y proyectos. Cuando la apropiación indebida en una ONG esta referida asuntos económicos y financieros esto no solo es un delito penal, sino que repercute en una menor destinación de presupuesto y dinero al desarrollo de programas y proyectos de la ONG hacia sus poblaciones objetivo. 

Como puede apreciarse varias son las causas y graves las consecuencias sobre la legalidad, la gobernabilidad y legitimidad de las ONG cuando personas inescrupulosas y sin principios éticos llegan a hacer parte y controlar de forma indebida sus estamentos directivos. Quienes hemos hecho parte de distintas ONG y hemos trabajado en ellas con honestidad, sentido de pertenencia, responsabilidad y firmes convicciones de su poder transformador en la mejora del nivel y condiciones de vida de personas, grupos, familias y comunidades, sentimos el deber de llamar la atención de las autoridades, de la Opinión Pública y de la ciudadanía a estar alertas para denunciar hechos y situaciones de abuso y apropiaciones indebidas de las ONG en su localidad y territorio.

 

 

 

 

 

 

El papel de las juntas directivas en las organizaciones

LAS ASIMETRÍAS DE INFORMACIÓN EN LAS ONG Y SUS JUNTAS DIRECTIVAS

LAS ASIMETRÍAS DE INFORMACIÓN EN LAS ONG Y SUS JUNTAS DIRECTIVAS

 

Luis Julián Salas Rodas

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 La información es el conjunto de datos acerca de un suceso, hecho o fenómeno, que organizados en un contexto determinado tienen su significado, cuyo propósito puede ser el de reducir la incertidumbre o incrementar el conocimiento acerca de algo”.  Oxford Languages

 La asimetría de la información es una situación dentro de una transacción en la que una de las partes tiene mayor o mejor información en comparación con la otra”. Es.weforum.org

                                        

La información es poder para quien o quienes la generan, detentan, poseen y controlan. El poder, ya sabemos, es la capacidad que tiene una persona o institución para imponer su voluntad a las demás personas. Según sean los medios que se empleen o los fines que se persigan, el ejercicio del poder puede convertirse en una fuerza positiva o negativa, de transformación u oscurantismo.

 En el juego de las bolsas de valores ganan más y pierden menos quienes más información poseen sobre los títulos del mercado; de ahí que, por código de conducta, ética y normas legales se prohíba a los corredores de bolsa adquirir títulos a su nombre o por interpuesta persona, por cuanto no solo obtendrían una ventaja desigual sino, además, tendrían conflictos de interés con sus clientes. Las informaciones maliciosas y engañosas sobre los títulos valores y las empresas inscritas en las bolsas de valores pueden generar el delito penal de pánico económico y graves pérdidas económicas. Tal es el poder del uso público indebido de la información. 

 La informática, (ciencia que se encarga de estudiar la administración de métodos, técnicas y procesos con el fin de almacenar, procesar y trasmitir información y datos en forma digital. Wikipedia), la globalización de las economías de los países y la Edad Digital, que se inicia a partir del año 2000, del tercer milenio, en la que se encuentra el mundo de hoy, han multiplicado de forma exponencial la producción, transmisión y divulgación de todo tipo de información, legal, ilegal, verídica, falsa, sesgada o incompleta, mediante la Internet, la virtualidad, las plataformas tecnológicas, los computadores personales, las tabletas y en especial en los teléfonos móviles inteligentes, que utilizan, cada vez más, cientos de millones de personas, de todas las edades y países alrededor del planeta. Es un avance científico, técnico y tecnológico irreversible para la humanidad. Antes de la globalización y la edad digital el mayor escollo para resolver un asunto o problema era la falta o precariedad de la información; ahora el mayor problema es el exceso abrumador de la información disponible sobre cualquier asunto o problema. Difícil resulta diferenciar el oro de la escoria en las redes sociales y descubrir y denunciar las Fake News que masivamente crean y difunden las llamadas bodegas. El acceso y procesamiento de datos y la información personal de los usuarios para perfilar sus gustos y patrones de consumo que venden después a clientes comerciales, a cambio del no cobro por la conexión y el servicio. Información personal que es suministrada por el sotfware de cámaras de vigilancia y de reconocimiento facial en calles y edificios y luego almacenada en bases de datos. Nada menos que las manifestaciones de un dominante capitalismo de vigilancia. Es un negocio multimillonario de las grandes empresas digitales como Amazon, Google, Facebook, Meta.  Instagram y Tik ToK, para mencionar solo las más grandes. La información no solo es poder, sino que genera jugosas ganancias para sus poseedores. ¿Y qué decir cuando la información personal ilegalmente conseguida se emplea en robar las identidades y claves bancarias para hackear cuentas y robar el dinero de los clientes?

 En Colombia la Constitución Política de 1991 reconoce el acceso a la información pública como un derecho de la ciudadanía y una obligación de las entidades estatales y sus funcionarios de divulgarla y responder de manera veraz, oportuna y accesible las peticiones que la ciudadanía y la sociedad civil les demande. Los derechos de petición son una forma jurídica de como se puede obligar a las entidades estatales a suministrar la información requerida. La circulación de la desinformación, deliberada y malintencionada, es un peligro público que afecta la confianza y la credibilidad de la ciudadanía ante las instituciones, sean esta oficiales o privadas.

 En los regímenes democráticos la información es considerada como un Bien Público mientras que en los regímenes dictatoriales la información a la ciudadanía es controlada por medio de la censura a los medios masivos de comunicación y el cierre de las plataformas digitales y las redes sociales.  

 En el cumplimiento y desarrollo de sus misiones institucionales y actividades programáticas las ONG, como cualquier otra organización formal, se genera, se detenta, se posee y controla información. Dentro de la estructura social conformada por la asamblea de socios/as, la junta directiva, la dirección ejecutiva y el equipo de trabajo, son esta dos últimas instancias quienes, por obvias razones, más información y conocimiento generan y detentan del funcionamiento de la organización. El equipo de trabajo, profesionales y empleados/as administrativos debe procesar los datos, las cifras, redactar y rendir informes periódicos, orales y escritos, a la dirección ejecutiva y, ésta, a su vez la presenta a los miembros de la junta directiva, a los financiadores, donantes, entidades gubernamentales, cámaras de comercio y aliados. Por normas estatutarias tanto la junta como la dirección ejecutiva deben presentar informes de gestión social y estados financieros a la asamblea anual de socios/as.

