Juntas Directivas ONG

2011-09-27T11:32:00.000-07:00

DEL COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD DE UN MIEMBRO DE JUNTA DIRECTIVA EN UNA ONG

Luis Julián Salas Rodas

Sociólogo. Especialista y Magíster en Ciencias Sociales

Director Ejecutivo de la Fundación Bienestar Humano

Julius34@une.net.cp

bienhumano@une.net.co

www.bienhumano.org

Como toda organización formal, una ONG tiene una estructura de gobierno regida por unos estatutos y unas instancias de poder que indican funciones, quienes, cuantos, cómo y por cuánto tiempo orientaran su rumbo. Dependiendo del origen social y legal son personas naturales, en representación de sí mismas o de personas jurídicas, quienes conforman el consejo directivo o junta directiva. En cuanto personas, y sujetos activos, obran con libertad de asumir responsabilidades y ejercer derechos ante la organización, la sociedad y el Estado. En cuanto colectivo, la junta directiva es un equipo de trabajo liderado por un(a) presidente(a) que vela por el cumplimiento de una misión específica, de una integridad ética y de una inversión adecuada de recursos económicos.

Las organizaciones viven en un constante equilibrio entre la permanencia y el cambio. Las decisiones giran entre lo que debe conservarse y lo que debe renovarse. El péndulo oscila entre la rigidez del status quo y la oportunidad de lo nuevo. Los criterios de elección y composición de miembros de la junta directiva no son ajenos a esta circunstancia. Normas claras y precisas en los estatutos facilitan el proceso pero son insuficientes. Las normas son más fijas, los criterios son más flexibles. La rotación de los miembros, cada determinado número de períodos, es una norma sana y deseable de incorporar en los estatutos, por cuanto posibilita la gobernabilidad democrática, la alternancia en el desempeño, oxigena, previene el anquilosamiento y la pérdida de iniciativa.

Los miembros de una junta directiva de una ONG no son, aunque crean serlo, los dueños de la organización; asumen un encargo fiduciario de responder por unos activos y un objeto social. De ahí que el Estado tiene la obligación del fomento, control, inspección y vigilancia de las ONG y que estas deban, además, rendir cuentas a la sociedad de la transparencia en su gestión financiera y programática.

Decíamos que una junta directiva no debe operar como un grupo informal de personas sino como un equipo de trabajo donde se conjuga una acertada conducción y liderazgo con el desempeño responsable y comprometido de cada uno de sus miembros. Ese es el ideal pero la realidad es que en muchas juntas el compromiso es débil, el liderazgo distante o errático, nulo el valor agregado a la organización. La falta de conocimiento del que hacer institucional, de su entorno, de la población objetivo, el ausentismo, la carencia de planeación y evaluación, la falta de decisiones oportunas, el peso de lo rutinario y estilos de dirección autocráticos o protocolarios, afectan el funcionamiento de la junta.

Abundante es la oferta académica y gremial por homologar las competencias laborales de los jefes y profesionales de las ONG en el paradigma “gerenencialista” de la empresa privada. En cambio la oferta por cualificar el desempeño de los miembros de junta es escasa. No se considera como una necesidad prioritaria. La presión por establecer indicadores de gestión, por los resultados, por la sostenibilidad, por el mercadeo social (del que todos hablan y nadie sabe, a ciencia cierta, que es), por hacerse a los recursos del Estado está llevando a las ONG a ser solo contratistas, meros operadores de programas gubernamentales. Y mientras transcurre la desnaturalización de la razón de ser de las ONG, sus juntas directivas siguen absortas, mirando al páramo, renuentes a cualificarse, a revisar los lineamientos de su gobernabilidad. Renuncian a la posibilidad de influir en la concepción de nuevas formas de desarrollo humano y social. En la búsqueda, a ultranza, por los ingresos económicos, por prestar servicios de acuerdo a los requerimientos de los clientes contratantes, extravían la misión organizacional y dejan de lado los objetivos de apoyo y acompañamiento a los grupos poblacionales, a las familias y las comunidades.