 Si la ONG cuenta con un área de comunicaciones, es ésta quien se encarga de suministrar la información, por medios de comunicación propios y redes sociales virtuales a sus distintos públicos de interés e involucrados. En tiempos pasados era costumbre de las ONG mantener un bajo perfil de sus actividades ante la Opinión Pública. Hoy, es, al contrario. El principio que rige es que lo que no se anuncia e informa es como si no se hubiera realizado. La reputación institucional, el más valioso bien intangible de una organización, depende y se mantiene de acuerdo a la frecuencia, impacto y veracidad de la información que la ONG divulga y que es bien o mal percibida por la sociedad y las comunidades. Toma mucho tiempo construir y preservar una buena imagen reputacional, pero toma muy poco tiempo afectarla por errores o actuaciones indebidas de sus instancias de gobierno o directivos.

 Las asimetrías de información en las ONG residen en que tanto la asamblea general de socios/as y la junta directiva dependen tanto de la cantidad, de la calidad y la frecuencia de la información que le suministre la dirección ejecutiva en las sesiones, ordinarias y extraordinarias, de los integrantes de la junta. No está igualmente informada una junta directiva que se reúne dos o tres veces al año, que una junta que se reúne diez meses, por lo menos, al año. Entre más grande, más diversificada y complejos sean los programas, proyectos, actividades de la organización mayor es la responsabilidad del equipo de trabajo y de la dirección ejecutiva de mantener bien informada a la junta. ¿Quién tiene, entonces, el verdadero poder de la información en una ONG? No hay duda: la dirección ejecutiva. Ella obra como una bisagra, como un filtro, que determina y decide qué tipo de informaciones y cuando, en que momentos y circunstancias es comunicada tanto al presidente/a de la junta directiva, como a la junta en pleno. El buen o indebido uso de este poder va a depender de la formación profesional, del carácter, del tiempo de vinculación y del estilo de dirección que lleva a cabo el director/a ejecutivo/a de la ONG. Si éste o ésta es de un estilo de dirección autocrático y tiene un presidente/a y una junta meramente protocolaria, la dirección ejecutiva tenderá a mantener, en los mínimos, la información que presenta a la junta, y, de esta forma, mantenerse, en el tiempo, tanto en el cargo como en el ejercicio del poder controlante autoritario de la organización.

 ¿Cómo contrarrestar este poder omnímodo y dictatorial de este tipo de directores/as ejecutivos/as? Pues con un presidente/a y una junta directiva que amen de asesorar a la dirección ejecutiva ejerza control efectivo y real sobre la misma. El líder del equipo de trabajo, profesionales y empleados debe ejercerlo la dirección ejecutiva, mientras que el liderazgo y el poder, democrático, no autoritario sobre la conducción de la junta lo debe ejercer el presidente/a. Si éste o ésta no lo hace como es debido, se crea un vacío de poder al interior de la junta que es usurpado y mantenido por la dirección ejecutiva.  Un presidente/a empoderado y responsable de sus funciones estatutarias no permite que sea solo, y a su arbitrio, el director/a ejecutivo/a quien fije la agenda de trabajo de la junta. Para que dicha circunstancia no suceda es imperativo que tanto el presidente/a de la junta como el director/a ejecutivo/a sé reúnan, presencial o virtualmente, una semana antes de la sesión de la junta directiva y acuerden, de manera conjunta, el temario de la agenda, ojalá según un plan operativo formulado anualmente por la junta en pleno, obviamente sujeto a ajustes y revisiones de acuerdo a coyunturas o imprevistos.

 Otra forma de limitar el poder controlante de un director/a ejecutivo/a autocrático en el funcionamiento de la junta directiva y frenar su monologo hegemónico de conversación es dar la posibilidad de que los profesionales coordinadores de los programas y proyectos sean los que presenten a la junta los informes respectivos y no, siempre, el director/a ejecutivo/a. Y, así, de contera, los miembros de junta tienen la posibilidad de conocer y tratar a los funcionarios de la organización; También, es recomendable que existan comités de trabajo conformados por miembros de la junta, los profesionales y la dirección ejecutiva sobre distintos temas de la organización y así ellos y ellas se enteren, de primera mano, de lo que allí se trata y puedan informar después a la junta directiva en pleno con distintas voces y miradas además de la dirección ejecutiva. Inclusive es deseable y recomendable en asuntos complejos y delicados tener la presencia y la asesoría en la junta de un asesor externo experto y reconocido en dichos temas que ilustre la toma de la mejor decisión.

 La asimetría de la información en la junta directiva de una ONG puede darse, además, si esta cuenta con un presidente/a de junta de estilo autocrático, que generalmente es el fundador/a de la organización. En esta situación el manejo y corrección de la asimetría es muy difícil ya que, en general, dicha junta está conformada por personas cercanas al fundador/a que no se atreven a contrariar o a oponerse a la orientación y determinaciones del fundador/a por ser una junta protocolaria, sin poder alguno, donde se le rinde culto y veneración. Nada que hacer al respecto. Máxime cuando en las organizaciones de estilo de dirección autocrática, ya sea del presidente/a de junta o del director/a ejecutivo/a nunca se evalúa su desempeño.  

 Por cuanto, ya dijimos, que la información es poder, mitigar sus asimetrías, lo más que se pueda, es un tema crucial que debe incorporarse en la elaboración del Código de Gobierno Corporativo, en el reglamento de la junta directiva, en el Código de Conducta y en los lineamientos éticos de la organización. Cuando una ONG, su junta y su dirección ejecutiva están más expuestos a los excesos y abusos de la manipulación indebida de la información por parte de estilos de dirección autocrática. Por dichas razones, es siempre aconsejable que las ONG se doten de un robusto Código de Gobierno Corporativo.  

 Cómo el tiempo y la periodicidad de las reuniones de junta directiva son limitados, es preciso definir cuál es el tema principal que ocupará la atención de los miembros en cada sesión. O sea que el contenido de la información a dar a conocer y tratar debe ser precisa, pertinente y de calidad. La debida diligencia de un miembro de junta directiva no es solo exigir estar bien informado sino, también, el de tomar decisiones oportunas y eficaces para la organización. La información es la materia prima para las argumentaciones y los debates de la junta directiva previa a la toma de decisiones. Uno de los obstáculos para ello es el exceso de información que, a veces, las direcciones ejecutivas presentan a las juntas se convierte en un “Show del power point”, de 60 diapositivas, una por minuto, es decir en una saturación en extremo fatigante para los miembros de la junta, presentación que se lleva la mayor parte del tiempo de la sesión. Un completo exabrupto. Una forma de evitar tan desafortunada situación es enviar con anticipación a los integrantes de la junta los documentos relativos a los temas a tratar. Y es responsabilidad de cada uno de ellos leerlos y estudiarlos debidamente para la reunión. Y, también, es preciso, que el presidente/a de la junta controle el tiempo dado a cada tema de la agenda pactada, para, de esta manera, evacuar los ítems del orden del día.  

Y es en las actas de las sesiones de junta donde debe consignarse, con rigor a la verdad y debida forma, la información, los temas tratados y las decisiones tomadas. Las actas, tanto de la junta directiva como de las asambleas de los socios/as, son la llamada   prueba reina para esclarecer situaciones, dirimir conflictos y emitir resoluciones de las instancias gubernamentales de inspección, control, vigilancia y sanción.

 La observación, el monitoreo y seguimiento de los cambios del entorno que pueden afectar o favorecer tanto la operación, como los resultados y la sostenibilidad de la organización en el devenir del tiempo es otra actividad que tanto la junta como la dirección ejecutiva deben siempre de considerar, siendo, para ello, necesario diseñar un dispositivo permanente de escucha, recolección y procesamiento de la información divulgada tanto en los medios de comunicación institucionales como en las redes sociales. El acceso a la información oportuna posibilita tanto a la junta como a la dirección ejecutiva tomar las decisiones y cambios que ameriten ajustarse a las nuevas situaciones y condiciones del entorno. Obvio que existe lo imprevisto, la incertidumbre, pero tal hecho puede mitigarse si se construye y se actualiza el mapa de riesgos de la organización y el protocolo ante hechos adversos. 

 Otra asimetría notable en la información tanto de la junta directiva como en el resto de la organización es lo relativo a como se genera y divulga los contenidos de la comunicación y sus canales. Es un asunto, muy importante, en la marcha cotidiana de toda organización, y las ONG no son la excepción. La teoría organizacional ha estudiado bastante la incidencia y los distintos efectos, tanto positivos como negativos, de la estructura formal e informal en las organizaciones. Esta teoría ha planteado el símil del iceberg donde lo visible, lo de menor tamaño, es la comunicación formal, la que emana de las instancias directivas, mientras que lo que no se ve, por estar sumergido, es lo de menor tamaño, lo que pesa más. Los rumores, las conversaciones de pasillo son inevitables y pueden influir, para bien o para mal, en las relaciones interpersonales y en el clima laboral. Los contenidos de la comunicación informal hacen parte de la cultura organizacional. Por las posiciones de la estructura social de poder muchas veces las altas directivas no se enteran o son las últimas en hacerlo de lo que se comenta a sotto voce entre los profesionales y empleados de la organización. Es parte de la condición humana…     

 Otro asunto importante a considerar con respecto a la información generada en la ejecución de los programas y proyectos de las ONG es que esta no debería de quedarse en los informes obligatorios y de rutina que llevan a cabo el equipo de profesionales y empleados, ya sea vinculados con contrato laboral o por prestación de servicios. Dicha información, datos, cifras, cuadros estadísticos pueden ordenarse, procesarse, divulgarse y convertirse en conocimiento si se incorporan bases académicas y científicas sobre la realidad y las comunidades y las poblaciones intervenidas. La sistematización de experiencias, los estudios de impacto o de efectos tempranos, son las formas aceptadas de como la información generada y recolectada se puede convertir en Gestión del Conocimiento en la práctica social de una ONG. Obrando así las ONG podrían ir dejando de ser percibidas como meras contratistas del Estado y operadoras de proyectos.  Para la consecución de tal propósito es menester que la ONG cuente con los recursos financieros adecuados y con los profesionales de planta o asesores externos expertos en la materia. La Gestión del Conocimiento producido y su divulgación a la sociedad en libros, impresos o virtuales, revistas especializadas, ponencias y eventos académicos incrementa el prestigio y la reputación institucional. O sea que las universidades y los centros de investigación no son las únicas instituciones que hacen Gestión del Conocimiento. Las ONG también pueden hacer esa labor y una manera de hacerlo es vincularse con ellas por medio de convenios de asociación y practicas investigativas con estudiantes de pregrado y posgrado.

 Concluyendo. Las asimetrías de información tanto en la organización como en la junta directiva, en sí mismas, son hechos inevitables en una organización, máxime cuando la rigen fuertes jerarquías y estilos de dirección autoritarios ya sea de parte de la presidencia de la junta o de la dirección ejecutiva. Las asimetrías de información pueden morigerarse si en las instancias de poder de la organización se aplica una gobernabilidad democrática y no autoritaria. Decíamos en un anterior escrito:

 La gobernabilidad en las ONG es la capacidad real que tiene la junta y la dirección ejecutiva de deliberar, tomar decisiones y hacer cumplir las políticas, lineamientos y órdenes necesarias para desarrollar tanto el objeto social como la misión institucional. El principio de gobernabilidad tiene dos acepciones: la autoritaria o la democrática. El autoritarismo, que no la autoridad, es una forma de relación que impone al otro su voluntad, que espera sumisión y obediencia incondicional. La democrática, por el contrario, implica deliberación, diálogo, la libertad de expresión, negociación, concertación, respeto por las diferencias, la diversidad y las minorías, acuerdo entre las partes.