Cuando no se establecen políticas y criterios en la elección y composición de los miembros de junta directiva, las organizaciones pierden oportunidades, se privan de contar con personas competentes y enfrentan riesgos no valorados. En el perfil colectivo de una junta no es independiente del perfil de cada miembro. Reiteramos: sin compromiso y responsabilidad individual no es posible un buen desempeño colectivo. La misión, los valores corporativos, el aporte que hace la organización al bienestar general de la población son motivos que deben animar la vinculación y participación de las personas a su junta directiva. Una ONG es un medio válido, legítimo de encauzar la solidaridad, el impulso humano de querer hacer el bien. El asunto crucial es que no todas las personas encarnan, ante sí y los demás, los valores del compromiso y la responsabilidad en su pensar, sentir y actuar. Estos prerrequisitos son esenciales, sin no se tienen vano es señalar en un documento competencias, habilidades y destrezas; si se poseen y conservan, la junta directiva es un equipo de trabajo dinámico, creativo, promotor de iniciativas, y generador de valor. Si al compromiso y a la responsabilidad se le suman la entrega generosa del conocimiento profesional, de la experticia, del capital relacional, del tiempo personal y del interés entusiasta de cada miembro, el sentido de pertenencia se fortalece y la junta desarrolla todo su potencial, sin rémoras anacrónicas e inútiles que sobrellevar. Rémoras que permanecen, en muchas juntas, por la inercia, la figuración social y por la falta de decisión de hacer cumplir los estatutos o en aplicar el reglamento de la junta.

El carácter de voluntario(a), sin pretensión de remuneración económica, de un miembro de junta directiva en una ONG, no hace menos exigible, ante sí mismo y los demás, su compromiso y responsabilidad; todo lo contrario, los voluntarios(as) deberían ser el ejemplo a seguir.

Pocas juntas directivas dedican atención, esfuerzos, buscan asesoría externa para establecer el perfil deseado y adecuado del presente y futuro de la organización y de ella misma. La mayoría prefieren conservar los “dinosaurios”, mantenerse en la inmovilidad, en la comodidad del status quo, en las rutinas tranquilizadoras del protocolo formal. Las fuerzas del cambio favorecerán a las pocas y pondrán, en jaque, ¡ojalá! a la mayoría que se resisten a transformarse.

2011-06-10T13:02:00.000-07:00

LA CONSTRUCCIÓN Y EL SEGUIMIENTO A LA AGENDA DE TRABAJO

EN LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG

LUIS JULIÁN SALAS RODAS

SOCIÓLOGO. ESPECIALISTA Y MAGÍSTER EN CIENCIAS SOCIALES

DIRECTOR EJECUTIVO DE LA FUNDACIÓN BIENESTAR HUMANO

Julius34@une.net.co

bienhumano@une.net.co

www.bienhumano.org

Las juntas directivas de las ONG son entes vivos y dinámicos; de acuerdo con los estatutos, las asambleas eligen a las personas que las constituyen. La nueva junta directiva de la organización toma posesión e inicia labores. Son personas elegidas según un perfil previamente definido, tienen unas funciones estatutarias bien establecidas, cuentan con un presidente(a) y un director(a) ejecutivo(a), generalmente con voz pero sin voto, prestos a ejercer un liderazgo compartido, un reglamento interno, un direccionamiento y un plan estratégico conocido por todos Las condiciones objetivas son óptimas para el desarrollo de las actividades de la junta; sin embargo, nada se piensa y se dice del empleo del bien más escaso y valioso: el tiempo.

Del buen uso del tiempo y del real compromiso dependerán que las expectativas y los objetivos de la junta se logren. En la mayoría de las ONG los miembros de la junta son de carácter voluntario, no hacen parte de la nómina, ni se les remunera, ni cumplen un horario y mucho menos tienen una relación de subordinación laboral. Los voluntarios(as) donan tiempo, conocimientos, experticias y relaciones a la organización. Si sumamos las horas presenciales, solo las presenciales, y las multiplicamos por el número de miembros y por el número de reuniones anuales nos arroja un resultado de cientos de horas dedicadas al desempeño individual y colectivo de una función de responsabilidad social. Eso sin hacer el cálculo hipotético de su valor monetario.

¿Qué tanto compromiso asumen los miembros de la junta y que tan eficiente es el uso del tiempo? El compromiso es tanto una declaración pública como personal de hacerse cargo, de responsabilizarse del cumplimiento cabal de una tarea. La voluntariedad del acto no exonera la exigencia de su cumplimiento. Indicadores cuantitativos pueden dar cuenta aparente del compromiso pero es la asunción y la motivación íntima, la que impulsa al voluntario(a), miembro de una junta, a dar más de sí, a ir más allá del protocolo y la formalidad. El compromiso es un factor esencial en el éxito de una junta directiva, como lo es, también, el buen manejo del tiempo en las reuniones ordinarias y extraordinarias. El tiempo se malgasta cuando las sesiones no inician y terminan a la hora indicada, cuando se ocupan los valiosos minutos en leer actas, en el repaso prolongado de lo rutinario, cuando se acumulan los temas pendientes y no se toman las decisiones en la oportunidad debida.