 (La gobernabilidad democrática en las juntas directivas de las ONG. Juntas Directivas, liderazgo y gobernabilidad democrática en las ONG. Guía para el Fortalecimiento.  Luis Julián Salas Rodas.  Fundación Bien Humano. Medellín, 2014).

 La aplicación del principio de gobernabilidad democrática, en especial cuando está, expresamente, consignada en él Código de Gobierno Corporativo y sus anexos, se convierte en un medio adecuado para establecer pesos y contrapesos que equilibren, en la estructura social de la organización, los excesos de la asimetría de la información que se causan cuando ya sea la presidencia de la junta o la dirección ejecutiva abusan de su poder ejerciendo un estilo autocrático. Pesos y contrapesos como la que establece el Código de Comercio al exigir que la elaboración de los estados financieros de la entidad, sean auditados bajo el dictamen riguroso de la revisoría fiscal para su aprobación o rechazo.

 La gobernabilidad democrática posibilita, además, más transparencia en los canales de información, tanto formal como informal de todas las instancias de la organización, al tiempo que fortalece la reputación de la misma ante el Estado, la sociedad, las comunidades, los donantes y las agencias de cooperación nacional e internacional, dando ejemplo de la observancia de los valores democráticos en su desempeño. La información y su tratamiento constituye un activo intangible muy valioso que no debiera nunca ser alterado o dañado por intereses personales tanto en las ONG como en sus juntas directivas

RAZONES Y MOTIVOS PARA APLICAR EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS ONG.

RAZONES Y MOTIVOS PARA APLICAR EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS ONG. 

 

Luis Julián Salas Rodas

 Sociólogo

 Universidad Pontificia Bolivariana

 Especialista y Magíster en Ciencias Sociales

 Universidad de Antioquia

 Magíster en Ciencias de la Educación

 Universidad París XII

 Exdirector de la Fundación Bien Humano

Expresidente de la Federación Antioqueña de ONG

 Luijus34@gmail.com

 @LuisJulianSalas

 Twitter: @LuisJulianSalas

 Blog en Google: Juntas Directivas ONG; ONG y Gerencia Social

 Medellín - Colombia

 Contenido

¿Qué se entiende por Gobierno Corporativo?

La estructura social y la línea de autoridad en las ONG.. 5

Asamblea General 5

Junta directiva. 7

Funciones: 7

Director/a ejecutivo/a. 8

Funciones: 8

Modelo de Gestión Interna de las ONG.. 9

Las ONG y su relación con el medio interno y externo. 11

La Gobernabilidad Democrática en las ONG.. 13

El Código de Buen Gobierno Corporativo. 14

Origen. 14

El Código de Conducta en el Gobierno Corporativo. 14

Valores esenciales y comportamientos éticos para todas las organizaciones. 15

Mínimos éticos para las organizaciones del Sector Social 15

BIBLIOGRAFIA.. 16

 

¿Qué se entiende por Gobierno Corporativo?

• Relación entre constituyentes, los órganos directores (juntas, directorios) y la administración de una organización, para dirigir y controlar la organización.

Centro de Estudios de Gobierno Corporativo. CESA.

• Sistema interno de una empresa del sector público o privado, mediante el cual se establecen las directrices que deben regir su ejercicio y en especial, la forma en que se administran, controlan y manejan las relaciones de poder.

Superintendencia de Sociedades.

 

De entrada, hay que decir que, si aplica el Gobierno Corporativo en las ONG por ser ellas, como las empresas del sector público y privado, organizaciones, entendiendo por estas: un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. (Google).

 Las organizaciones son, pues, creadas, una construcción humana. Implica una voluntad decidida para fundarlas y un esfuerzo y trabajo permanente para mantenerlas activas, en operación, y sostenibles en el tiempo. Tanto factores externos como internos influyen para su crecimiento, fortalecimiento o liquidación. 

 Las ONG pertenecen al llamado Tercer Sector o Sector Social. Recordemos que el Primer Sector corresponde al Estado, al Gobierno, quien detenta el poder político; el Segundo Sector corresponde a las empresas privadas, quienes detentan el poder económico. El Sector Social corresponde al conjunto de las Entidades Sin Ánimo de Lucro ESAL y no solamente a las ONG.   

Como puede verse en la ilustración el Sector Social es un conglomerado heterogéneo de organizaciones donde las ONG, conformadas por asociaciones, corporaciones y fundaciones, hacen parte junto a las organizaciones eclesiásticas, partidos y organizaciones políticas. En la ilustración también puede apreciarse la diversidad de objetos sociales a las que se dedican.

La estructura social y la línea de autoridad en las ONG

 La estructura social de una ONG da cuenta de cómo se integra y relaciona la asamblea general y la junta directiva como nivel legislativo con el nivel ejecutivo representado por el director/a ejecutivo/a y su personal operativo y administrativo.

 Asamblea General

 En la ilustración puede verse los componentes internos del Gobierno Corporativo de la mayoría de las ONG colombianas. La asamblea general es el máximo estamento de gobierno según los estatutos y corresponde a la primera línea de mando de la estructura social. Está conformada por personas naturales o jurídicas quienes ejercen funciones esenciales tales como: elegir los miembros de la junta directiva, aprobar el presupuesto anual de gastos e inversiones, aprobar o improbar reformas estatutarias, nombrar y remover al revisor fiscal y liquidar la organización. La asamblea puede ser ordinarias, por lo menos una vez al año, o extraordinarias cuando la situación lo amerite, y, además, pueden ser de carácter protocolario, deliberante o conflictiva. 

 En algunas ONG el máximo estamento no es la asamblea general sino un consejo de administración, de carácter permanente, que obra, a su vez, como junta directiva o asamblea según el caso. Los miembros son elegidos y nombrados por cooptación.    

Junta directiva

Funciones:

 La junta directiva corresponde, en la cadena de mando, al segundo nivel legislativo. Está conformada, en forma mayoritaria, por los socios/as activos, personas naturales y jurídicas, si bien a ella también pueden pertenecer personas naturales no socios/as. Su legalidad y legitimidad viene dada por los estatutos y su elección proviene de la asamblea general. Para efectos legales debe ser inscrita en la entidad gubernamental que la reconoce y vigila, previa constancia escrita de aceptación del nombramiento de cada uno de los miembros elegidos.

Al igual que las funciones de la asamblea general, las de la junta directiva están determinadas y consignadas en los estatutos, siendo las más importantes:

• Definir las políticas y las estrategias de la organización de conformidad con los estatutos de la asamblea general o consejo de administración.
• Elegir el presidente/a de la junta directiva, el vicepresidente y el secretario para el período fijado en los estatutos.
• Elegir el director ejecutivo/a y crear los cargos requeridos para la buena marcha de la organización y asignarles funciones y fijar sus asignaciones.
• Crear los comités/o comisiones permanentes o ad-hoc. Fijar el número de sus miembros, sus funciones y hacer los nombramientos respectivos.
• Estudiar y tomar las decisiones sobre de los asuntos que les sean presentadas a su consideración por los distintos comités y/o comisiones, el director/a ejecutivo/a u otro personal vinculado a la organización.
• Presentar a la asamblea general los informes financieros y sociales anuales.
• Presentar a la asamblea general proyectos de reformas de estatutos.
• Aprobar el presupuesto anual de gastos y vigilar su ejecución.
• Autorizar al representante legal de la organización la celebración de contratos cuya cuantía exceda lo autorizado en los estatutos.
• Estudiar, aprobar o rechazar la admisión de nuevos socios/as. (En algunas ONG es atribución   de la asamblea general).
• Autorizar la constitución de garantías sobre cualquier clase de bienes muebles o inmuebles, o la limitación de su dominio.
• Dictar normas y reglamentos para el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización.
• Darse su propio reglamento interno de funcionamiento.
• Evaluar su propio desempeño, el de sus integrantes, el de los comités y/o comisiones y del director/a ejecutivo/a.

 

Es de anotar la importancia que para la buena marcha de una junta directiva es que ella elabore, apruebe y ponga en práctica un reglamento interno que contenga los principio, normas y procedimientos que aseguren su adecuado funcionamiento y permita resolver los conflictos que se presenten entre sus integrantes, en especial los conflictos de interés. No todas las juntas directivas tienen incorporado un reglamento interno el cual debe revisarse cada cierto tiempo. Es una tarea necesaria en el Gobierno Corporativo.

 

Director/a ejecutivo/a

Funciones:

 

• Ser el Representante Legal de la Fundación. Celebrar los actos y contratos de la Fundación previa autorización de la Junta en aquellos que requieran de este requisito.
• Ser el portavoz de la organización frente a otros actores sociales e instancias relacionadas con la misión institucional.
• Cumplir y hacer cumplir del personal a su cargo, los Estatutos reglamentos y las determinaciones de la Asamblea General y de la Junta Directiva.
• Cumplir y hacer cumplir tanto la misión institucional como los objetivos específicos señalados para cada uno de los programas.
• Elaborar los programas y proyectos de trabajo y el presupuesto anual de gastos y presentarlos a consideración de la Junta Directiva, e igualmente los reglamentos y manuales de normas y procedimientos.
• Informar y someter a consideración de la Junta Directiva los asuntos y situaciones que se presenten en la ejecución de su trabajo, en cada programa.
• Presentar a consideración de la Junta Directiva, las modificaciones que considere necesarias a los planes, proyectos, presupuestos.
• Citar previamente y asistir a las diferentes sesiones de los distintos comités permanentes, para estudiar con ellos los asuntos o situaciones que se presenten en la ejecución del trabajo.
• Citar y asistir a las sesiones de los Comités ad-hoc, con el fin de analizar con ellos su trabajo, recomendaciones, actividades, etc.
• Asistir con derecho a voz, a las sesiones de la Junta Directiva.
• Presentar a la Junta Directiva el informe anual.  Igualmente, presentar el balance anual y los demás informes que le sean solicitados.
• Evaluar el desempeño del personal a su cargo e implantar las mejoras y recomendaciones pertinentes.

El Gobierno Corporativo, para su eficacia, eficiencia y efectividad, requiere de unas relaciones fluidas, permanentes y respetuosas tanto del presidente/a de la junta directiva como del director/a ejecutivo/a y, por ende, de la junta y la dirección ejecutiva. El presidente/a debe ser el líder de la junta, mientras el director/a ejecutivo/a lo debe de ser de su equipo de trabajo a su cargo. El liderazgo debe ser, pues, compartido y ser respetuoso de las competencias. Si no es así, se corre el riesgo de problemas de comunicación entre ellos, de relaciones de hostilidad y desconfianza que perjudican la gobernabilidad de la organización. La junta directiva gobierna y traza la estrategia general de la organización mientras la dirección ejecutiva la implementa y gerencia la organización.

Una de las decisiones más importantes que toma una junta directiva es la de seleccionar, elegir y nombrar la persona que desempeñará el cargo de director/a ejecutivo/a de la organización. Una buena o mala elección tiene efectos positivos o negativos para el conjunto de la organización. No puede tomarse a la ligera y sin estudio a conciencia.  

 

Modelo de Gestión Interna de las ONG   

 

La gestión interna de una ONG hace mención a la forma como ésta se organiza para llevar a cabo la realización de su misión institucional, objeto social y el cumplimiento de sus objetivos. Ocho son los componentes que se relacionan entre sí como un todo, como un sistema:  la estructura organizacional, el direccionamiento estratégico, la concepción de desarrollo social, los estilos de liderazgo, la cultura organizacional, el fortalecimiento institucional, el enfoque de gerencia social y el ciclo de vida, tal como se presenta en la siguiente ilustración. Obsérvese como cada componente tiene, a su vez, factores que lo constituyen y caracterizan:          

                                        Fuente: elaboración propia.

El modelo de gestión interna de una ONG es inherente a cada entidad. Dos ONG, por ejemplo, dedicadas ambas al trabajo con las familias pueden tener misiones parecidas pero diferentes en su modelo, en las formas como concibe, atiende, asesora, presta el servicio y lo evalúa. No hay un modelo mejor que otro y su copia al carbón no garantiza el éxito de la réplica. ¿Qué determina el éxito de un modelo de gestión? Un liderazgo eficaz, un direccionamiento estratégico bien concebido y formulado, un análisis permanente del entorno, un equipo de trabajo hábil y bien motivado, y una disponibilidad eficiente de recursos. Las diferencias entre los distintos modelos de gestión la establecen la conjugación acertada, el peso y la importancia asignada a cada componente. Y un buen modelo de gestión es condición sine qua non para un buen Gobierno Corporativo.