La agenda de trabajo se constituye en la herramienta más eficaz para que la junta directiva pueda cumplir sus responsabilidades en el período de tiempo asignado por los estatutos. Cinco útiles recomendaciones:

P Planear, preparar y evaluar:

La agenda no es una lista de mercado. Así como la organización y la dirección disponen de un plan, la junta directiva debe dotarse de su propio plan; para ello debe destinar, al menos, una jornada en el diseño y formulación de actividades, metas e indicadores. Lo estratégico y lo coyuntural tienen que considerarse, siempre, en el orden del día.

La junta deberá ser convocada por lo menos una vez al mes. El tiempo de duración de cada sesión lo determina el tamaño y la complejidad de la organización; lo recomendable es entre dos y cuatro horas. Iniciar y terminar en los términos establecidos es señal de respeto con el tiempo y los compromisos ajenos. Con anterioridad, mínimo una semana, los miembros deben informarse de los temas a tratar y del tiempo estimado de cada uno de ellos. Corresponde al presidente(a) y al director(a) la preparación de cada sesión, en un momento previo o de prejunta.

La evaluación implica la elaboración de formatos, su procesamiento y análisis. Lo ideal es hacerla semestralmente. Preguntarse qué se cumplió de lo previsto, qué no y por qué, así como establecer medidas correctivas y de mejoramiento.

Una junta apática, que aplaza con frecuencia sus reuniones ordinarias; una junta con baja asistencia, o con dificultades de quórum deliberatorio, está indicando problemas en la composición, en el clima relacional, en la conducción o en el compromiso de sus miembros. Razones que inciden en la planeación y preparación y que ameritan ser evaluadas.

Si la ONG tiene certificación de calidad es fundamental que la junta haga parte del proceso, de los procedimientos y de la auditoría. Como dice el proverbio popular: la palabra enseña pero el ejemplo arrastra.

· Acertada conducción:

Una junta directiva es un equipo de personas con un mandato de gobernabilidad para contribuir al logro de la misión organizacional y su conducción es responsabilidad del presidente(a) y en su ausencia, del vicepresidente(a). La conducción es un ejercicio de poder, ojalá no autocrático sino democrático. Es, cómo no, una práctica de liderazgo. Implica dar la palabra, permitir la participación ordenada de quien quiera expresar su punto de vista, controlar el tiempo, calmar los ánimos cuando estos se exaltan, solicitar conceptos, mantener el respeto y la cordialidad en el trato. Una desacertada elección del presidente(a) conlleva a una inadecuada conducción, o lo que es peor, a la inexistencia de conducción de la junta. Ambas afectan, de manera grave, el desarrollo y cumplimiento de las tareas de su competencia.

· Un tema central en cada reunión:

Decíamos al principio que el tiempo es el bien más valioso y escaso en una junta directiva. Muchos temas son de interés pero la brevedad del tiempo presencial no permite darle curso y ocuparse de ellos a profundidad. Uno de los riesgos frecuentes en la dinámica de las juntas es la de olvidar el foco y dispersar la atención. El precio que se paga, y muy caro, es la pérdida irrecuperable de tiempo, amén de la acumulación de temas pendientes porque no pudieron ser tratados o resueltos. Si la junta logra en cada sesión informarse, debatir, y tomar decisión frente al tema central, o en uno específico, cumple bien con la tarea encomendada. Recordemos que el presidente(a) o la junta en pleno puede delegar asuntos en comités o comisiones, con el fin de que estas rindan después informes. Fijar prioridades y no atiborrar el orden del día son sanos criterios en la construcción de la agenda.