El modelo de gestión interna en una ONG es más que la suma de sus componentes ya que como sistema crea sinergias y dinámicas que lo potencian. Para que tal hecho ocurra es indispensable cuidar y fortalecer cada uno de sus componentes evitando, así, la descompensación y funcionalidad del sistema. Y esta es una responsabilidad compartida entre la junta y la dirección ejecutiva. 

Las ONG y su relación con el medio interno y externo

 El término inglés Stakeholders alude a las diferentes personas grupos de interés, poder e impacto en una organización para el logro de sus resultados de una organización tanto internos como externos.  El Gobierno Corporativo de cualquier tipo de organización implica, también, establecer relaciones y vínculos con el medio externo, con actores sociales y políticos del Estado, la sociedad y las comunidades.

 La razón de ser de las ONG reside en su contribución a generar condiciones de desarrollo y bienestar de las personas, familias, grupos, colectivos y comunidades bajo los principios de solidaridad, equidad, cooperación y transparencia. De ahí que sea tan importante en ellas el establecer y mantener adecuadas relaciones, vínculos y contactos con estos actores. El papel de una ONG es el de apoyar, fortalecer y acompañarlos, no el de sustituirlos o representarlos o tomar su vocería. Lo que no implica que dichas personas o grupos puedan hacer parte de la asamblea general o de la junta directiva de una ONG.

 La reputación institucional es un bien intangible que una organización, ya sea pública o privada, debe construir y cuidar todo el tiempo. La imagen, la percepción reputacional que cada organización logra crear y mantener ante los medios, las redes sociales, la Opinión Pública y la ciudadanía es responsabilidad de todas las personas y estamentos de una organización. La pérdida de confianza y credibilidad pública en ellas se pierde por actuaciones ilegales, antiéticas y corruptas de dichas personas y estamentos. No es fácil construir y mantener una buena reputación institucional, pero fácil si es perderla o lesionarla. Un buen Gobierno Corporativo puede prevenir y evitar dicha situación. Razón de más para tenerlo.

 

La Gobernabilidad Democrática en las ONG

 La democracia es un sistema, una forma de gobierno, de un Estado y una sociedad donde se alterna el ejercicio del poder por parte de partidos políticos en elecciones libres. En la democracia representativa el pueblo elige a sus gobernantes por períodos limitados de tiempo. La democracia liberal tiene sus fundamentos en los principios del imperio de la Constitución y la Ley, del Estado de Derecho, de igualdad de los ciudadanos ante la Ley, de la vigencia y respeto de los Derechos Humanos y de la independencia de las ramas ejecutiva, legislativa y judicial y de los estamentos de control como parte de su arquitectura institucional.     

 La democracia, en general, es el sistema de gobierno más propicio para la creación y operación de las ONG por cuanto garantizan el derecho a la iniciativa privada y de libre asociación. Los regímenes autoritarios o dictatoriales no permiten o son hostiles a las ONG, como, por ejemplo, el gobierno de Nicaragua, encabezado por el presidente reelegido Daniel Ortega, que ha cerrado más de mil ONG que funcionaban en su territorio acusándolas de recibir ayuda del extranjero contra su gobierno. (www.infobase.com/América).

 Aún en estados democráticos como Colombia, si bien no hay una persecución gubernamental o prohibición de creación de ONG y existe una norma constitucional que obliga al Estado territoriales y a los entes a fortalecerlas, persiste un entorno no habilitante de ciertos sectores gubernamentales y de la sociedad ante el que hacer de las ONG. En nuestro país la inspección, control, vigilancia y sanción hacia las ONG depende de entidades como la Dirección de Impuestos Nacionales DIAN y en los departamentos y el Distrito Capital de Bogotá. Las ONG que se someten a esta gestión de control oficial reconocen la Constitución Política, el Estado de Derecho y son cumplidoras de la Ley. 

 La democracia no solo es un régimen político, una relación entre el Estado, entre sectores y la sociedad civil. Es una concepción, un estilo de vida, de ser y estar en el mundo. En organizaciones como la familia, la escuela, las iglesias, las empresas, los principios y valores de la democracia han ido permeando sus tradicionales estructuras jerárquicas, favoreciendo condiciones y situaciones más igualitarias entre las personas que las integran.  No es coherente, ni ético, ni presentable que las ONG prediquen los beneficios de la participación ciudadana, social y comunitaria sin en su propio seno se mantienen estructuras y estilos jerárquicos y antidemocráticos de ejercicio del poder, con cargos vitalicios, prácticas endogámicas en la asamblea general de socios/as, en la junta y la dirección ejecutiva, bajo el pretexto del éxito, el reconocimiento social y la sostenibilidad.  En las ONG “él fin no puede seguir justificando los medios”. La transparencia, entendida como “aquella cualidad del poder que deja ver su ejercicio”, aplica tanto a organizaciones estatales, empresariales como a aquellas organizaciones de la sociedad civil que cumplen funciones sociales y ayudan a construir y mantener Bienes Públicos como las ONG. El éxito organizacional no riñe con actuar   y valores democráticos. El sentido de pertenencia, la responsabilidad y el compromiso personal son fundamentales para la motivación y el liderazgo eficaz; sin embargo, no puede llevar a los socios/as, al presidente y miembros de junta, lo mismo que al director/a ejecutivo/a, a creerse y obrar como “dueños” de las ONG y manejarlas con criterios autoritarios o personalistas. La probidad, personal y organizacional, no es pretexto, no es excusa para adoptar la Gobernabilidad Democrático como eje de referencia del Gobierno Corporativo. (Salas, Luis. 2014).   

 En términos coloquiales: en asuntos de Gobernabilidad Democrática las ONG no se pueden permitir ser: farol de la calle y oscuridad de la casa.

  

El Código de Buen Gobierno Corporativo

Origen

 En 1999 la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE, conformada por 34 países, entre ellos Colombia, publicó un documento titulado: Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del G20, con el propósito de ayudar a los legisladores a evaluar y mejorar el marco legislativo, reglamentario e institucional del Gobierno Corporativo, con el objetivo de favorecer la eficiencia económica, la estabilidad financiera y el crecimiento económico sostenible.

 A principios de la primera década del siglo XX en los Estados Unidos grandes corporaciones empresariales como Enron, Tyco y Worldcom tuvieron prácticas dolosas e ilegales por parte de los miembros de sus juntas directivas y de sus CEO hacia los accionistas y empleados; prácticas que se hicieron públicas. Ante tal situación el Congreso de los Estados Unidos dictó en el 2002 la Ley Sarbanes-Oxly que reformó y fortaleció los sistemas de control interno de las empresas y las responsabilidades legales y penales de sus directivos para proteger a los grupos de interés de dichas empresas.

 Esta Ley modificó normas de aplicación por parte de las empresas cuyas acciones se negocian en las Bolsas de Valores y entre otras medidas obligó la creación de un comité de auditoría, un comité de elección y retribución a los directivos, y la dirección, nombramiento y rotación de los auditores externos. (Muñoz, Clermont, 2020).

 En Colombia la Ley 275 de 2001 determinó el sistema de Gobierno Corporativo Superintendencia de Sociedades. El concepto de Código de Buen Gobierno Corporativo tuvo su origen tanto en el sector público como de las empresas privadas, Código que, años después, empezó a ser comprendido e implementado, no con la celeridad requerida, en las ONG.

 El Código de Gobierno Corporativo incluye, además, la elaboración de un Mapa de Riesgos sobre las amenazas y peligros, a los cuales pueda estar sometida o afectada la sostenibilidad de la organización; y, un Manual Comunicacional para el Manejo de Crisis de la organización, un protocolo, ante situaciones imprevistas adversas y daño emergente reputacional. Tanto la junta como la dirección ejecutiva deben de estar atentos a su revisión y actualización.

El Código de Conducta en el Gobierno Corporativo

 Un código es una compilación de leyes y normas sobre un asunto determinado. La conducta se refiere a las maneras como una persona se comporta en sociedad. La conducta tiene dos acepciones: la aceptación o el rechazo social. Y menciono Código de Conducta y no Código de Ética porque la ética no elabora normas o reglas como si lo hace la conducta. La ética es un pensar, una reflexión sobre la conducta. Cuando un niño le pregunta a su padre: ¿papá, por qué me tengo que portar bien? Está formulando una pregunta profunda sobre la ética. Está invitando a su padre a una reflexión, a un diálogo. ¿Y que suelen contestar la mayoría de los padres ante esta pregunta? Responden apelando a la obediencia debida a los mayores por ser él menor de edad. Con ésta contestación se pierde la oportunidad de un diálogo fructífero entre un padre y un hijo sobre un asunto ético. La moral puede ser doble, la ética nunca.

 Entonces. Es equivocado hablar de un Código de Ética. En su lugar hablemos mejor de un Código de Conducta, entendido como una guía para la toma de decisiones que permite orientar el comportamiento y las expectativas de todas las personas y estamentos que conforman una organización. Guía que, también, permite detectar, identificar situaciones y riesgos éticos de la organización, tanto a su interior como hacia el exterior.

 Existen organizaciones que van más allá de formular y difundir un Código de Conducta al establecer un Comité de Ética que se encarga de implementar propuestas éticas, a la vez que obra como autoridad para resolver problemas y conflictos éticos dentro de la organización.

 Tener un Código de Conducta es benéfico para preservar la buena reputación pública de una organización, pero de nada vale, sirve, si las personas que la conforman, en especial las altas directivas, no tienen y manifiestan un comportamiento ético, una coherencia entre su pensar y su obrar.  Es cumplir estrictamente con la Ley, sin esguinces y atajos de ninguna clase.  Es cumplir y no traicionar la confianza que la sociedad y las comunidades tienen en ellas. Tener siempre muy presente que las personas que integran la Asamblea General y la junta directiva no son dueñas de la organización, ni actuar como si lo fueran. Ellas son responsables por la debida diligencia del encargo fiduciario que el Estado y la sociedad han depositado en la custodia y preservación de recursos y patrimonio que pertenecen a las comunidades. Si las personas son éticas, la organización es ética. Si no lo son, la organización tampoco lo es.    

 En el texto: Gobierno Corporativo en las Entidades Sin Ánimo de Lucro en Colombia, encontramos éstas pertinentes reflexiones sobre el tema, que retomamos como final del ensayo:

Valores esenciales y comportamientos éticos para todas las organizaciones

1. Ir más allá de uno mismo.
2. Obedecer la Ley.
3. Comprometerse más allá de la Ley.
4. Comprometerse con el Bien Público.
5. Respetar el valor y la dignidad de los individuos.
6. Tolerancia, diversidad y justicia social.
7. Rendición de cuentas al público en general.
8. Apertura y honestidad.
9. Administración responsable de los recursos.

 Mínimos éticos para las organizaciones del Sector Social

1.  Adoptar un credo organizacional de prácticas éticas.
2. Realizar una auditoría del comportamiento ético o autoevaluación anual (tan importante como la auditoría financiera).
3. Suscribir y obedecer un conjunto de códigos y estándares.
4. Involucrar a todos los actores al proceso.
5. Asegurar una apropiación de los estándares de ética en la cultura de la organización.

Variadas son, pues, las razones y motivos para emprender la tarea de un Código de Gobierno Corporativo en las ONG; tarea para la cual existen organizaciones y personas expertas e idóneas, en el medio, que pueden asesorar a la junta y a la dirección ejecutiva. Antes que sopesar las razones y motivos de presupuesto, son las razones y motivos de la conveniencia y beneficios que traería al  funcionamiento y sostenibilidad de la organización, como un todo,  su incorporación y  aplicación. Lo que se requiere es tener conciencia, voluntad, responsabilidad y decisión de hacerlo. No más.