· Correcta y diligente elaboración de actas:

El acta escrita, en folios numerados, es el documento legal que da cuenta a la autoridad pública, a la revisoría fiscal y a la asamblea general ó estamento superior de gobierno de la organización, de los asuntos tratados, de las decisiones, de las asistencias o inasistencias de los miembros, de los salvamentos de voto, de los argumentos en pro o en contra, de los conflictos, y de los consensos de una junta. El secretario(a) es el responsable de su redacción y de que su firma y la del presidente(a) den fe de lo actuado en cada reunión. La claridad, la síntesis y la fidelidad son atributos de una buena secretaría. Las actas no deben ser narraciones literarias, ni expresión de subjetividades, ni su lectura un ejercicio fatigante. Si hay demasiada rotación de los miembros la junta tiende a la desmemoria; si por el contrario prevalece la permanencia de ellos, la memoria tiende a ser selectiva. Las actas son la verdadera memoria, la constancia histórica de la vida institucional, de sus hitos, anhelos, fracasos y desilusiones.

· Oportunidad y calidad de la información:

De una junta directiva no solo se espera que se reúna con regularidad sino que, también, ordene y tome decisiones. Sin información veraz, completa y oportuna no es posible que una junta cumpla con lo esperado. La dirección ejecutiva es la responsable, ante la presidencia, de hacer llegar a los miembros de junta, los informes legales, financieros y sociales pertinentes. Hoy disponemos de la rapidez del correo electrónico para mantener informada a la junta. Es responsabilidad, a su vez, de cada miembro el leer y estudiar los documentos preparados y enviados con antelación a la reunión. Si estos documentos no son leídos, con detenimiento, la participación se mengua, el silencio se instala y otros deciden…

Ocultar, restringir o manipular la información es una práctica dañina de la confianza; corresponde a un estilo autoritario que lesiona la gobernabilidad democrática, la transparencia y la toma oportuna de decisiones. Una práctica condenable que debería sancionarse, por reglamento de la junta directiva, a quien así procede.

· Guardar equilibrio entre lo económico y lo social:

Las ONG colombianas, en cuanto organizaciones con personería jurídica reconocidas por el Estado, tienen responsabilidades tributarias y legales con sus empleados, proveedores y clientes, por lo que deben llevar libros de contabilidad y estados financieros mes a mes. Las exigencias de la sostenibilidad demandan bastante atención de la junta y de la dirección. Pero, una cosa es tener disponibles las cifras del balance, de la ejecución presupuestal y del estado de pérdidas y ganancias, y otra muy distinta es dedicar la mayor parte del tiempo de la junta a su análisis. La información sobre la ejecución presupuestal debe ser recibida por la junta cada mes, en cambio, su estudio detallado, como tema central, puede hacerse trimestralmente.

La junta también deben ocuparse del desarrollo de los programas y proyectos misionales, de las alianzas, redes y relaciones con organizaciones pares, del Estado, de la empresa privada y de las comunidades. Es deseable que en estos asuntos escuche, en algunas sesiones, la voz de los coordinadores o profesionales encargados, y no solo del presidente(a) o de la dirección ejecutiva. La planeación y preparación de la agenda debe dar cuenta del equilibrio temático entre lo económico y lo social.

Hay una tendencia en las juntas a concentrarse en los asuntos internos, lo que en principio es positivo puesto que siempre es benéfico el mayor conocimiento de la organización; pero este celo no puede hacer olvidar el imperativo de conocer el entorno, el contexto en el que se desenvuelve la organización. Es allí donde están las oportunidades y las amenazas, la planeación estratégica nos lo ha enseñado. Hay que incluir en la agenda y dedicar tiempo a temas como los planes de desarrollo, las políticas públicas, la cooperación internacional, la contratación pública, los aspectos gremiales, los avances en ciencia y la tecnología y su aplicación en la organización. En contraprestación al tiempo donado por los miembros de la junta, su participación les aporta nuevos conocimientos, nuevas concepciones, otros mundos. La diversidad de la composición de la junta en cuanto a género, generaciones, profesiones y sectores es cantera para la cualificación personal y colectiva.

En resumen. La construcción y el seguimiento de la agenda no es un asunto de menor importancia, Si queremos tener juntas directivas comprometidas, responsables y exitosas, y no juntas protocolarias o de “florero”, que poco aportan y contribuyen a la generación de valor, al cumplimiento del encargo fiduciario de velar por el buen desempeño y la correcta utilización de la figura de ONG como bien público. Por ello, una buena agenda, requiere tiempo, esfuerzo y disciplina., y no puede ser producto de la improvisación, de los impulsos erráticos o del estado de ánimo de la presidencia y de la dirección ejecutiva.