Contenido deseable de un Código de Gobierno Corporativo en una ONG;

 

IDENTIFICACIÓN DE LA ONG

   

1.       NATURALEZA

2.       MISIÓN

3.       PROPÓSITO

4.       VISIÓN

5.       PRINCIPIOS Y VALORES

6.       OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE

 

PRESENTACIÓN DEL CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO

 

1.       OBJETIVOS DEL CÓDIGO

2.       DEFINICIONES

 

CAPÍTULO 1 – ASAMBLEA GENERAL DE PERSONAS ASOCIADAS

 

1.       DERECHOS BÁSICOS DE LAS PERSONAS ASOCIADAS

2.       DEBERES DE LAS PERSONAS ASOCIADAS

3.       CLASES DE PERSONAS ASOCIADAS

4.       CONDICIONES PARA SER PERSONA ASOCIADA

5.       CALIDAD DE PERSONA ACTIVA ASOCIADA

6.       CAUSALES DE RETIRO DE PERSONA ASOCIADA

7.       PROCEDIMIENTO PARA EL RETIRO DE PERSONAS ASOCIADAS

8.       ALCANCE DE LAS FUNCIONES DE LA ASAMBLEA

9.       CONVOCATORIA A LA ASAMBLEA E INFORMACIÓN PREVIA

10.   TEMAS A TRATAR EN LA ASAMBLEA GENERAL

11.   DINÁMICA DE LA ASAMBLEA

12.   QUÓRUM PARA LA ASAMBLEA

 

CAPÍTULO 3 - JUNTA DIRECTIVA

 

1.       ALCANCE DE LAS FUNCIONES DE LA JUNTA

2.       RESPONSABILIDADES Y DEBERES DE LOS INTEGRANTES DE LA JUNTA DIRECTIVA

3.       PERFILES O REQUISITOS PARA SER INTEGRANTES DE LA JUNTA

4.       REPRESENTACIÓN, POSTULACIÓN Y ELECCIÓN DE CANDIDATOS A JUNTA DIRECTIVA

5.       FUNCIONAMIENTO DE LA JUNTA

6.       REGLAMENTO INTERNO DE LA JUNTA

7.       INTEGRANTES EXTERNOS – NO ASOCIADOS

8.       QUÓRUM DE JUNTA

9.       CAUSALES DE REMOCIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA JUNTA

10.   PROCEDIMIENTO PARA EL RETIRO DE MIEMBROS DE JNTA

11.   DINÁMICA DE LA JUNTA

12.   FUNCIONES DE LA PRESIDENCIA Y VICEPRESIDENCIA DE LA JUNTA

13.   RESPONSABILIDADES DE LA PRESIDENCIA Y VICEPRESIDENCIA DE LA JUNTA

14.   PERFIL DE LA PRESIDENCIA DE LA JUNTA

15.   SECRETARÍA DE LA JUNTA

16.   INDUCCIÓN DE LA JUNTA

17.   CONFLICTO DE INTERESES DE LA JUNTA

18.   MANIFESTACIÓN Y RESOLUCIÓN DE LOS CONFLICTOS DE INTERES EN LA JUNTA

19.   COMITES ASESORES DE LA JUNTA

20.   EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO DE LA JUNTA DIRECTIVA

 

CAPÍTULO III – DIRECCIÓN EJECUTIVA

 

1.       RESPONSABILIDADES Y DEBERES DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA

2.       PERFIL Y SELECCIÓN DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA

3.       COMITÉ DE DIRECCIÓN

4.       EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA Y ELM COMITÉ DE DIRECCION

5.       PLAN DE EMPALME Y RELEVO DE LA JUNTA DIRECTIVA

 

CAPÍTULO IV – NORMAS PARA PERSONAS ASOCIADAS, ADMINISTRACCIÓN Y EMPLEADOS/AS

 

CAPÍTULO V – ÉTICA CORPORATIVA

 

1.       POLÍTICA SOBRE CONDUCTA ÉTICA Y CULTURA CORPORATIVA

2.       ACCIONES PARA PROMOVER LOS COMPORTAMIENTOS DE CONDUCTA ÉTICA EN LA ORGANIZACIÓN

3.       NORMAS DE CONDUCTA

4.       LINEAMIENTOS ÉTICOS Y CONDUCTA EN LA CONTRATACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

 

CAPÍTULO VI – MECANISMOS DE CONTROL

 

1.       SISTEMAS DE CONTROL

2.       MAPA DE RIESGOS

3.       PROTOCOLO DE CRISIS

4.       SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

5.       REVISORÍA FISCAL

 

CAPÍTULO VII – CANALES DE COMUNICACIÓN

 

1.       MECANISMOS DE COMUNICACIÓN, RELACIONAMIENTO E INFORMACIÓN ENTRE PERSONAS ASOCIADAS Y JUNTA

 

 CAPÍTULO VIII – GRUPOS DE INTERÉS

 

CAPÍTULO IX – VIGENCIA, REFORMAS Y EVALUACIÓN  

BIBLIOGRAFIA  

Gestión de Gobierno Corporativo. Experiencia de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

CCMA. Lina Vélez de Nicholls, Fredy Restrepo Araque, Janet Liliana Gaviria Orozco, María Andrea Trujillo Dávila, Alexander Guzmán Vásquez. Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia- CCMA.

Colegio de Estudios Superiores de Administración. CESA. 2018.    

 Gobierno Corporativo en las Entidades sin Ánimo de lucro en Colombia. Juan David Aristizábal, Alexander Guzmán Vásquez, María Andrea Trujillo Dávila. Colegio de Estudios Superiores de Administración. CESA. Bogotá, 2019. Pág.: 201 y 202.

 Gobierno Corporativo. Superintendencia de Sociedades.

www.superintendenciadesociedades.gov.co

 Muñoz, Cleremont.  Buen Gobierno Corporativo. Lo que el empresario debe saber.

www.espae.espol.edu.co

 Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del G20.

www.ocde.org

 Salas. Luis Julián. (2014).  Juntas Directivas, Liderazgo y Gobernabilidad Democrática en las ONG.        

Guía para el Fortalecimiento. Fundación Bien Humano. Medellín. Pág.91